36
критика присутствует, но он не реагирует, предоставляет большую свободу
действий. Старается решения, ответственность переложить на плечи других.
На формирование стиля руководства и модели поведения руководителя
оказывают влияние следующие факторы:
- жизненный путь руководителя, его опыт;
- цель его жизни;
- уровень сознательности и нравственности;
- опыт предшествующей руководящей работы;
- степень добросовестности;
- психическая и физическая выносливость, работоспособность;
- собственная позиция руководителя по проблемам объекта управления.
Выбор стиля руководителя зависит также от качеств подчиненных, среди
них:
- потребность в самовыражении и автономии;
- вера в возможность влияния на окружение и внешнюю среду;
- зрелость исполнителей, опыт, образование, ответственность.
Для оценки модели поведения генерального директора НАО «СВЕЗА
Кострома» использовалась управленческая решетка Блейка и Моутона, которая
характеризует поведение руководителя и со стороны внимания к производству
и со стороны внимания к человеческому фактору. При этом необходимо
наиболее полно отразить специфику работы объекта исследования. В таблице
17 представлен опросный лист, который был предложен для заполнения
непосредственному руководителю НАО «СВЕЗА Кострома», руководителям
отделов и специалистам. Было опрошено всего 21 человек (АУП). В последней
колонке приводится средний балл, полученный путем суммирования баллов
ответов и деления на количество опрашиваемых.
Для оценки «внимания к производству» необходимо сложить полученные
средние баллы и разделить полученную сумму на количество вопросов в
опросном листе по данному разделу – 18. Получаем 8,6 балла. Для оценки
«внимания к людям» необходимо сложить полученные средние баллы и
37
разделить полученную сумму на количество вопросов в опросном листе по
данному разделу – 12. Получаем 8,2 балла.
Таблица 17
Опросный лист
Область внимания
низкое
среднее
высокое
Средний
балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Внимание к производству
1. Уровень профессиональных
знаний
9,0
2. квалификация
9,0
3. Умеет правильно оценить
ситуацию и увидеть главное
8,2
4. Самостоятелен в оценке
ситуации
8,6
5. Инициативен
9,0
6. Способен видеть последствия
принимаемых решений
8,6
7. Восприимчив к новой
информации, к изменениям
8,6
8. Конструктивно использует опыт
коллектива в принятии решений
8,2
9. Ответственен (добросовестно
выполняет обязанности)
9,0
10.Настойчив (способен доводить
начатое дело до конца)
9,0
11.Наделен качествами лидера
9,0
12.Требователен к себе
9,0
13.Требователен к другим
9,0
14.Способен не терять
самообладание в сложных
ситуациях
8,2
15.Умеет найти нужный стиль
руководства
8,2
16.Готов к оправданному риску
6,4
17.Способен организовать работу
коллектива в сложных
ситуациях
8,2
Внимание к производству
18.Вынослив и работоспособен
9,0
19.Правильно оценивает потенциал
подчиненных и создает условия
для его реализации
6,8
20.Справедлив в оценке
результатов работы
подчиненных
8,0
21.Тактичен в общении, уважает
мнение людей
9,0
22.Умеет слушать и располагает к
общению
9,0
38
Продолжение таблицы 17
Область внимания
низкое
среднее
высокое
Средний
балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Внимание к коллективу
23. Разбирается в людях и верно понимает
мотивы их поведения
8,0
24. Заботится об охране труда и технике
безопасности подчиненных
8,2
25. Умеет использовать потенциал коллектива
для достижения поставленных задач
9,0
26. Авторитетен в коллективе
9,0
27. Заботится о квалификации подчиненных
9,0
28. Умеет расставлять подчиненных с учетом их
опыта, квалификации, возраста и других
особенностей
7,6
29. Умеет поддерживать в коллективе
дисциплину труда
7,0
30. Имеет индивидуальный подход в работе с
людьми
8,2
Таким образом, генеральный директор, как менеджер, руководитель,
относится к типу «организатор». Ему характерен высокий уровень заботы о
процессе деятельности в сочетании с достаточно высоким уровнем заботы о
людях. В действиях руководителя такого типа преобладают демократические
приемы и способы решения производственных и личных задач. При этом
генеральному директору необходимо обратить внимание на некоторые средние
значения, полученные в результате опроса.
Средние значения были получены по следующим показателям:
- правильность оценки потенциала подчиненных и создание условий для
его реализации (6,8);
- умение поддерживать в коллективе дисциплину труда (7,0);
- готовность к оправданному риску (6,4).
В результате установлено, что во главе НАО «СВЕЗА Кострома» -
руководитель автократ. Руководитель-автократ - сильная, волевая личность, на
первое место ставит выполнения производственных, финансовых. показателей,
на втором месте - нужды и потребности подчинённых. Умеет заставить
работать любой коллектив, хорошая дисциплина труда.
39
Отметим, что по теории Адизеса автократичное правление характерно для
начальных этапов развития организации «Младенчества» и частично
«Юности». Но учитывая, что предприятие уже существует определенное время,
то нам необходимо рассмотреть организационную структуру для более четкого
определения этапа жизненного цикла.
Рассмотрим организационную структуру НАО «СВЕЗА Кострома»
(Приложение 1). Последний год на предприятии действует линейно-
функциональная структура управления.
Руководителем первого звена на предприятии является генеральный
директор НАО «СВЕЗА Кострома». Он определяет основные моменты
управленческой деятельности, учетной политики, кредитной политики,
определяет ориентиры деятельности предприятия.
Генеральный директор обладает следующими полномочиями:
- выбирает руководителей подразделений,
- принимает на работу рабочий персонал,
- устанавливает оклады оплаты труда,
- распоряжается бюджетом предприятия,
- в праве увольнять работников по усмотрению,
-контролирует работу всех служащих,
-устанавливает график работы.
Также имеет право принимать определенные решения без согласования с
другими руководителями в пределах правил, установленных организацией.
Руководителями второго звена являются: заместитель генерального
директора по финансовым ресурсам, технический директор, управляющий
директор, заместитель генерального директора по продажам и логистике.
Руководителями третьего звена являются: директор по производству,
начальники всех отделов структурных подразделений предприятия.
Преимущества данной линейно-функциональной структуры:
-четкая система взаимных связей функций и подразделений;
40
-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую
цель;
-ясно выраженная ответственность;
-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Отметим, что формирование отдельных подразделений отдела
транспортной логистики и отдела складской логистики, разветвление
финансовой службы на бухгалтерию и финансовый отдел, появление
юридического отдела – произошло за последний год, что дает основания
полагать, что в настоящее время на рассматриваемом предприятии происходит
окончательное оформление делегирования полномочий.
Если рассматривать особенности делегирования полномочий на
предприятии, то можно отметить следующее: кадровый потенциал на
предприятии очень высок, руководители могут делегировать некоторые свои
полномочия подчиненным, но иногда это делегирование не осуществляется
(хотя оно необходимо, так как руководитель не может объять необъятное,
сделать все одному невозможно). Основной причиной нежелания делегировать
полномочия является боязнь риска; но и подчиненные часто блокируют
процесс делегирования (в основном из-за отсутствия каких-либо стимулов
дополнительной ответственности, а иногда подчиненные не желают сами
решать поставленные проблемы).
Таким образом, анализ организационной структуры показал, что стадия
жизненного цикла НАО «СВЕЗА Кострома» на сегодняшний момент согласно
развитию организационной структуры – это «Юность».
Ведь согласно теории И.Адизеса именно на этапе «Юности»
руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом
самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать
менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и
42
характерно для этапа «Юности» на котором обороты и масштаб деятельности
стремительно растут.
Рассмотрим систему поиска и отбора персонала, используемую в НАО
«СВЕЗА Кострома».
Этапами, предшествующими процессу отбора в НАО «СВЕЗА Кострома»
являются:
определение потребности в кадрах. В НАО «СВЕЗА Кострома»
применяется ситуационное планирование, т.е. анализируется потребность
организации в персонале на конкретный период (квартал, месяц) с учетом
текучести кадров, декретных отпусков и т.д. Общая потребность в персонале
оценивается руководителем соответствующего подразделения на основе
штатного расписания. Руководитель подразделения заполняет заявку на подбор
персонала, в которой отражаются: вакантная должность, профессиональные
обязанности, основные требования к кандидату (пол, возраст, образование,
опыт) и т.д. На каждую должность в НАО «СВЕЗА Кострома» разработаны
должностные инструкции, где указаны конкретные обязанности сотрудника;
подбор кандидатов. На предприятии используются как внешние
(объявления в газетах, Интернете; включение в списки самопроявившихся
кандидатов; привлечение кандидатов через своих сотрудников), так и
внутренние источники удовлетворения потребности в персонале. Подбор
кандидатов осуществляется менеджером по персоналу по резюме, присланным
на электронный адрес. В первую очередь менеджер обращает внимание на
образование, опыт работы, возраст.
После этого начинается непосредственно процесс отбора. Рассмотрим его
поэтапно.
1. Предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу. На
данном этапе определяются кандидаты, с которыми организация готова
работать дальше. Оценивается внешний вид, поведение кандидата, уровень его
образования, возможности его адаптации в коллективе.
43
2. Заполнение анкеты и бланка заявления о приеме на работу. В ней
затронуты основные биографические данные, сведения об образовании,
трудовом стаже. Менеджер по персоналу анализирует внешний вид,
содержание и точность заявительных документов.
3. Собеседование с руководителем организации и руководителем
подразделения. Оно проводится с целью выявления степени соответствия и
готовности кандидата к работе в данной должности и в перспективной
возможности и способности делегирования соискателю полномочий, тем
самым, расширения его функциональных обязанностей. Собеседование
является слабо формализованным и в общем виде включает этапы:
подготовка. Изучается резюме и анкета кандидата, подготавливаются
вопросы лишь самые основные вопросы, которые должны быть затронуты в
ходе собеседования;
собеседование. Прежде всего, оценивается знание кандидатом той
работы, на которую он претендует. Проверяется, насколько претендент
понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические
средства, которыми ему предстоит пользоваться. Руководитель также
определяет, подходит ли кандидат по деловым, личностным, психологическим
качествам; имеет ли потенциальные возможности к осознанию и восприятию
переориентации целей;
принятие решения по результатам – осуществляется руководителем
организации совместно с руководителем подразделения и с учетом мнения
менеджера по персоналу.
4. Проверка кандидатов службой безопасности на отсутствие судимостей,
отсутствие связей с криминальными структурами, отсутствие претензий
предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.
5. Медицинский осмотр - проводится, если работа, на которую
претендует кандидат, предъявляет особые требования к его здоровью (работа
во вредных условиях труда). Если по результатам обследования состояние
44
здоровья кандидата не соответствует предъявляемым требованиям, ему по
возможности предлагают другую вакантную должность.
6. Окончательное решение о приеме кандидата. Принимается по
результатам предыдущих этапов руководителем организации.
Таким образом, отбор персонала при приеме на работу руководство НАО
«СВЕЗА Кострома» проводит по следующим критериям: образование и опыт
работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и
личные качества; перспективные способности к делегированию полномочий
(расширению функциональных обязанностей кандидата); наличие
потенциальных способностей к осознанию и восприятию переориентации
целей; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера
поведения).
Исходя из анализа стадий жизненного цикла и согласно теории
И.Адизеса на этапе «Юности» существуют три основных принципиальных
события: делегирование полномочий; изменение в руководстве;
переориентация целей. В ходе проведенного анализа поиска и отбора
персонала было выявлено, что менеджеры по персоналу и руководители
уделяют особое внимание выше приведенным принципиальным векторам этапа
«Юности» по И. Адизесу.
Рассмотрим механизм адаптации сотрудников, используемый в НАО
«СВЕЗА Кострома».
Адаптация служащих означает предоставление новым сотрудникам
общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих
обязанностей. Эта информация отражает такие вопросы, как включение в
платежную ведомость, оформление пропуска, часы работы и знакомство с
коллегами. Фактически, адаптация представляет собой один из компонентов
процесса социализации новых работников - длительного процесса,
формирование у новых работников тех преобладающих отношений,
стандартов, ценностей и норм поведения, которыми живет компания и ее
подразделения. Первоначальная адаптация призвана облегчить нервное
45
состояние человека в первый рабочий день, равно как и шок реальности,
который он может испытать. Шок реальности связан с различиями между тем,
что работник ожидает от своей работы, и ее реальным характером.
В НАО «СВЕЗА Кострома» программы адаптации варьируются от
краткого представления до длительных, официальных программ. В последнем
случае сотрудникам обычно выдается пособие или отпечатанные материалы,
освещающие такие вопросы, как материалы по ассортименту предлагаемых
товаров и услуг организации, рабочие часы, критерии выполнения работы,
порядок включения в платежную ведомость, порядок отпусков, а также
необходимый набор навыков, условия премирования, политика в отношении
персонала, ежедневные обязанности, обзор организационной структуры и
деятельности компании, нормы безопасности и охраны труда. Эффективность
механизма адаптации позволяет преодолеть и максимально снизить риски
возникновения конфликтных ситуаций между новыми и старыми
сотрудниками в НАО «СВЕЗА Кострома».
Отличительной чертой поведения организации на этом этапе «Юности»
по И.Адизесу являются конфликты (в частности в аспекте «мы и они» (старые
и новые сотрудники)) и разработанный механизм адаптации в НАО «СВЕЗА
Кострома» подчеркивает его принадлежность данному этапу.
Обучение работников происходит прямо на рабочем месте. Старший
работник объясняет все тонкости, все секреты мастерства. Если случается такая
необходимость работника отправляют на обучение, на другое предприятие или
учебный центр. Всю оплату и затраты компания берёт на себя. Для компании
это большой плюс, так как на выходе они получают высококлассных
специалистов, а специалисты работают на благо компании и приносят
существенный доход. В компании также применяется такой метод обучения
персонала как стажировки.
Механизм обучения сотрудников, применяемый в НАО «СВЕЗА
Кострома» коррелирует с этапом интенсивного расширения производства, что
46
соответствует этапу «Юности» на котором обороты и масштаб деятельности
стремительно растут.
Корпоративная культура НАО «СВЕЗА Кострома» бюрократическая.
Такая культура является эффективной, она обеспечивает слаженную четкую
работу всего коллектива, что помогает компании сплотить работников и
нацелить на высокий результат. Такая корпоративная культура позволяет
мобилизовать человеческую рабочую энергию и кооперировать труд
работников при решении сложных проектов, в производстве.
Бюрократическая корпоративная культура НАО «СВЕЗА Кострома»
вполне соответствует автократическим принципам руководителя предприятия.
По теории Адизеса автократичное правление характерно для начальных
этапов развития организации «Младенчества» и частично «Юности».
Рассмотрим особенности сисметы мотивации и стимулирования.
В процессе анализа системы мотивации персонала НАО «СВЕЗА
Кострома» мною было выявлено, что на предприятии используется, в
основном, только материальная сторона мотивации. Система материального
стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются
решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении
материальных благ) сотрудникам. Суть применения материального
вознаграждения в качестве способа мотивации заключается в выплате по
итогам работы денежного довольствия работнику
28
.
На предприятии существуют следующие выплаты персоналу по итогам
отчетного периода: фиксированные, премии за результаты труда, надбавки за
профессионализм (категорию), надбавки за совмещение должностей, за работу
в ночное время и праздники, премирование за выслугу лет.
Основу фиксированной части вознаграждения составляет повременная
оплата труда. В соответствии с ней каждый сотрудник получает почасовую
28
Комаров П.С. Роль мотивации труда персонала / П. Комаров // Управление персоналом. – 2017. - № 12. – С.
с. 30