65
Как видно из таблицы 8, темп роста выручки от реализации превышает
темп роста численности ППП, что привело к увеличению производительности
труда за 2016-2018 годы.
Производительность труда в действующих ценах в 2017 году возросла
на 33,45 % и составила 280,78 тыс.руб. на одного работника предприятия, заня-
того в промышленно-производственной сфере деятельности (в 2016 г. ― 210,4
тыс.руб./чел.). Производительность труда за 2018 год увеличилась на 13,86 % и
составила 319,69 тыс.руб./чел.
Расчёт коэффициента текучести кадров ОАО «Беларуськалий» за 2016-
2018 годы приведен в таблице 9.
Таблица 9
Расчёт коэффициента текучести кадров за 2016-2018 годы
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Темп роста
2017/2016,
%
Темп роста
2018/2017,
%
Среднесписочная
численность, чел.
16 541
16 165
16 300
97,73
100,84
Количество уво-
ленных, чел.
1 248
1 027
1 161
82,29
113,05
Коэффициент теку-
чести кадров
(стр.2/стр.1×100%)
7,55
6,35
7,12
84,11
112,13
Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия
Из представленных данных в этой таблице видно, что за рассматривае-
мый период коэффициент текучести кадров находился на уровне 6-7%. Причи-
ны, которые влияют на текучесть кадров ― это увольнение по статье Трудового
Кодекса за нарушения дисциплины, увольнения в связи с вступлением в силу
приговора суда, по требованию работника, увольнения по соглашению сторон
и по собственному желанию. Такой уровень показателя является естественным
для промышленных предприятий, за счет которого происходит полезное обнов-
ление коллектива.
Из проведённого в данной части анализа следует: ОАО «Беларуськалий»
на рынке труда зарекомендовал себя как надёжный работодатель. Высокая за-
66
работная плата делает работу на ОАО «Беларуськалий» престижной и при-
быльной для жителей города Солигорска. Этим объясняется и низкий уровень
текучести кадров на предприятии. Кадровый потенциал предприятия находится
на стабильном уровне.
Подводя итог по проведённому в представленной главе выпускной ква-
лификационной работе анализу можно сделать следующий вывод: ОАО «Бела-
руськалий» осуществляет свою деятельность на основе грамотно разработан-
ной организационной структуре, которая обеспечивает выполнение всех управ-
ленческих функций и отвечает требованиям производства. Располагая доста-
точной природной сырьевой базой, высоким производственным потенциалом,
высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов, предприятие
имеет все возможности для дальнейшего повышения эффективности производ-
ства, внедрения новой техники и совершенствования технологических процес-
сов, обеспечения высокого качества всех видов работ и конечного продукта.
67
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «БЕЛАРУСЬКАЛИЙ»
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом
ОАО «Беларуськалий»
Актуальность совершенствования системы управления персоналом в со-
временных организациях обусловлена следующими причинами:
1. Значительные изменения в содержании труда, обусловленные исполь-
зованием новой техники, технологий и методов производственной деятельно-
сти. На изменение содержания труда оказал воздействие процесс автоматиза-
ции производства, начавшийся в середине XX века. Он отделил работника от
предмета труда, поместив между ними сложную систему машин и оборудова-
ния. Это освободило человека от большинства механических функций, резко
увеличило долю задач по осмыслению информации. Кроме того, автоматизация
ослабила или полностью устранила прямую связь между интенсивностью труда
и его производительностью. Функции обеспечения непрерывности работы си-
стемы агрегатов, обслуживания и налаживания оборудования вышли на первый
план. Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать
технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции,
оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды дея-
тельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией инди-
вида.
2. Система мотивации, входящая в систему управления персоналом,
ориентированная на выполнение функциональных обязанностей, в последнее
время не даёт того эффекта, который наблюдался в плановой экономике. Это
связано с тем, что изменилась система ценностей, сотрудники предприятий
стремятся получать вознаграждение не за должность, а за квалификацию. Всё
это заставляет руководителей изменять систему мотивации и ориентировать её
на достижение запланированных результатов каждым работником.
3. Внутри организаций существуют значительные различия как между
материнской и дочерними компаниями, так и среди дочерних компаний, обу-
68
словленные различной отраслевой принадлежностью, спецификой выпускае-
мой продукции, стадией жизненного цикла дочерних компаний и другими при-
чинами. Эта ситуация стимулирует разработку таких способов управления пер-
соналом, которые учитывают обучение и рост, а также справедливую оплату
труда всем сотрудникам организации. Кроме того, в связи с усилением между-
народной интеграции отечественных компаний происходит международное
движение персонала. Управление таким персоналом требует расширения суще-
ствующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, кол-
лективных договоров, профсоюзной деятельности.
4. Работники в различных компаниях организации имеют совершенно
разные ключевые компетенции. Даже в рамках одного подразделения сотруд-
ники могут иметь разные задачи, разные обязанности, а также полномочия в
принятии решений. С одной стороны, штатное расписание может решить эту
проблему, но этот способ не применим к организациям с матричной или диви-
зиональной организационной структурой, когда подразделения могут быть со-
зданы под конкретный проект или продукт. В связи с этим, необходимо ориен-
тироваться на индивидуальные особенности должности и уметь дифференци-
ровать мотивационные факторы.
5. Именно в управлении персоналом актуальна проблема корпоративно-
го брэндинга, то есть каждый сотрудник осознаёт свою принадлежность к орга-
низации в целом, а не к отдельной дочерней или материнской компании. Эта
проблема особенно актуальна во вновь создаваемых организациях, где структу-
ра собственности ещё не упорядочена, но у собственников уже есть потреб-
ность в изменении образа мыслей сотрудников.
6. В связи с динамическим развитием экономики и постоянными изме-
нениями в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал организаций
подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обусловливает те-
кучесть кадров, изменения организационных структур, требования к должно-
стям. В таких ситуациях очень важно для управления персоналом вести гра-
69
мотный и всесторонний учёт сотрудников, что позволяет более чётко осу-
ществлять кадровое планирование, а также организацию труда.
Таким образом, в настоящее время в управлении персоналом организа-
ций существует определённая специфика, которую следует учитывать при раз-
работке системы управления трудовыми ресурсами предприятия. Исходя из
этого, совершенствование системы управления персоналом современных орга-
низаций является важной задачей, решение которой в настоящее время необхо-
димо для отечественной экономической теории и практики. Всё вышесказанное
обусловливает актуальность выбранной темы выпускной квалификационной
работы.
Проведённый анализ в предыдущей главе данной работы показывает,
что ОАО «Беларуськалий» осуществляет управление персоналом на достаточно
высоком уровне. Процесс управления персоналом на предприятии довольно
грамотно разработан, но в условиях рыночной экономики он требует постоян-
ного совершенствования.
На основе проведённого анализа в целях совершенствования управления
персоналом ОАО «Беларуськалий» предлагается применять следующие инно-
вационные методы:
повысить лояльность персонала к предприятию;
проводить качественную аттестацию рабочих мест;
внедрить тимбилдинг.
Эффективность от реализации на ОАО «Беларуськалий» предложенных
мною инновационных методов, направленных на совершенствование системы
управления персоналом, является очевидной. Поскольку это позволит руковод-
ству предприятия рационализировать структуру управления и повысить эффек-
тивность использования кадрового потенциала предприятия. Эффективность
управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей и за-
дач во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления
персоналом предприятия, создания эффективного механизма её функциониро-
вания, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми,
70
а также разработки оптимального варианта организационной структуры управ-
ления.
3.1.1 Повышение лояльности персонала как способ повышения
эффективности управления трудовыми ресурсами организации
Независимо от того насколько бы высококвалифицированной и профес-
сиональной ни была управленческая команда, или весь коллектив предприятия,
он не может эффективно функционировать, если его члены не лояльны по от-
ношению к организации.
Лояльность ― это готовность сотрудников тратить свою энергию, годы
жизни, терпеть некоторые неудобства, отстаивать интересы предприятия поми-
мо своих должностных обязанностей, быть носителем только хорошей инфор-
мации об организации, сопереживать неудачам и переносить трудности, радо-
ваться удачам и взлётам.
Известный шведский профессор Йонас Риддерстрале провёл исследова-
ние и доказал, что слишком навязчивая идея руководства организации создать
идеальную команду из верных и преданных кадров только демотивирует самих
сотрудников.
К тому же необходимо осознавать, что не имеет никакого смысла доби-
ваться безусловной преданности от каждого работника предприятия. Акценти-
ровать внимание нужно на перспективных сотрудников, работа которых оказы-
вает непосредственное влияние на результаты деятельности организации.
Чтобы разобраться в данном вопросе, для начала определим, какие при-
знаки отличают лояльного от нелояльного работника. К критериям лояльности
как расположенности и преданности сотрудника организации можно отнести:
следование политике и процедурам организации;
принятие корпоративной культуры и системы ценностей;
отсутствие негативного отношения к предприятию в неформальном
или формальном общении;
71
присутствие командного духа и чувства гордости и причастности к
общему важному делу;
приверженность бренду.
Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:
члены менеджерской команды дают себя переманить компаниям-
конкурентам;
негативно отзываются о предприятии и руководстве;
сотрудники игнорируют политику и процедуры организации, их рабо-
та неэффективна, а показатели ― низкие;
конфиденциальная информация разглашается; служебные контакты
используются для личных целей.
Чтобы стало более понятно, что же из себя какими характерные черты
присущи лояльному и нелояльному сотруднику, обратим своё внимание на со-
держание таблицы 10
Таблица 10
Отличительные черты лояльного и нелояльного сотрудника
Лояльный сотрудник
Нелояльный сотрудник
Оптимист, позитивно настроен на ра-
боту
Раздражительный, пассивный, не
настроен на активную работу
Принимает корпоративную культуру и
политику предприятия
Не доволен свои местом и ролью в ор-
ганизации
Доверительно относится к руководству
Негативно высказывается в адрес
предприятия, руководства, коллег,
клиентов
Работает с полной самоотдачей, ответ-
ственно подходит к выполнению своих
должностных обязанностей, проявляет
инициативу
Работает нехотя, без энтузиазма и
проявления инициативы
Проявляет самостоятельность в работе
Нуждается в постоянном контроле
Оказывает посильную помощь и содей-
ствие начальству и коллегам
Отстранённо держится от коллектива
Проявляет терпение в случае времен-
ных трудностей
Ищет оправдание неудачам, не спосо-
бен на принятие самостоятельных ре-
шений при решении проблемных во-
просов
Примечание – Источник: собственная разработка
72
Оценить лояльность персонала достаточно сложно, поэтому лучше всего
сразу использовать несколько методов оценки вместе для того, чтобы получить
максимально достоверные данные.
К основным методам оценки лояльности сотрудников модно отне-
сти:
1. Оценку текучести кадров. Если коэффициент находится на высоком
уровне ― это говорит о плохой ситуации в коллективе и в таком случае необ-
ходимо искать причину, по которой данная ситуация имеет место. Ведь когда
управленческая стратегия на предприятии грамотно разработана, то и коэффи-
циент текучести кадров находится на стабильном уровне, соответствующем
принятым нормам.
2. Анкетирование и опросы. Для получения искренней и достоверной
информации при использовании данного метода должна соблюдаться аноним-
ность.
3. Встречи один на один. В ходе таких личных бесед, как правило, вы-
ясняется как ощущает себя сотрудник на своём рабочем месте, доволен ли он
обстановкой в коллективе, в каком направлении хотел бы развиваться и т.п. Но
главное, провести такую беседу нужно максимально непринуждённо, чтобы это
не было похоже на допрос. С моей точки зрения, такой метод является наиме-
нее результативным, поскольку большинство сотрудников не станет раскры-
ваться, думая, что в конечном итоге никаких изменений не произойдёт и это
чистая формальность.
4. Наблюдение. Залогом успешного наблюдения является неосведом-
лённость сотрудников, что такое имеет место быть. Иначе результат такого ис-
следования может быть искажён, из-за того что работники буду вести себя на
рабочем месте так как им не свойственно. В результате использования данного
метода можно будет оценить степень лояльности сотрудников и выявить фак-
торы, которые оказывают на него положительное либо отрицательное влияние.
В предыдущей главе данной выпускной квалификационной работы мы
выяснили, что в ОАО «Беларуськалий» коэффициент текучести кадров нахо-
73
дится на уровне 6-7%, что является нормой для промышленного предприятия
такого масштаба. Такой уровень данного показателя можно объяснить тем, что
акционерное общество является самым востребованным работодателем среди
населения Солигорского района и не только из-за довольно высокого уровня
заработной платы. Однако, при использовании остальных перечисленных выше
методов оценки лояльности, мне удалось выяснить, что многие сотрудники не
довольны царящей атмосферой в отделах и подразделениях предприятия, что
негативно сказывается на их лояльности. Этот факт говорит о наличии управ-
ленческих недоработок, и, прежде всего в работе с персоналом.
И поскольку мы выявили, что сотрудники ОАО «Беларуськалий» в не-
которой степени нелояльны по отношению к своему работодателю, ниже мною
предложены мероприятия по повышению уровня лояльности персонала акцио-
нерного общества.
Рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой дея-
тельности персонала ОАО «Беларуськалий»:
1. Совершенствование оплаты труда:
усиление связи заработной платы с результатами труда;
изучение сведений о размере заработной платы у конкурентов;
использование материальных стимулов: система бонусов, премии, кредито-
вание, добровольное медицинское страхование, корпоративное питание, оздо-
ровительные мероприятия, корпоративный транспорт.
Однако, как показывают проводимые в данной области исследования,
материальное вознаграждение как один из методов повышения лояльности пер-
сонала воздействует далеко не на всех сотрудников. Поэтому наряду с исполь-
зованием материальных стимулов руководству ОАО «Беларуськалий» стоит
рассмотреть и другие способы формирования лояльности своих кадров, кото-
рые имеют нематериальное выражение. Поскольку чувство внутреннего ком-
форта на рабочем месте, стабильности и уверенности для большинства специа-
листов акционерного общества находятся на первом месте.
2. Улучшение благоприятной обстановки в коллективе:
74
вовлечение персонала в разработку и совершенствование систем мотивации;
руководителям с большим пониманием относится к своим сотрудникам, не
допускать нагнетённой психологической обстановки в коллективе;
организовывать и проводить совместные выезды «на природу»»
организовывать и проводить корпоративные праздники, «специальные» со-
циальные мероприятия и культурно-развивающие программы для детей со-
трудников (экскурсии, День защиты детей).
Как показывает практика, от благоприятной обстановки на рабочем ме-
сте многое зависит. Для большинства сотрудников ОАО «Беларуськалий»
именно атмосфера доброжелательности, взаимоуважения и взаимовыручки яв-
ляется приоритетным мотивом к качественному и ответственному выполнению
своих должностных обязанностей.
3. Усиление обратной связи:
обеспечение обратной связи руководителя с подчинёнными относительно
удовлетворённости полученным вознаграждением;
объективно и справедливо критиковать сотрудников;
хвалить своих подчинённых;
выражать признание и одобрение в вербальной и письменной форме;
чествовать сотрудников, проработавших 5, 10 и т.д. лет на предприятии;
присуждать отличительные знаки;
выражать общественное признание деятельности человека путём размещения
фотографии и статьи о нём в корпоративной газете;
повышать моральную и материальную удовлетворенность сотрудников, со-
здавать условия для их роста и самореализации, через организацию внутрикор-
поративного обучения на базе собственного учебного центра или привлечённой
обучающей компании;
активно использовать систему наставничества;
привлекать персонал к участию в принятии управленческих решений ― си-
стематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах;