35
Генеральный директор без доверенности действует от имени
предприятия, представляет его интересы, в пределах предоставленных прав
распоряжается имуществом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает
доверенности, открывает счета в учреждениях Госбанка, утверждает структуру
и штаты предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех
работников.
Генеральный директор предприятия несет персональную
ответственность за выполнение задач, предусмотренных действующим
законодательством, организует подбор и расстановку специалистов и
сотрудников, их прием и увольнение; обеспечивает создание условий труда;
обеспечивает практическую взаимосвязь с поставщиками.
Заместитель директора организует и обеспечивает деятельность
предприятия, следит за состоянием охраны труда и техники безопасности на
предприятии; ставит цели и задачи отделу продаж; контролирует работу
установочного цеха.
Главный бухгалтер ведет всю финансовую отчетность на предприятии,
составляет квартальные и годовые балансы, информирует о финансовом
состоянии предприятия главных специалистов. Бухгалтерский аппарат
принимает от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты,
проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков,
выполняет другие бухгалтерские операции.
В отделе кадров происходит оформление документов, прием и
увольнение работников, выдача необходимых справок.
Юрист контролирует с юридической стороны правовую деятельность
предприятия, согласовывает все договорные обязательства.
Начальник отдела продаж (НОП) организует и контролирует работу
отдела продаж, участвует в проведении переговоров с партнерами и
корпоративными клиентами; организует работу в общем складе, следит за
поддержанием товарных запасов на определенном уровне, принимает товары
по количеству и качеству, обеспечивает сохранность товарно-материальных
36
ценностей; анализирует отчеты по продажам; формирует планы продаж для ТТ
(торговая точка); выполняет другие функции, связанные с работой на торговых
точках.
Супервайзер контролирует работу ТТ, анализирует показатели,
распределяет планы продаж; выполняет другие функции, связанные с
контролем работы на торговых точках.
Директор магазина (ДМ) организует и контролирует работу магазина,
обеспечивает выполнение плана продаж, KPI, ставит задачи, разрабатывает и
внедряет мотивации, составляет отчетную документацию, участвует в расчете
ЗП, разрабатывает и исполняет план развития торговой точки и
индивидуальных планов продавцов-консультантов (ПК), а также выполняет
другие функции, необходимые для нормального функционирования ТТ.
Заместитель директора магазина (ЗДМ) организует и контролирует
работу персонала, соблюдение стандартов компании; ведет табеля учета
рабочего времени; урегулирует конфликтные ситуации в торговом зале;
выполняет поручения и задачи ДМ.
АХД обеспечивает обслуживание основного персонала, а также
поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии.
Организационная структура отдела маркетинга ГК «АвтоСЕТЬ»
представлена на Рисунке 2.
Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой
политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и
прогнозирования потребительского спроса на продукцию, определяет новые
рынки сбыта и новых потребителей товара, координирует деятельность всех
подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.
Отдел закупок необходим для поддержания на предприятии
достаточного запаса товаров. Он занимается определением потребностей
компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также
поиском новых поставщиков товаров по различным группам. Менеджерам
отдела закупок групп товаров при решении данной задачи предстоит изучение,
37
учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а
также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников,
поиск самого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов
с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.
Рис. 2. Организационная структура отдела маркетинга ГК
«АвтоСЕТЬ»
Маркетолог-аналитик собирает и анализирует информацию о рынке
товаров и услуг, конкурентах и поведении потребителей, успешности
маркетинговой стратегии компании.
Отдел рекламы отвечает за разработку стратегического и тактического
плана рекламы, его финансово-экономического обоснования, а после одобрения
руководством компании, за организацию его реализации. Отдел рекламы
состоит из начальника отдела, бренд-менеджеров по группам товаров,
менеджеров наружной рекламы, менеджеров по созданию и контролю
исполнения планограмм, мерчендайзеров.
38
Бренд-менеджеры занимаются продвижением товаров определенных
торговых марок. Как правило, тех, с поставщиками которых заключены
наиболее выгодные контракты.
Менеджеры наружной рекламы занимаются вывесками, баннерами,
входными группами.
Менеджеры по созданию и контролю исполнения планограмм по
рекомендациям маркетологов-аналитиков создают схемы расстановки товаров в
розничных магазинах сети, а также дают задания мерчендайзерам.
Мерчандайзер расставляет товары в розничных магазинах сети согласно
планогаммам.
Структура маркетингового отдела разнообразна. Однако, прослеживая
системы линейных и функциональных связей можно сказать, что она состоит из
сочетания двух видов: функциональной и организационно-ориентированной на
потребителя.
Функциональные организационные структуры предполагают
делегирование функций маркетинга обособленным отделам. Каждый отдел
ориентирован на выполнение определенных функций, коими являются:
исследование рынка, планирование закупок, организация сбыта, реклама.
Организационная структура, ориентированная на потребителя,
предполагает создание обособленных подразделений в рамках службы
маркетинга, концентрирующих внимание на отдельные группы потребителей.
В этом случае предприятием выпускается однородная продукция, которая
потребляется неоднородными группами потребителей.
Таким образом, сочетая две структуры управления маркетингом можно
выделить следующие достоинства и недостатки:
Таблица 3.
Достоинства и недостатки структуры маркетинга ГК «АвтоСЕТЬ»
Достоинства
Недостатки
39
Простота управления, так как у
каждого сотрудника определенный
круг обязанностей.
Снижение оперативности в
принятии решений в случае
работы на различающихся
рынках разнородной продукции.
Возможность функциональной
специализации работников как
фактор роста их профессиональных
навыков.
Обособленность работы
отдельных подразделений,
борьба за частный интерес, а не
за общий интерес предприятия.
Рыночная деятельность организуется
в соответствии с особенностями
отдельных групп потребителей, что
обеспечивает высокую степень
потребительской удовлетворенности.
Увеличение затрат на
содержание службы
2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала
Практическая значимость анализа количественного и качественного
состава персонала заключается в диагностике системы управления,
действующей в конкретной организации. Результаты данного анализа
позволяют выработать грамотную стратегию развития кадровой политики
компании, выявить слабые стороны, спрогнозировать возможные проблемы, и,
как следствие, решить, каким направлением необходимо заняться в первую
очередь, чтобы улучшить эффективность использования персонала.
Проведем анализ количественного и качественного состава персонала
ГК «АвтоСЕТЬ».
На начало 2018 года численность работников составила 177 человек.
Таблица 4.
Структура персонала ГК «АвтоСЕТЬ» за 2016-2017 гг.
Категория
персонала
2016
2017
2017 г. к
2016 г., %
Чел.
В % к
итогу
Чел.
В % к
итогу
Весь персонал
146
100
177
100
121,2
Высшее
руководство
8
5,5
8
4,5
100
Сотрудники
магазинов
70
47,9
88
49,7
125,7
40
Из них:
Линейное
руководство
15
10,3
21
11,9
140
Работники
магазина
55
37,6
67
37,8
121,8
Сотрудники
установочного
цеха
28
19,2
28
15,8
100
Специалисты
офиса
27
18,5
35
19,9
129,6
Работники
общего склада
6
4,1
8
4,5
133,3
Младший
персонал
7
4,8
10
5,6
142,8
Структура персонала на конец 2017 года в процентном соотношении
наглядно представлена на Рисунке 3.
Из данных таблицы видно, что на конец 2017 года по сравнению с
концом 2016 года общее число сотрудников ГК «АвтоСЕТЬ» увеличилось на 31
человека. В основном это увеличение произошло из-за открытия новой
торговой точки. Прирост также наблюдается у специалистов офиса, работников
общего склада и младшего персонала.
Для всех сотрудников компании это место работы является основным,
внешних совместителей нет. Внутренние совместители не предусмотрены.
Количество персонала соответствует критериям среднего бизнеса.
Рис. 3. Структура персонала на конец 2017 года
4%
12%
38%
16%
20%
6%
4%
Высшее руководство Линейное руководство Младший персонал
Сотрудники установочного цеха Специалисты офиса Младший персонал
Работники общего склада
41
Уровень профессиональной квалификации сотрудников во многом
зависит от возраста и образования. Проведем количественный анализ
кадрового состава по возрасту.
Таблица 5.
Возрастная структура персонала ГК «АвтоСЕТЬ» за 2016-2017 гг.
Возрастная группа, лет
2016, в %
2017, в %
До 25
15,1
15,8
От 25 до 29
32,9
36,2
От 30 до 39
30,1
29,4
От 40 до 49
15,8
11,3
От 50 до 54
4,1
5,1
Старше 55
2,1
2,3
Всего
100
100
В целом возрастная структура на конец 2017 года по сравнению с 2016
годом принципиально не изменилась, что говорит об удовлетворенности
руководства качественным составом персонала.
Проанализируем уровень образования сотрудников ГК «АвтоСЕТЬ» в
разрезе категорий персонала.
Таблица 6.
Структура образования сотрудников ГК «АвтоСЕТЬ» на начало 2018
года в разрезе категорий персонала
Уровень
образования
Высшее
Среднее
специальное
Среднее
Категория
персонала
Высшее
руководство
8
Сотрудники
магазинов
56
31
1
Из них:
Линейное
руководство
20
1
Работники
магазина
36
30
1
Сотрудники
установочного
цеха
6
19
3
Специалисты
офиса
33
2
Работники
общего склада
2
6
Младший
1
8
1
42
персонал
Всего
106
66
5
Исходя из данных таблицы видно, что у большинства сотрудников есть
высшее образование. Высшее и линейное руководство ТТ имеют достаточный
уровень образования для занимаемой должности. Среднее образование у
незначительного числа сотрудников. Среднее специальное образование имеют
в основном сотрудники установочного цеха и работники магазина, что говорит
об их достаточной подготовке для выполнения должностных инструкций.
На рисунке 4 видна структура образования сотрудников.
Рис. 4. Структура образования сотрудников
Проведем анализ персонала организации по стажу работы в разрезе
категорий персонала.
Таблица 7.
Структура стажа сотрудников ГК «АвтоСЕТЬ» на начало 2018 гг. в
разрезе категорий персонала
Стаж
До года
От 1 до 5
От 6 до 10
Более 10
Категория
персонала
Высшее
руководство
8
Сотрудники
магазинов
11
22
36
19
Из них:
Линейное
руководство
1
12
4
Работники
магазина
11
21
24
15
Сотрудники
установочного
цеха
3
6
12
7
Специалисты
офиса
3
9
8
15
Высшее
60%
Среднее
специальное
37%
Среднее
3%
43
Работники
общего склада
1
6
1
Младший
персонал
10
Всего
17
38
62
60
По данным таблицы 7 видно, что сотрудники ГК «АвтоСЕТЬ» имеют
достаточный опыт работы. Наглядно структура стажа сотрудников
представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Структура стажа сотрудников
Проанализируем движение персонала в компании.
Таблица 8.
Анализ движения персонала ГК «АвтоСЕТЬ» за 2016-2017 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2017 г. к 2016 г.
Численность на
начало года, чел.
142
146
102,8
Принято в
течение года,
чел.
58
93
160,3
Выбыло в
течение года,
чел.
54
62
114,8
В том числе
По
собственному
желанию и за
нарушение
дисциплины
52
61
117,3
По иным
причинам
2
1
50
Численность на
конец года, чел.
146
177
121,2
Среднесписочная
144
162
112,5
17
38
62
60
до года
от 1 до 5
от 6 до 10
более 10
44
численность за
год, чел.
Коэффициент
оборота по
приему
0,40
0,57
142,5
Коэффициент
оборота по
выбытию
0,37
0,38
102,7
Коэффициент
текучести
0,36
0,38
105,5
Проанализировав данные таблицы 8 видно, что численность
сотрудников на конец 2017 года выросла на 21,2%, среднесписочная
численность увеличилась на 12,5%, и составила 177 и 162 чел. соответственно.
Увеличение численности сотрудников связано с открытием в 2017 году новой
торговой точки, а также открытием дополнительных офисных вакансий.
Несмотря на положительную динамику увеличения кадрового состава, заметен
очень высокий коэффициент текучести, что, безусловно, оказывает негативное
влияние на развитие компании. Также из таблицы видно, что в основном люди
увольняются по собственному желанию.
2.3. Определение соответствия процесса управления персоналом этапу
жизненного цикла ГК «АвтоСЕТЬ»
Группа компаний «АвтоСЕТЬ» существует на рынке уже более 10 лет.
За это время компания развивалась, открывались новые торговые точки,
осваивались соседние регионы.
Руководство ГК находится в поиске новых идей для выживания фирмы.
На сегодняшний день ГК «АвтоСЕТЬ» дважды проходила стадию становления.
Первый раз в 2007 году, когда только открылась, и в 2012, когда было принято
решение развить новое направление, а именно открыть первый установочный
центр. В течение следующих 3х лет группа компаний прошла заново
следующие стадии жизненного цикла:
Стадия становления:
возникла идея создать установочный центр;
было найдено и место для организации установочного цеха;