13
Административные методы используют в своей работе руководящие
кадры. Организационное воздействие руководства основано на действии
утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала (устав, организационная структура, коллективный
договор, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные
инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.). Распорядительное
воздействие руководства выражено в виде приказов, распоряжений,
инструкций, нормирования труда и т.д. и направлено на организацию четкой,
правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.
Среди методов экономического воздействия на персонал главное место
занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и
его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной
квалификации. Материальное стимулирование представлено обычно в виде
премий и материальной помощи.
Способы психологического воздействия являются важнейшими
составляющими психологических методов управления. К способам
психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание,
вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение,
порицание, командование, похвала, просьба, совет и т.д. [31, с. 72].
Система управления персоналом предприятия имеет сложную структуру,
которая схематично представлена в таблице 2 [9, с. 134].
В настоящее время организация эффективной системы мотивации
персонала является одной из наиболее сложных практических проблем
менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются:
– высокая текучесть кадров;
– высокая конфликтность;
– низкий уровень исполнительской дисциплины;
– некачественный труд (брак);
– нерациональность мотивов поведения исполнителей;
14
– слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения и т.д.
Таблица 2
Схема управления персоналом организации
Разработка и
проведение
кадровой
политики
Оплата и
стимулирование
труда
Групповое
управление,
взаимоотношения
в коллективе
Социально-
психологические
аспекты
управления
Принципы
подбора и
расстановки
кадров
Формы оплаты
труда
Вовлечение
работников в
управление на
низовом уровне
Мотивация труда и
творческая
инициатива
Условия найма и
увольнения
Пути повышения
производительности
труда
Рабочие бригады и
их функции
Организационная
культура фирмы
Обучение и
повышение
квалификации
Поощрительные
системы оплаты
труда
Взаимоотношения в
коллективе
Влияние
управления
персоналом на
деятельность
организации
В целом система мотивации труда работников организации выстраивается
из двух составляющих, таких как:
– нефинансовые способы мотивации труда;
– финансовые способы мотивации труда.
Наиболее распространенные нефинансовые способы мотивации труда
работников приведены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Наиболее распространенные нефинансовые способы
мотивации труда работников [40, с. 30]
Нефинансовые способы мотивации труда работников
Льготы по режиму труда и отдыха
Признание заслуг работника, похвала
Материальные нефинансовые вознаграждения
Диалог руководства с коллективом
Корпоративные мероприятия
Повышение статуса сотрудника
15
Тем не менее, основными способами мотивации труда работников
являются именно финансовые методы. Мотивирующая роль денежного
вознаграждения за труд повышается при использовании ряда приемов:
– введения надбавок отдельным работникам на определенный
предстоящий срок за усердие, квалификацию, стаж работы. Это
дополнительные выплаты на предстоящий определенный срок за
соответствующие достоинства и дополнительные трудовые вклады в общую
работу предприятия за предшествующий период (месяц, квартал, полугодие,
год);
– индивидуальных бонусов (поощрительных премий) за выполненную
работу – разовые вознаграждения за отдельные успешные действия и
результаты, превышающие установленный стандарт или норму. Они
мотивируют сильнее, чем надбавки, направляют на конкретные показатели
труда и доступны всем работникам. К этому же способу относится и так
называемый процент с продаж, который устанавливается в оплате труда
торговых работников (при предварительном установлении ее нормы);
– групповых бонусов. Индивидуальное поощрение порой вызывает в
группе зависть, недовольство, мнение о несправедливости, нездоровую
конкуренцию, что затрудняет достижение общей цели. Групповые бонусы –
поощрение группы в целом, что особенно эффективно, если продукт является
результатом тесно взаимосвязанного труда нескольких или многих работников и
если измерить индивидуальный вклад в него трудно. Такой бонус группа будет
делить сама по общему решению поровну или с иным подходом, но всегда
коллегиально [36, с. 48].
Таким образом, учитывая тот факт, что для каждой коммерческой
организации главной целью является достижение максимальной
рентабельности и прибыли, необходимо придавать первоначальное значение
системе управления персоналом. Руководству организаций надо обеспечивать
равновесие между требованиями к эффективному труду работников и системой
мотиваторов к их полному выполнению.
16
1.2. Особенности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла
организации
Концепции жизненного цикла активно используются в практике
менеджмента. Современные исследователи при изучении проблем становления
и развития организации используют модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Авторы
выделяют 11 стадий: ухаживание (формирование идеи), младенчество
(заставить идею работать), «давай-давай», юность, ранний расцвет, поздний
расцвет, упадок, аристократизм, Салем-сити, бюрократизм, смерть [20, с. 60].
На этапе «Ухаживания» организация как таковая не существует, есть
только идея ее возникновения. Главное требование к персоналу – преданность
идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность к
организации. Будущий руководитель проводит мониторинг рынка труда,
разрабатывает функции сотрудников, делает наброски организационной
структуры.
Этап «Младенчества». На данном этапе еще не определена
организационная структура предприятия, должностные инструкции,
продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда.
Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает одно из
последних мест в управленческих процессах организации. Времени на
разработку кадровой стратегии и механизма развития персонала просто нет.
Типичные проблемы стадии «Младенчества» приведены в таблице 3 [38, с. 3].
Таблица 3
Типичные проблемы стадии «Младенчества»
Нормальные проблемы стадии
Аномальные проблемы стадии
1
2
У клиентов возникают проблемы с
продуктом или услугой
Продукты или услуги появляются на
рынке до своей готовности
Чтобы довести продукт или услугу до
готовности, необходимо приложить
усилия
Зацикленность на усовершенствовании
продукта или услуги без проверки на
реальных клиентах
Преследование продаж, которые не
соответствуют основной деятельности
Неспособность преодолеть
отрицательный денежный поток и
закрепиться на рынке
17
Продолжение таблицы 3
1
2
Начальная концепция продукта или
услуги часто становится провальной
Неспособность отреагировать на
провал продукта и развивать более
успешные концепции
Малое количество правил, политик и
систем, регулирующих деятельность
организации
Избыточное количество правил,
политик и систем
Руководство сильно вовлечено во все
происходящие операции и продажи
Руководство не осведомлено о том, что
происходит в компании
Отсутствие полноты и всесторонности
в процессах
Невозможность удержать необходимые
кадры на ключевых позициях
Отсутствие делегирования
Управлением занимается много людей
Быстрое принятие решений,
упускаются важные детали
Медленное принятие решений,
зацикленность на анализе деталей
Этап «Давай-давай». Организации уже имеют свой успешный продукт
или услугу, стремительно растущие продажи и значительный денежный поток,
т.е. она процветает. Деятельность персонала заключается в простом
реагировании на потребности и изменения внешней среды без их соотнесения с
реальными потребностями организации. Учредитель имеет всю полноту власти
и не желает делегировать полномочия. Возможное недовольство несогласных с
таким управлением работников компенсируется относительно высокой
заработной платой. Сотрудники, не способные работать в таких условиях,
увольняются, а в случае отсутствия альтернатив продолжают работать.
Организационная структура еще несовершенна, отсутствует строгая иерархия
сотрудников со строгим разделением обязанностей.
Этап «Юность» характеризуется наличием в организации внутреннего
конфликта между системой делегирования полномочий, необходимостью
замены руководителя и переориентацией целей. Более того, ситуация
характеризуется противоречивостью между целями организации и системами
материального и морального стимулирования работников. Следствием этого
является разработка новых систем материального стимулирования, которые
должны основываться на отказе от субъективных способов назначения
вознаграждения и на переходе к вознаграждению в зависимости от реальных
результатов труда. Для этого необходимо построить систему иерархии и
18
подчиненности, разграничить полномочия, разработать системы оценки
результатов и качества труда. Данные изменения вызывают сопротивление со
стороны «старожилов». Главной управленческой целью организации на этом
этапе должна быть переориентация с количественной составляющей
управления на качественную. Если удается создать действенные
управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то
этап Юности считается успешно пройденным [20, с. 62].
Этап «Расцвет» считается наилучшим состоянием жизненного цикла
организации и характеризуется оптимальным сочетанием управления и
административного контроля. Упорядоченные процессы интегрируются в
функциональные системы; происходит корректировка организационной
структуры, оптимизация распределения полномочий и обязанностей, систем
оценки труда, его оплаты и стимулирования; появляются новые системы
контроля, которые обеспечивают мониторинг результатов труда работников и
своевременно инициируют необходимые корректировки. Организационная
структура определяет полномочия и процессы, функции, должностные
инструкции, иерархию должностей, центры управления, обеспечивает
постоянный процесс согласования миссии, структуры власти. Возникает
организационная культура, предполагающая наличие неписанных, но
соблюдаемых правил, традиций, уважительное отношение к своим по-
требителям и коллегам. Значительное внимание уделяется формированию
условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора;
появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его
карьерой, ротацией кадров.
Этап «Поздний расцвет». Для него характерно разделение интересов
организации и сотрудников, интеграция которых отмечалась на этапе Расцвета;
персонал нацеливается на достижение своих личных целей. Активно
расширяются административные функции, центры власти смещаются,
финансовые и юридические отделы оказывают все большее влияние на
деятельность организации. В принятии решений на первый план выходят
19
юридические и бюрократические аспекты, не приветствуются элементы
интуиции и управленческого опыта. Организация на этапе Позднего расцвета
перестает идти на риск.
Этап «Аристократизм» характеризуется еще более негативным
отношением к изменениям и активным сопротивлением к нововведениям.
Инновации либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Не осваиваются
новые рынки сбыта, не разрабатываются новые продукты или услуги. Персонал
избегает конфликтов и поэтому сопротивляется любым изменениям, которые
могут их спровоцировать. Организационная культура характеризуется
смещением акцентов на межличностные отношения. Значительное внимание
уделяется соблюдению формального стиля в одежде и общении, на
организационном уровне требуется приверженность корпоративным
традициям. Для сотрудников отсутствует возможность выразить мнение,
которое отличается от мнения руководства. Система мотивации ориентирована
на вознаграждение тех, кто выполняет регламентированный список
обязанностей, креативный подход не приветствуется. Большое внимание
уделяется проработке и функционированию систем оценки и контроля, бонусов
и премий, улучшению условий труда. Властная структура на данном этапе
значительно ослаблена административной функцией, руководство становится
неспособным проводить какие-либо изменения внутри организации [38, с. 6].
Этап «Салем-сити» начинается, когда организация становится слишком
старой. Несовпадение целей организации и сотрудников становится явным.
Каждый из сотрудников озабочен достижением своих собственных целей, а
выживание организации персонал больше не заботит. Для данного этапа
жизненного цикла организации характерны активные увольнения топ-
менеджеров. Психология увольнения заключается в том, чтобы убрать
руководителя, в чьем подразделении возникла проблема, вместо того, чтобы ее
устранить. Человеческий фактор больше не считается ни ключевым, ни
актуальным, увольнения происходят вне зависимости от эффективности и
результативности работы персонала. Психологический климат внутри
20
коллектива меняется на негативный. Ситуация сохраняется до тех пор, пока
организацию не объявляют банкротам или она не переходит на следующую
стадию жизненного цикла.
На этапе «Бюрократизма» административная функция является ключевой.
Все процедуры формализованы и находятся под контролем. Кадровая
составляющая отличается высоким уровнем бюрократизации. Характерная
особенность системы управления персоналом – наличие большого количества
административных работников, в чьи полномочия и ответственность входит
управление, но не разрешение проблем и конфликтных ситуаций [38, с. 7].
Таким образом, на протяжении всей деятельности организации
необходимо строить систему управления персоналом с учетом особенностей
стадий ее жизненного цикла, характера организационной структуры, а также
функциональной стратегии управления персоналом.
1.3. Основные показатели оценки эффективность системы управления
персоналом
При анализе эффективности использования персонала предприятия
рассчитываются следующие группы показателей: движения персонала,
производительности труда, эффективности (рентабельности) персонала.
В таблице 4 представлен состав и методика определения показателей
движения персонала [32, с. 137].
Таблица 4
Состав и методика определения показателей движения
персонала организации
Наименование
показателя
Методика оценки и расчета
1
2
1 Численность
принятого персонала
(Р
пр
)
В общее число принятых включаются лица, которые в
отчетном периоде приказом нанимателя о приеме на
работу зачислены в состав работников предприятия.
Отдельно рассчитывается показатель численности
принятого персонала на дополнительно введенные
места
21
Продолжение таблицы 4
1
2
2 Численность
уволенного персонала
(Р
у
)
Отдельно выделяются уволенные по следующим
причинам:
- по сокращению численности;
- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;
- по собственному желанию и соглашению сторон.
3 Общий оборот (О
об
)
упр
об
РРО
.
4 Коэффициент
оборота по приему (
пр
об
К
)
ср
пр
пр
об
СЧР
Р
К
,
где СЧР
ср
– списочная численность работников в
среднем за период.
5 Коэффициент
оборота по
увольнению (
у
об
К
)
ср
у
у
об
СЧР
Р
К
.
6 Коэффициент
общего оборота (К
об
)
у
об
пр
об
ср
упр
ср
об
об
КК
СЧР
РР
СЧР
О
К
7 Коэффициент
текучести (К
тек
)
ср
изл
тек
СЧР
О
К
,
где О
изл
– излишний оборот.
Излишний оборот – это сумма работников, уволенных
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и
уволенных по собственному желанию.
8 Коэффициент
постоянства кадров
(К
пост
)
.г.н
пост
пост
СЧР
Р
К
,
где Р
пост
– количество работников, состоявших в
списках весь год;
СЧР
н.г.
– списочная численность работников на
начало года.
Этот коэффициент характеризует ту часть работников
(из числа состоявших в списках на начало года),
которая оказалась действительно постоянной в течение
отчетного года
9 Коэффициент
восполнения
работников (К
восп
)
у
пр
восп
Р
Р
К
,
у
об
пр
об
восп
К
К
К
.
Если этот коэффициент больше единицы, то
происходит не только возмещение убыли работников,
но и появляются новые рабочие места. Этот
коэффициент иначе еще называют коэффициентом
соотношения принятых и уволенных.
10 Коэффициент
замещения
работников (К
зам
)
ср
упр
зам
СЧР
РР
К
.
При положительной разнице в числителе
напрашивается вывод о том, что часть лиц, принятых
на работу, возмещает уволенных, а другая часть
занимает вновь созданные рабочие места
22
Эффективность использования персонала на предприятии выражается в
изменении производительности труда, результирующего показателя работы
предприятия. Наиболее обобщающим показателем производительности труда
предприятия является среднегодовая выработка продукции одним работником,
которая рассчитывается по формуле
ГВ = ВП : П, (1)
где ГВ – среднегодовая выработка одного работника, р./чел.;
ВП – объем производства продукции, работ, услуг, р.;
П – среднесписочная численность работников предприятия, чел.
Среднегодовая выработка рабочего рассчитывается по формуле
ГВраб = ВП : КР, (2)
где ГВраб – среднегодовая выработка одного рабочего, р./чел.;
КР – среднесписочная численность рабочих предприятия, чел.
Целесообразно провести анализ соотношения темпов роста
производительности труда и оплаты платы. Для расширенного воспроизводства
необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы
роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходит
перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и
соответственно уменьшение суммы прибыли [39, с. 124].
Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок
времени (го, месяц) характеризуется его индексом (I
СЗ
):
0
1
СЗ
СЗ
СЗ
I
. (3)
где СЗ
1
и СЗ
0
– соответственно средняя заработная плата в отчетном и
базисном периодах.
Индекс производительности труда (I
ГВ
) рассчитывается по формуле: