26
13.Грамотный маркетинг
14.Эффективная логистика
Возможности
Угрозы
1. Расширение ассортимента для
обслуживания новых потребностей
покупателей; 2. Рост уровня
доходов населения; 3. Внедрение
новых технологий; 4. Развитие
технологий управления
предприятием 5. Расширение
географии присутствия.
1. Снижение квот на ввозимый
алкоголь, рост ввозных пошлин; 2.
Растущее конкурентное давление
со стороны неорганизованной
розницы; 3. Рост влияния торговых
каналов продуктового ритейла; 4.
Снижение покупательской
способности; 5. Привыкание
потребителя, потеря интереса,
более активные действия
конкурентов; 6. Ужесточение
требований к сертификации,
лицензированию; 7. Стагнация
рынка алкоголя.
Именно глубокое понимание специфики продажи алкоголя, накопленный
опыт легли в основу развития сети «Красное и Белое». Был сделан акцент на
двух основных моментах:
• позиционирование как «магазин у дома»;
• низкие цены.
Магазины открывались на первых этажах многоквартирных домов: они
находились в шаговой доступности для потенциальных покупателей, а цены
зачастую были заметно ниже, чем у конкурентов. Предлагаемый формат
самообслуживания повышал удобство покупки. Таким образом, «Красное и
Белое» начало пользоваться спросом, заинтересовало потребителей, даже
несмотря на наличие более именитых продуктовых супермаркетов
всероссийского масштаба. На данный момент компания продает не только
алкоголь, 30% приходится на бакалею, кондитерские изделия, молочную и
мясную продукцию, нонфуд.
В Московской области деятельность осуществляет дочерняя компания
ООО «Лабиринт-М». Ее основные технико-экономические показатели
представлены в таблице 4.
27
Таблица 4
Основные технико-экономические показатели предприятия за
2015-2017 г.г.
Наименование
показателя
2017 год
2016 год
2015 год
Изменение ,%
2016г.
к
2015г.
2017г.
к
2016г.
Выручка (тыс. руб.)
11 237 870
9 741 900
6 672 054
146,0
115,4
Себестоимость
продаж, тыс.руб.
(9 431 860)
(8 456 807)
(5 762 026)
146,8
111,5
Валовая прибыль
1 806 010
1 285 093
910 028
141,2
140,5
Прибыль от продаж
400 510
146 242
182 638
80,1
273,9
Чистая прибыль (тыс.
руб.)
216 022
38 612
112 188
0,34
в 5,6
р
Рентабельность
продаж (прибыли от
продаж в каждом
рубле выручки)
3,6
1,5
2,7
0,6
в 2,4
р
Среднесписочная
численность
работников, чел.
1692
1515
1115
135,9
111,7
Компания демонстрирует рост показателей выручки за анализируемый
период, показатели прибыли и рентабельности за исключением спада в 2016
году на конец анализируемого периода демонстрируют уверенный рост.
Структура управления компанией представлена в таблице 5.
Таблица 5
Структура управления компанией
N
п/п
Руководитель
Зона ответственности
1
Ген.директор
Эффективность работы компании;
соблюдение принятых корпоративных
стандартов; Выполнение планов
развития
2
Исп.директор
Разработка планов развития по
розничному проекту; Эффективность
работы
3
Коммерческий директор
Контроль выполнения планов продаж
по доходной части; Эффективное
управление ассортиментом и полочным
пространством
28
4
Руководитель службы
безопасности
Обеспечение безопасности компании
5
Руководитель отдела
закупок
Разработка ассортиментной, закупочной
и ценовой политики. Организация и
работа менеджеров товарных
категорий;
6
Директор по торговле
Организация и управление торговлей;
Обеспечение качества обслуживания,
соблюдение стандартов компании;
Повышение производительности труда
7
Руководитель отдела
маркетинга
Сохранение и увеличение числа
покупателей: разработка и
осуществление программ лояльности,
отслеживание эффективности
маркетинговых и рекламных акций;
Создание добавленной стоимости
компании за счет построения бренда
8
ITдиректор
Техническая и программная поддержка;
Организация автоматизации бизнес-
процессов компании
9
Финансовый директор
Разработка и внедрение системы
бухгалтерского и управленческого
учета; Создание и контроль
финансового плана; Работа над
повышением доходности компании
10
Директор по производству
Организация и управление
производством; Контроль качества
приготовления полуфабрикатов и блюд
11
Директор по персоналу
Разработка кадровой политики
компании; Обеспечение набора
персонала, его обучение и аттестация;
Разработка программ оценки и
мотивации сотрудников
12
Руководитель отдела по
предотвращению потерь
Охрана и обеспечение порядка на
объектах; Обеспечение безопасности
сотрудников и покупателей; Функция
предотвращения хищения на объектах
13
Региональные директоры
Зона ответственности
Региональные директоры распределены по зонам ответственности. В
подчинении регионального директора находится несколько супервайзеров,
которые в свою очередь курируют закрепленные за ними магазины.
Структура магазина включает основные должности :
1. Администратор/директор магазина.
Обязанности: организация и контроль работы магазина. Подбор
персонала, обучение персонала, контроль, мониторинг. Ведение табеля.
29
2.Специалист ОПП (отдел по предотвращению потерь)
Обязанности: предотвращение потерь магазина, контроль, продажи,
выполнение распоряжений руководителя. Основные обязанности: обеспечение
сохранности товаров, контроль прихода/ухода работников магазина и
предотвращение краж. Также: разгрузка товара. Выкладка определенного
товара на полки. Расстановка приходящей продукции на складе. Контроль и
пробитие товаров на кассе. Прямое участие в продаже с остальными
сотрудниками. Пересчет товара.
3.Продавец-кассир.
Обязанности: ротация и выкладка товара, выполнение распоряжений
руководителя, продажи, мониторинг. Работа в торговом зале, планограммы,
пополнение товара в торговом зале, обслуживание покупателей на кассе.
2.2. Анализ этапов жизненного цикла компании
Развитие организации можно представить в виде жизненного цикла.
Разные стадии также нашли свое отражение в истории развития компании
«Красное и Белое»
1. Рождение идеи. Ухаживание.
Сергей Студенников изначально рассматривал открытие первого
алкомаркета как часть долгосрочной стратегии по созданию целой сети
розничных магазинов. У бизнесмена был накоплен большой опыт работы по
дистрибуции алкоголя. Он начал заниматься этим направлением еще в конце
1980-х годов, во времена дефицита алкоголя в СССР, продолжил бизнес в 90-е
гг., основал собственный «SPS-холдинг» и наладил взаимодействие со
множеством поставщиков, участников алкогольного рынка своего региона.
Что интересно, открытие произошло в момент алкогольного кризиса на
рынке, вызванного запретом импорта продукции из Грузии и Молдавии. В то
же время «Красное и Белое» предлагало широкий ассортимент алкоголя –
сложившаяся ситуация здорово сыграла на руку Студенникову. Было
30
придумано название «Красное и Белое» , которое несло следующий смысл:
«Красное» – вино и лёгкие напитки, а «Белое» – водка и другие продукты с
высокой долей спирта.
2. Младенчество. Становление (стартап)
2006-2007 годы. Первый магазин «Красное & Белое» был открыт в
городе Копейске Челябинской области 11 августа 2006 года. В этом же году
сеть состояла из 8 магазинов, в 2007 году из 38.[27]
Магазины открывались на первых этажах многоквартирных домов: они
находились в шаговой доступности для потенциальных покупателей, а цены
зачастую были заметно ниже, чем у конкурентов. Предлагаемый формат
самообслуживания повышал удобство покупки.
Таким образом, «Красное и Белое» начало пользоваться спросом,
заинтересовало потребителей, даже несмотря на наличие более именитых
продуктовых супермаркетов всероссийского масштаба. По словам самого
Студенникова, из-за своей ценовой политики «Красное и Белое» даже
столкнулось с давлением со стороны других участников рынка – компания
своими предложениями разрушала «статус-кво», в котором вели деятельность
другие продавцы и поставщики.
Тем не менее, фирме удалось закрепиться и начать бурное развитие сети в
городе и области.
3. Давай-давай.
В скором времени ритейлер вышел за пределы своего региона, появившись
в Челябинске, Екатеринбурге, Уфе, Тюмени и других населенных пунктах, как
крупных, так и более провинциальных. Везде «Красное и Белое» находило
своего потребителя и пользовалось спросом. В 2008 году открылось более 3000
магазинов в 39 городах России и каждый магазин получил лицензию на
продажу алкоголя.
Также расширялся ассортимент предлагаемой на прилавках продукции:
помимо алкоголя, покупатели могли приобрести в алкомаркетах мясную,
молочную, табачную продукцию, сладости, десерты, бакалею и
31
непродовольственные товары. Это только повысило популярность сети:
покупатели могли найти здесь и напитки, и закуски, и даже подарки.
4. Юность. Студенников дал мощный толчок развитию компании.
Была создана организационная структура, cтруктура управления персоналом.
Введены стандарты обслуживания и нормативы. Создана своя система оценки
мотивации и стимулирования персонала.
5. Стадия расцвета.
На этой стадии происходит разделяемые всеми видение и ценности;
контролируемая и развиваемая креативность; рост как в продажах, так и в
прибылях; внутриорганизационное взаимодействие. «Красное и Белое» стало
лидером формата алкомаркетов за счет стратегии агрессивного дискаунтера.
Держать низкие цены компания может за счет эффективной логистики. Сеть
управляет 16 распределительными центрами, автопарк превышает
2,1тыс.машин. По последнему показателю сеть уступает только Х5 Retail group
(3 тыс.машин) и Магниту (более 6 тыс.) Ассортимент алкоголя превышает
многие федеральные сети , что позволяет генерировать высокий трафик.
К 2014 году в сеть входило уже 1700 магазинов в 27 регионах, а выручка
составила 47 млрд рублей (2011 — 10 млрд руб, 2012 — 18 млрд руб., 2013 —
29 млрд руб.) К 2015 году выручка составила уже 82 млрд руб. и выросла на
74 %.
В 2015 году в сети «Красное & Белое» насчитывалось более 2,5 тыс.
магазинов в 39 регионах. В том же 2015 году сеть «Красное & Белое» заняла
седьмое место в рейтинге самых быстрорастущих компаний России,
основанного на финансовых результатах за 2011—2014 годы.
Сеть алкомаркетов «Красное & белое» в 2017 году впервые вошла
в десятку крупнейших российских ритейлеров по объему выручки. За 2017 год
оборот компании вырос до 215 млрд руб., что позволило ей разместиться
на восьмой строчке рейтинга, обогнав по размеру выручки «М.Видео», DNS
и «О'кей», по данным «Коммерсант» со ссылкой на рейтинг Infoline.
32
По итогам 2015 года ритейлер занимал 14-ю строчку с оборотом
82,5 млрд руб., год спустя поднялся на 11-е место (145 млрд руб.). За 2016 год
оборот «Красного & белого» вырос ещё на 48,3%. Было открыто в 2016 году
более 850 магазинов «у дома» в 40 субъектах России. Из них больше 1 тыс. —
в Уральском федеральном округе. В 2016 году компания вышла на рынок
Санкт-Петербурга.
На конец 2017 года «Красное & белое» управляла почти 5,3 тыс. магазинов
общей площадью 421,4 тыс. кв. м. Продажи выросли еще на 50% до 215 млрд.
В 2018 году продажи выросли еще на 40%. Сегодня сеть работает более чем
в 50 российских регионах. Состояние Владельца «Красного & белого» Сергея
Студенникова Forbes в 2018 году оценил в $ 950 млн, что соответствует 115-му
месту в рейтинге богатейших бизнесменов России (по данным Bloomberg).[27]
Все магазины сети подключены к Единой государственной
автоматизированной информационной системе (ЕГАИС) Средняя торговая
площадь магазина — 80 кв. м. Ассортимент каждого магазина включает около
700 позиций алкоголя, около 100 пива, 60—70 сигарет, около 300 позиций
сопутствующих товаров (бакалея, кондитерские изделия, соления, консервы
и т. д.)
Одним из секретов успеха компании является грамотное маркетинговое
продвижение, организация продаж.
«Наша стратегия — работа на низкой марже, на грани рентабельности,
но при этом предоставляя высокое качество», - отмечает Сергей Студенников.
1. В алкомаркетах регулярно проводятся различные промоакции и
розыгрыши призов, техники и др. Помимо низких цен на товары, «Красное и
Белое» делает покупателям дополнительные предложения, повышающие
выгодность покупки. Также клиенты могут оформить себе дисконтные карты,
по которым можно получать скидки и накапливать бонусы в зависимости от
потраченных в магазине денег.
33
2. Специалистами разработано мобильное приложение (для систем iOS и
Android), с помощью которого можно определить местонахождение
ближайшего магазина сети, узнать о проводимых акциях и скидках,
просмотреть каталог товаров и др.
3. «Красное и Белое» помогает спланировать корпоративные праздники –
специально для этого на официальном сайте ритейлера можно найти банкетный
калькулятор, с помощью него рассчитать количество
алкогольной/безалкогольной продукции для мероприятия и примерную сумму
затрат при покупке в алкомаркете. Также нужный товар можно
зарезервировать на сайте – он будет отложен на сутки (в выбранном магазине)
для возможности человеку дойти и приобрести его по аукционной или
обыкновенной цене.
Компания на данном этапе стремится получить больше прибыли при
меньших затратах, расширить ассортимент продукции, выйти на новые рынки
сбыта.
На этапе расцвета можно сказать, что у компании установлены четкие
цели, каждый отдел имеет определенные приоритеты и все сотрудники
последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании
приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления
информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания
работает отлажено, как единый механизм.
В январе 2019 года сообщено об объединении компаний «Красное и
Белое», «Дикси» и «Бристоль» в единый розничный бизнес. Бенефициары
группы компаний “Дикси” и компании “Альбион-2002″ (сеть магазинов
“Бристоль”) и бенефициар ритейлера “Красное и белое” договорились об
объединении компаний в единый бизнес.[28]
Под торговыми марками трех сетей сейчас работает более 13 тысяч
магазинов. После их объединения в стране появится третий по обороту
ритейлер. Сейчас впереди — только X5 Retail Group (сети “Пятерочка,
“Перекресток” и “Карусель”) и “Магнит”. После объединения компания будет
34
управлять 13 тысячами магазинов в России. Общая выручка трех сетей в
первом полугодии 2018 года, по данным Infoline-аналитики, составила 312,7
млрд рублей (4,71 млрд долларов).
Аналитик “Райффайзенбанка” Егор Макеев считает, что сети
объединяются для увеличения масштаба деятельности.[29]
По общему количеству магазинов во всех субъектах РФ объединяемые
сети займут почетное третье место с очень небольшим отрывом от лидеров
рынка: на 4% меньше магазинов, чем «Пятёрочек», и всего на 2% меньше, чем
«Магнитов».
По оценкам экспертов, объединяемая сеть может стать лидером по
продажам алкоголя в России с долей около 15%. Сейчас крупнейшим
продавцом алкоголя является X5 Retail Group. Также сделка о слиянии дает ее
участникам усиление позиций и в табачном сегменте.
Для компании «Красное и Белое» объединение даст усиление поддержки и
объединение усилий для более успешного взаимодействия с регулирующими и
силовыми органами, выход на новые рынки, например путём ребрендинга
убыточных магазинов Бристоль\Дикси, получение доли в продовольственном
бизнесе.
Вместе с тем многие аналитики высказывают мнение, что данная
ситуация-это начало спада для компании.
Особенности управления персоналом на данных стадиях жизненного цикла
компании представлены в таблице 6.
Таблица 6
Особенности управления персоналом на разных стадиях
жизненного цикла
Отбор персонала
Система
Вознаграждений
Обучение и
развитие
Трудовые
отношения
Стадия становления
Привлечение
талантливых
специалистов,
Для их
привлечения з/п
устанавливается
на уровне/выше
Определение
требований к
развитию
работников,
Формирование
базовых
ценностей
35
способных идти на риск
рыночной
(возможно
привлечение
«великой идеей»)
начало
планирования
карьеры
Стадия роста
Привлечение и набор
новых сотрудников
Сохранить
необходимость
соответствия
рынку труда,
появляется
проблема
справедливости
з/платы
Определение
потребностей в
обучении, в связи
с развитием
технологий и
расширением
производства
Кадровое ядро
Зрелость.Расцвет
Уточнение критериев
отбора, обновление
персонала
1)корректировка
программ
вознаграждения
2)контроль
издержек на
з/плату
Совершенствовани
е форм и методов
мотивации
персонала
Поддержание
программ
мотивации,
поиск новых
возможностей
и резервов
Итак, мы видим, что обобщенный вариант жизненного цикла предполагает
следующие этапы: этап становления, этап роста, этап зрелости/расцвета. На
каждом из данных этапов существует своя специфика управления персоналом.
Далее рассмотрим систему управления персоналом компании «Красное и
Белое» на данном этапе ее жизненного цикла-этапе расцвета.
.
2.3. Анализ управления персоналом на текущем этапе жизненного цикла
компании
Для повышения конкурентоспособности важно сохранение и развитие
кадрового потенциала, что требует осуществления целенаправленной кадровой
политики, кадрового планирования и проведения определенных мероприятий.
На этапе расцвета в полной мере проявляется прогнозирование и
планирование и контроль загрузки персонала. Должны преобразовываться
системы мотивации и стимулирования персонала, системы оценки
результативности. Главная задача –удержаться на достигнутом уровне.