75
реализовать идеи и инициативы сотрудников.
Сотрудники ОАО «Беларуськалий», имеющие среднюю и низкую ква-
лификацию, выполняющие однообразную рутинную работу зачастую считаю
себя и свой труд незначительными и не приносящими никакой пользы и ре-
зультата. Уровень лояльности к акционерному обществу среди данной катего-
рии сотрудников находится на крайне низком уровне. Поэтому, я считаю, что
начальникам таких работников в обязательном порядке необходимо оказывать
знаки внимания не только выполняемой ими работы, но и непосредственно са-
мой личности своих подчинённых. Сделать это можно, например, спрашивая
мнения своих работников в том или ином вопросе, или в диалоге обращать
внимание на значимость данного работника и его значение как для подразделе-
ния, к которому он относится, так и для всей организации в целом.
Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практиче-
ски все они с разных сторон демонстрируют лояльность персонала, тем самым
раскрывая общую объективную картину на предприятии. Каждый инструмент
эффективен, если используется в сочетании с другими.
При выборе мотивирующих факторов необходимо ориентироваться,
прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы. Так, напри-
мер, человеку, увлекающемуся спортом, предоставление условий для занятия в
тренажёрном зале или посещение спортивных мероприятий будет лучшей мо-
тивацией.
Как оказалось, самым мощным мотивирующим средством трудового по-
ведения человека является интерес к работе. Чем большими знаниями обладает
человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к инте-
ресной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её про-
цесс, а не только оплата за труд. В интересной работе человек раскрывает свои
способности, реализует свой потенциал.
Разработанные рекомендации будут способствовать повышению эффек-
тивности системы управления персоналом, что, в конечном итоге, повысит ре-
зультативность работы, а, следовательно, сделает работу предприятия более
76
стабильной и эффективной, поскольку главным ресурсом любого предприятия
являются люди.
3.1.2 Аттестация рабочих мест как фактор мотивации персонала
На сегодняшний день на ОАО «Беларуськалий» существует проблема
аттестации управленческих работников. Результаты проведённого исследова-
ния показали, что в большинстве случаев это связано со значительным сниже-
нием эффективности действующих систем мотивации. К обстоятельствам, объ-
яснить подобное явление, можно отнести:
отсутствие грамотно разработанных методических основ проведения
аттестации;
отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесто-
ронне оценить их деятельность;
формальностью проведения процедуры аттестации;
отсутствием изменений в системе мотиваций по результатам её про-
ведения.
Очевидно, что проведение аттестации является необходимостью. Только
с её помощью можно более объективно определить ценность каждого работни-
ка для предприятия.
На сегодняшний день в ОАО «Беларуськалий» аттестация проводится
формально, исключительно под воздействием требований соответствующих
нормативных документов или локальных положений, разработанных самим
предприятием. В результате чего не представляется возможным в достаточной
степени оценить деловые и профессиональные качества сотрудников, а, следо-
вательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия.
Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовре-
менную разовую кампанию, по завершению которой всё остаётся без радикаль-
ных изменений.
С моей точки зрения аттестация должна преследовать не только выпол-
77
нение вполне конкретных задач, а именно: совершенствование управления пер-
соналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, опреде-
ление потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и
методов работы самих руководителей, но и разработку и реализацию новых мо-
тивационных моделей, без чего аттестация превращается, как отмечалось выше,
в формальную процедуру.
Главная цель аттестации должна состоять не только в её проведении и
выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной про-
граммы, включающей не только аттестацию самих сотрудников, но и ком-
плексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему
мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической
оснащенности.
Из вышеизложенного следует, что в ОАО «Беларуськалий» необходимо
наладить процедуру проведения аттестации работников, направленной на поиск
резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотруд-
ников в результате своего труда.
Согласно действующих на сегодняшний день в акционерном обществе
нормативно-правовых актов аттестация проводить раз в три года. А вновь при-
бывшие на предприятие сотрудники проходят аттестацию через один год рабо-
ты в должности.
Для проведения аттестации созывается комиссия, состоящая из главных
специалистов акционерного общества. На комиссии с аттестуемым работником
помимо стандартных вопросов предлагаю провести собеседование по следую-
щим направлениям:
степень сложности, качество, объём выполняемых работ;
использование рабочего времени;
элементы новизны и творчества в работе;
отношение сотрудника к повышению профессионально-
квалификационного уровня;
корректность и тактичность во взаимоотношениях, культура поведе-
78
ния;
уровень профессиональных знаний.
По результатам оценки качества работника комиссия выносит заключе-
ние.
Пример оформления проведения аттестации рабочего места представлен
в таблице 11.
Таблица 11
Лист проведения аттестации рабочего места
Наименование
рабочего места
Перечень
работ
Профессия
рабочего
Количественная
оценка условий
труда в баллах
Выводы по
мотивации
труда
1
2
3
4
5
Примечание – Источник: собственная разработка
Таким образом, одним из факторов роста качества труда и оживления
производства является мотивация трудовой деятельности на базе проведения
аттестации рабочих мест.
Оценку рейтинга персонала службы можно проводить методом эксперт-
ной оценки по пятибалльной системе.
Устанавливаются следующие условие оценки экспертами качества пер-
сонала:
качество отсутствует ― 1 балл;
качество проявляется очень редко ― 2 балла;
качество проявляется не сильно, не слабо ― 3 балла;
качество проявляется часто ― 4 балла;
качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно ― 5 бал-
лов.
Пример и перечень показателей оценки работников службы маркетинга
экспертной группой из трёх человек приведён в таблице 12.
Оценку рейтинга проводим по формуле:
79
n
i j
ВijР
1
8
1
, (1)
где i – 1,2 …n – количество экспертов,
j – 1,2…..8 – количество показателей,
Вij – оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе.
В качестве экспертов могут выступить начальники соответствующих
служб или сторонние специалисты.
Таблица 12
Примерный перечень показатель и оценка рейтинга персонала
Показатели для оценки
Иванов
Петров
Сидоров
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Образование
2
2
3
2
2
3
4
4
4
Специальные знания
3
4
3
4
4
4
5
5
4
Итоги работы в бюро
4
3
3
5
5
5
4
2
2
Коммуникабельность
5
2
3
4
4
4
3
3
4
Возраст
1
2
3
2
3
4
2
3
4
Здоровье
5
3
2
4
4
4
4
4
4
Уровень культуры
4
3
3
2
2
2
5
4
4
Организованность
4
3
3
2
2
2
5
4
4
Показатель качества труда
3
3
3
4
5
5
3
4
5
Инициативность
4
5
4
2
3
3
2
2
3
Итого
35
30
30
31
34
36
37
35
38
95
101
110
Средняя арифметическая
оценка
3,2
3,4
3,7
Примечание – Источник: собственная разработка
По результатам рейтинга делаются выводы. Полученные результаты мо-
гут учитывать при премировании работников отдела или при сокращении ра-
ботников или реорганизации службы.
Ниже в таблице 13 приведём примерную шкалу премирования работни-
ков по результатам рейтинга. Использование данной системы премирования
позволит объективно оценивать труд рядовых сотрудников и стимулировать их
к повышению заинтересованности в результатах труда.
80
Таблица 13
Шкала размера премий
Средняя арифметическая отметка
Размер премии к окладу,%
1
2
5,0
50
4,5-4,9
45
4,0-4,4
40
3,5-3,9
35
3,0-3,4
25
2,5-2,9
20
2,0-2,4
20
Ниже 2,0
Не выплачивается
Примечание – Источник: собственная разработка
Количество показателей для оценки может уменьшатся или увеличи-
ваться в случае производственной необходимости.
Но самое главное в процессе проведения аттестации ― это не организа-
ционные решения и выводы по сотруднику, а живое общение непосредственно-
го руководителя с сотрудником. То есть, по сути, сама процедура аттестации
должна представлять собой специальную беседу, обоснованную фактами про-
изводственного поведения, проводимую с учётом корпоративных бизнес-
компетенций. Цель этой беседы ― сообщить сотруднику, что он делает на ра-
боте хорошо, а что плохо. И в результате этой беседы ― мотивировать сотруд-
ника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его произ-
водственный, личностный и профессиональный потенциал.
3.1.3 Тимбилдинг ― инновационный метод управления персоналом
на предприятии
Взаимоотношения в коллективе с уверенностью можно назвать одним из
важнейших факторов, влияющих на производительность труда и успешность
организации. Внутреннее состояние человека, ощущение комфорта, защищён-
ности, принятия и востребованности необходимы для его эмоционального и
физического здоровья. Поэтому, после организации комфортных бытовых
условий труда, построение коллективных отношений стоит на втором месте в
приоритете руководителя.
81
Каждый человек значительную часть своей жизни проводит на работе. И
для того, чтобы сотрудники имели желание приходить и работать в данной ор-
ганизации и данном коллективе нужно создать позитивную и высококачествен-
ную атмосферу. С одной стороны это должна быть рабочая, а с другой ― дру-
желюбная атмосфера. Если человек чувствует себя комфортно социологически
в своём кругу, он не станет менять место работы, даже если его не совсем
устраивает уровень заработной платы. Как показывают исследования в этой об-
ласти, работников организаций зарплата волнует меньше, чем климат в коллек-
тиве и общая организация трудового процесса.
Для успешной деятельности своего предприятия руководитель должен
знать структуру социально-психологических взаимосвязей и управлять работой
коллектива с учётом не только психологии отдельно взятых сотрудников, но и
особенностей групповой психологии.
Работа в коллективе ― это сложный процесс, который требует постоян-
ной поддержки и корректировки на всех стадиях развития группы. Корпоратив-
ные мероприятия, корпоративные тренинги и тимбилдинг как раз направлены
на то, чтобы коллектив превратился в команду или эффективно работающую
группу.
Тимбилдинг (от англ. Team Building – командообразование) ― это ком-
плекс мероприятий, направленный на укрепление команды, улучшение взаимо-
действия в коллективе, выявление коммуникационных проблем с последующим
их устранением.
Основные цели для внедрения тимбилдинга в ОАО «Беларуськалий»
можно сформулировать так:
создать у коллектива чувство единства;
заменить у работников чувство конкуренции на чувство сотрудниче-
ства;
обучить людей эффективно взаимодействовать между собой;
выработать у всех сотрудников понимание и доверие друг к другу;
82
сплотить команду, вывести «командный дух» на более высокий уро-
вень;
укрепить авторитет руководства, используя неофициальные меропри-
ятия;
дать сотрудникам возможность психологической разгрузки.
Одна из важнейших функций тимбилдинга ― выявление несовмести-
мых людей и определение способов их неконфликтного взаимодействия. Меро-
приятия тимбилдинга помогают сплотить команду, выявить потенциальных ли-
деров, формировать и продвигать корпоративный имидж, устанавливать корпо-
ративные ценности и стандарты.
На пути образования коллектив проходит пять стадий развития:
1. формирование;
2. становление;
3. нормирование;
4. зрелость;
5. самоуправление.
Первая стадия ― формирование.
На данном этапе осуществляется подбор работников и их расстановка по
рабочим местам, это период ориентации и знакомства друг с другом. В этот пе-
риод главные усилия руководителя должны быть направлены на достижение
технологического взаимодействия членов группы. На этой стадии велика не-
определённость.
Вторая стадия ― становление.
Именно в этот период проявляются личные качества членов группы.
Они утверждаются в ролях. Глубже осознается общая экономическая заинтере-
сованность в конечных результатах труда.
Использование тимбилдинга на первых двух стадиях развития помогает
решить ряд задач: возможность познакомиться со своими коллегами, вызвать
уважение и доверие между сотрудниками, сформировать управленческую ко-
манду, обучить её технологии совместного принятия решений.
83
Третья стадия ― нормирование.
Руководитель опирается на сознательность и сплочённость коллектива и
является выражением его интересов, помогает в определении норм и ценностей
группы. Сама группа предъявляет требование к стилю и методам управления
руководителя. На этой стадии разумно сочетаются единоначалие и коллегиаль-
ность.
С помощью тимбилдинга на этой стадии решаются главным образом во-
просы, связанные с прослеживанием сильных и слабых сторон в работе своих
отделов, а также определяются новые роли для своих сотрудников.
Многие участники коллектива не всегда могут реализовать свой потен-
циал, а в непринужденной обстановке может раскрыться новый талант, о кото-
ром ни сотрудник, ни его руководитель и не подозревали.
Четвёртая стадия ― зрелость.
На данной стадии основное внимание уделяется разрешению возникаю-
щих в процессе труда проблем и достижению поставленных задач. Это этап вы-
сокого уровня развития. Для коллектива характерна высокая социально-
психологическая совместимость работников, разносторонне проявляются лич-
ные способности и творческий потенциал сотрудников.
Пятая стадия ― самоуправление.
Эта стадия характеризуется единой системой ценностей, норм и взаимо-
приемлемых методов организации труда. Здесь группа имеет право самостоя-
тельно принимать решения. Члены самоуправляемой группы обладают различ-
ными навыками и могут выполнять разные функции, так что их общий опыт
позволяет выполнять объёмные задачи предприятия.
Проведение тимбилдинга на последних стадиях особенно эффективно в
крупных компаниях с достаточно большим количеством проектов, в которые
вовлечены сотрудники различных подразделений. Он также необходим там, где
у каждого подразделения есть свое поле ответственности, и сотрудникам часто
приходится взаимодействовать не только внутри своей структурной единицы,
но и с другими подразделениями компании.
84
В процессе развития коллектива необходимость проведения тимбилдин-
га обусловлена, главным образом, следующим:
необходимостью научить сотрудников работать слажено и согласова-
но;
возможностью случаев связанных с реорганизацией, слиянием или со-
кращением персонала в крупных компаниях;
необходимостью налаживания коммуникаций между центральным
офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделе-
ния;
необходимостью разрешения конфликта руководителей и подчинён-
ных в компании;
необходимостью поддерживать дружеские отношения в коллективе,
предоставлением возможности участникам узнать друг друга в неформальной
обстановке;
вопросами адаптации к сложившемуся коллективу при большом ко-
личестве новых сотрудников и др.
В современных условиях, когда успех предприятия напрямую зависит от
людей, которые его обслуживают, всё больше внимания уделяется персоналу
предприятия. Собрать под одной крышей настоящих профессионалов, предан-
ных интересам предприятия ― задача не из лёгких. Для каждой организации
огромную роль играет её экономический рост, но и не менее важное значение
имеют такие факторы, как сплочённость команды и здоровая атмосфера в кол-
лективе, ведь именно благодаря дружественному настрою и ощущению себя
одной командой повышается работоспособность сотрудников и растёт общая
производительность труда. Достигнуть взаимопонимания и из разрозненного
коллектива превратиться в сплоченную команду помогает совместный корпо-
ративный отдых.
Корпоративный отдых, как разновидность тимбилдинга, ― это не про-
сто совместное времяпрепровождение рабочего коллектива, но ещё и эффек-
тивный инструмент мотивации и сплочения сотрудников. Благодаря корпора-