25
нормирования, форм и методов оплаты труда, укреплению дисциплины,
повышению квалификации сотрудников.
На стадии стабилизации остро встает проблема предотвращения ухода к
конкурентам наиболее ценных сотрудников, для ее решения руководству
приходится вводить премии за индивидуальные результаты, заниматься
карьерным планированием. Руководству целесообразно начать подготовку к
сокращению численности организации.
Руководителям организации необходимо четко понимать, что главной
ловушкой, которую следует преодолеть на стадии стабильного развития,
является формализация всех отношений, потеря гибкости организационной
структуры, снижение творческой инициативы персонала.
На этапе стабилизации в большинстве организаций уменьшается
текучесть персонала, что приводит к резкому уменьшению притока новых
сотрудников. В связи с этим на первый план выходит уже не обучение новых
сотрудников (как на стадии быстрого роста), а повышение квалификации
работающих сотрудников [22].
В настоящее время подготовкой квалифицированных и
высококвалифицированных кадров осуществляется в системе средне
профессионального и высшего образования, дополнительного образования и
профессионального обучения, а также обучения на рабочем месте [3].
Программы повышения квалификации и профессиональной
переподготовки – это дополнительное профессиональное образование. На
курсах повышения квалификации совершенствуется или получается новая
компетенция, которая необходима для профессиональной деятельности или
повышения профессионального уровня. Повышение квалификации проводится
в рамках квалификации, которая уже есть у сотрудника [36].
Во время профессиональной подготовки сотрудники получают
компетенции, которые необходимы, чтобы осуществлять новый вид
профессиональной деятельности, т. е. получают новую квалификацию.
26
По времени курсы повышения квалификации бывают от 16 до 500 часов.
Профессиональная переподготовка по времени займет не менее 250 часов.
После благополучной сдачи экзаменов сотрудники получают диплом
установленного образца и право работать по новой специальности. В
профессиональную переподготовку не входит изучение основных учебных
дисциплин, таких как история или математика. Упор сделан на освоение
профессиональных компетенций. Этим переподготовка отличается от второго
высшего образования.
Есть четыре формы повышения квалификации и переподготовки: очная,
очно-заочная, заочная и дистанционная (таблица 2).
Таблица 2
Плюсы и минусы курсов повышения квалификации и
переподготовки
Плюсы
Минусы
Очные
– сможете лично
обсуждать возникшие
вопросы с лектором и
коллегами;
– расширите круг
профессиональных
знакомств;
– приобретете навыки
тайм менеджмента.
– самый дорогой формат;
– потребует много времени не
только на занятия, но и на
дорогу;
– придется подстраивать
рабочий и личный график под
расписание занятий. Не
сможете управлять процессом
обучения;
– не всегда удастся совмещать
с работой;
– есть не в каждом городе.
Очно-заочные и
заочные
– реже, чем при очной
форме, потребуется
посещать учебное
заведение. Меньше
времени и сил потратите
на дорогу;
– сами определяете, когда
заниматься
самоподготовкой.
- придется самостоятельно
разбираться в основном
объеме материала;
– мало личного общения с
преподавателем и коллегами;
– возникнет соблазн
прогулять занятия.
Потребуются сильный
самоконтроль и дисциплина.
Дистанционные
– оптимальное
соотношение «цена-
качество»;
– не тратите время и силы
на дорогу;
– сами решаете, когда, где
и сколько заниматься;
– не нужно отпрашиваться
– не сможете лично обсудить
с лектором вопрос. Связь
только по e-mail;
– нет общения с коллегами в
процессе обучения;
– потребуется
самодисциплина, чтобы
вовремя и успешно закончить
27
с работы;
– развиваете
самодисциплину
обучение.
Рекомендации для руководителей по решению проблем обучения на
стадии стабилизации:
программы обучения должны опираться на разработанные в
компании или типовые стандарты квалификации: описания должностей, модель
компетенций, требуемую модель поведения или стандартизированную работу,
профессиональные стандарты;
обучение следует планировать на основе внутренних бизнес-
планов, а также планов развития персонала;
при составлении плана обучения необходимо выделять ключевые
направления и группы персоналов и выдерживать эти приоритеты на
практике[30].
4. Стадия спада.
Заключительная стадия, завершающая жизненный цикл организации.
Организация стареет, быстро теряет завоеванные рынки, идет сокращение
объемов продукции, численности персонала. Руководством предпринимаются
попытки сохранить стабильность, но, как правило, это не дает результата. В
разделении труда доминирует узкая специализация работников,
изолированность. В мотивации – ориентация на индивидуальные достижения.
В трудовом поведении работники ориентированы не на достижение
результатов, а на соблюдение установленных правил. В организации часто
возникают конфликты, в основе которых лежит поиск виновных в возникших
проблемах.
Основными проблемами периода являются: бюрократизация,
бессмысленный контроль, волокита. Персонал безынициативен, коммуникации
организованы плохо, работники доверяют ни руководству, ни друг другу. Спад
может длиться несколько лет и обычно заканчивается смертью организации.
Лишь немногим организациям удается провести реструктуризацию и начать
новый жизненный цикл [39].
28
Система управления персоналом на стадии спада развития организации
направлена на сокращение расходов, проведение реструктуризации
предприятия. Ее направлениями на данном этапе являются: аттестация,
переобучение, высвобождение работников. Данные мероприятия обычно
сопровождаются повышением дисциплины, введением строгого нормирования,
ужесточением контроля. Проводится замена наиболее неэффективных
руководителей среднего звена. Как правило, подобные меры не дают нужного
результата, так как не приводят к существенным изменениям и заканчиваются
массовым высвобождением и ликвидацией организации.
В качестве более действенных мер управления персоналом можно
рекомендовать:
замена высшего руководства организации на более инициативное и
творческое;
организация притока новых и ротация старых сотрудников,
провести демократизацию процедур управления.
Руководству организации необходимо приступить к формированию
новых проектных команд под наиболее перспективные продукты и направления
деятельности. Режим труда должен стать более свободным, а контроль мягкий,
поощряющим проявление инициативы. Коренным образом должна быть
пересмотрена система стимулирования труда. Для топ-менеджеров следует
ввести индивидуальные системы оплаты, в том числе участие в прибылях,
провести передачу части акций, для основного персонала – использовать
систему учета коллективного вклада.
Существенным образом должна быть изменена организационная
культура, за счет поощрения активности и инициативы, командных методов
работы, развития неформальных коммуникаций. В случае успешной
реализации указанных шагов организация имеет шанс перейти от стадии спада
к своему возрождению и повторению цикла уже на новой основе [22].
На этапе спада происходит снижение всех маркетинговых и финансовых
показателей компании. Рассмотрим несколько малобюджетных или вовсе
29
бесплатных способов обучения сотрудников, наиболее актуальных в условиях
спада:
1. Обучение без провайдера.
Безусловно, в каждой компании есть отличные специалисты, хорошо
знающие продукт, ключевые бизнес-процессы или технологию производства. А
если внутренние эксперты имеют навык передачи знаний, им можно доверить
обучение стажеров и новичков, ознакомление со спецификой производства,
ассортиментных рядов компании. В текущей ситуации результат, полученный
от такого учебного мероприятия, будет гораздо выше, чем от приглашения
теоретиков, пусть даже очень профессиональных. [31]
2. Обучение вместе с партнерами.
В настоящее время уже имеются примеры взаимодействия компаний со
своими поставщиками для организации совместных обучающих мероприятий,
и такой опыт получает распространение. Например, в России в кампусе
«Сбербанка» обучение своих сотрудников могут организовывать партнеры
компании – «Росатом» и «Ростелеком».
3. Онлайн-обучение.
Недорогой способ получить современное образование предлагает
образовательный ресурс Zillion. Здесь есть курсы по менеджменту, маркетингу,
продажам, дизайну, управлению персоналом, презентациям, личному развитию,
PR и др. Особенностью сервиса является система-мотиватор, которая
поддерживает привычку пользователя учиться.
На портале Eduson всех сотрудников компании можно обучать
бесплатно в течение 14 дней.
Freeonlinecourses.ru – это большая подборка бесплатных онлайн-курсов
на русском языке в сфере информатики, бизнеса, финансов.
Похожий ресурс urokionline.com содержит курсы из всех областей
науки; compteacher.ru специализируется на повышении квалификации ИТ-
специалистов. Все указанные выше сервисы практически ежедневно
пополняются новыми курсами. Выбор новых тем осуществляется на основании
30
частных запросов пользователей системы, а также на основе собственной
аналитики трендов бизнес-образования. Правда, имеются некоторые
ограничения: программы обучения, составленные для определенной группы
сотрудников, содержат одинаковый набор тем [31].
4. Корпоративная библиотека.
В настоящее время практика создания корпоративной библиотеки, к
сожалению, еще не получила широкого распространения. Тем не менее, как
экономичный инструмент повышения квалификации она отлично работает.
Главными задачами при внедрении являются поиск ответственного за
комплектование и учет книжного фонда (специалиста, способного в огромном
потоке информации найти самое необходимое, нужное, полезное для
компании) и организация обсуждения тех идей, которые предлагаются в
качественной отраслевой литературе. Полезная литература и аннотация к ней в
достаточном количестве имеются в сети [38].
Рекомендации для руководителей по решению проблем обучения на
стадии спада:
программы обучения должны быть жестко привязаны к комплексу
задач, решаемых для спасения компании;
экономия затрат на обучение должна носить не разрушительный, а
конструктивный характер;
при выборе форм организации обучения отдавать приоритет
следует внутренним форматам, включая наставничество и реализацию внешних
учебных программ силами внутренних преподавателей;
в ряде случаев целесообразно использование вебинаров и
электронных обучающих курсов [39].
Краткие выводы.
От эффективности использования ресурсов зависят конечные
результаты в достижении целей и задач. Для организации персонал является
одним из видов ресурсов, в использовании которого спрятаны значительные
резервы. Опыт успешных фирм показывает, что в условиях высочайшей
31
конкуренции может выжить лишь тот, кто делает основную ставку на четко
выстроенные, отлаженные и действенные системы управления человеческими
ресурсами и бизнес-процессами.
Управление персоналом – это весь комплекс мер, приемов и технологий,
необходимых для эффективной мотивационной установки персонала,
направленной на достижение целей организации.
Таким образом, главная цель управления персоналом заключается в
обеспечении конкурентоспособности и стратегического развития фирмы,
повышения эффективности производства и труда, достижения максимальной
прибыли, обеспечения высокой социальной эффективности функционирования
коллектива.
А главная задача управления персоналом – своевременный выбор
решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве
необходимы для достижения поставленных целей на каждом конкретном
интервале времени.
В настоящее время подходы к управлению персоналом необходимо
рассматривать в совокупности с потребностями организации на каждом
конкретном этапе жизненного цикла.
Понятие жизненного цикла организации было введено еще в 1950 году
Кеннетом Боулдингом. По мнению сторонников данной теории, все
организации в своем развитии проходят последовательно сменяющие друг
друга стадии, составляющие жизненный цикл, от зарождения организации, до
ее смерти. Каждая последующая стадия является следствием и продолжением
предыдущей, и обладает определенными качественными признаками,
отличающими ее от других этапов развития организации.
Оптимальная модель включает четыре стадии состояния организации:
становление организации, развитие, стабилизация, старость. Все другие
состояния более логично рассматривать в качестве промежуточных этапов в
рамках названных выше стадий.
32
Каждая организация появляется на свет, развивается, затем умирает.
Однако, в отличие от живого организма старение не является естественным
принципом организации, оно происходит в результате неумелого управления.
Принимая верные управленческие решения, мы обходим возникающие
ловушки, обеспечиваем восходящее развитие организации, совершая
управленческие ошибки – ведем организацию к преждевременной смерти.
Именно этим можно объяснить, почему одни организации проходят отдельные
этапы и даже весь цикл за месяцы, а у других они длятся долгие десятки и даже
сотни лет.
33
Глава 2. Анализ управления персоналом в ГК «АвтоСЕТЬ»
2.1. Организационно-экономические характеристики объекта
исследования
Группа компаний «АвтоСЕТЬ» – региональная розничная сеть
магазинов самообслуживания и установочных центров, основанная в феврале
2007 года. В группу компаний входит 3 компании с организационно-правовой
формой ООО и 7 ИП.
Все ООО осуществляют свою деятельность на основании Устава. Устав
является документом, регулирующим деятельность общества, наряду с такими
документами, как Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральный
закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими
законодательными и нормативными актами.
Высшим органом управления является общее собрание участников
общества, которое может быть очередным и внеочередным. Все участники
общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие
в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
Каждый участник общества имеет на общем собрании участников число
голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
исполнительным единоличным органом – генеральным директором общества.
При необходимости решения вопросов по текущему управлению
фирмой в отсутствии генерального директора его функции выполняются
заместитель генерального директора.
Деятельность ГК осуществляется на основании внутреннего регламента
и распорядка.
Основным направлением деятельности ГК «АвтоСЕТЬ» является
реализация широкого спектра товаров для автомобилей. Группа компаний
специализируется на продажах автомасел, авто электроники, авто аксессуаров,
расходных материалом для автомобилей.
34
Надежной и качественной работой ГК «АвтоСЕТЬ» заслужила уважение
не только своих партнеров, но и клиентов.
Группа компаний основывает свою деятельность на общечеловеческих
демократических принципах: достоинстве личности, взаимном уважении и
признании права всех клиентов на получение наших товаров и услуг.
АвтоСЕТЬ – это магазины, где для любого автомобиля можно найти все
необходимое, чтобы водителю было удобно и комфортно за рулем.
Группа компаний предоставляет широкий спектр услуг в сфере авто
товаров:
продажа авто товаров;
установочный центр (установка авто электроники, замена
расходных материалов, тонировка, регулировка фар и прочие услуги).
Рассмотрим организационную структуру ГК «АвтоСЕТЬ»,
представленную на Рисунке 1.
Рис. 1. Организационная структура ГК «АвтоСЕТЬ»