12
анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный
способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые
организация должна удовлетворить для собственного выживания;
3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять
дисфункции.
Описание органического подхода представлено в табл. 5.
Таблица 5
Характеристика условий эффективности и особых затруднений в
рамках органического подхода [9]
Условия эффективности
Особые затруднения
Подчинение целей организации
взаимодействию с окружающей
средой
Неучет социальности организации как
продукта взглядов, идей, норм и
верований
Улучшение управления за счет
внимания к дифференцированным
потребностям людей
Превращение людей в ресурс, который
нужно развивать, в ущерб праву
личности на выбор
Взгляд на организацию с точки
зрения взаимодействия целей,
стратегии, структуры и других
измерений
Предположение о “функциональном
единстве”, когда все органы работают на
благо организма в целом
Выделение различных подсистем
организации
Предположение о том, что работники
должны удовлетворять все свои
потребности через организацию
Учет естественных возможностей в
процессе инновации
Опасность впасть в социальный
дарвинизм
Повышенное внимание к “экологии”
внутри- и межорганизационных
взаимодействий
Ответственность может перекладываться
на внешние причины вместо изменения
курса
Преодоление противоречий, характерных для организационного
подхода к управлению персоналом, позволило сформулировать
следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения
эффективности управления персоналом. [10]
Сравнительная характеристика рассмотренных в работе подходов к
управлению персоналом показана в табл. 6.
13
Таблица 6
Сравнительная оценка этих подходов [11]
Подход
Метафора
Концепция
управления
персоналом
Основные задачи
управления
персоналом
Экономи-
ческий
Механизм
Использование
человеческих
ресурсов
Отбор способных
работников,
стимулирование,
нормирование труда
Органический
Личность
Управление
персоналом
Изучение специфики
потребностей,
разработка различных
программ,
ориентированных на
разные уровни
потребностей (физио-
логический, потребность
в безопасности,
потребность в общении,
потребности в получении
профессио-нального
признания, потребность в
самореализации)
Мозг
Управление
человеческими
ресурсами
Обучение персонала -
углубление как
специализации, так и
универсализации,
создание условий для
максимальной
самоорганизации
сотрудников
Гумани-
стический
Культура
Управление
человеком
Адаптация, развитие
культуры организации -
задание ценностей,
формирование правил и
норм, символизация.
Таким образом, в процессе развития управления как науки
использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.
В настоящее время такие функции как оценка персонала, поиск
необходимых кадров, обучение персонала, да и всю кадровую политику
принято отдавать на аутсорсинг. Это позволяет компаниям экономить на
затратах и иметь в активе хороший коллектив сотрудников. У
14
консалтинговых компаний статья "управленческий консалтинг" является
наиболее доходной. Это говорит о стремительном развитии данной отрасли.
1.2 Характеристики различных этапов жизненного цикла
предприятия
Для исследования о взаимосвязи стадии жизненного цикла
организации и структуры портфеля проектов компании, важно оценить на
каком этапе находится та или иная компания. Существует несколько
различных характеристик компании, которые позволяют определить стадию
ЖЦО, на которой находиться организация, это может быть: возраст
компании, цели компании, изменение выручки и прибыли, стиль управления,
денежный поток
, диверсификация и т.д. 8, с.83
Прежде всего, важно дать определение жизненного цикла организации.
Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это последовательное прохождение
компанией стадий ее развития или деградации, начиная с появления и
заканчивая смертью. Основываясь на данном определении, мы видим, что
каждая компания стремиться проходить этапы жизненного цикла, связанные
с развитием, как можно быстрее, тем самым увеличивая размер и
капитализацию, но предотвратить этап деградации и смерти 25, с.211.
Дальнейшие этапы жизненного цикла организации не рассмотрены
подробно, так как их анализ не входит в рамки данной работы.
Ниже приведена сводная таблица, показывающая взаимосвязь стадии
жизненного цикла, на которой находится организации с целями и стилем
лидерства.
15
Таблица 7
ЖЦО по И. Адизес 17, с.174
Стадия жизненного
цикла организации
Цели организации
Тип лидерства
Выхаживание
Реакция на потребность
paEi
Младенчество
Денежные средства
PaeI
«Давай–Давай»
Сбыт и рыночная доля
PaEi
Юность
Прибыль
pAEi
Расцвет
Сбыть и прибыль
PAEi
Зрелость
Защита доходов
PAeI
Аристократия
ROI
pAeI
Салем Сити
Собственное выживание
–A–i
Бюрократизация
Внешняя и внутренняя
политика/Чудеса
–A–––
Смерть
–––
Основываясь на модели И. Адизеса можно определить на каком этапе
жизненного цикла находится организации. Для этого могут быть
использованы опросник, разработанный И. Адизесом, основой которого
является взаимосвязь между стадией ЖЦО, целями организации, типом
лидерства 39, с.105.
Некоторые исследователи изучали, как сменяются стадии жизненного
цикла российских компаний в зависимости от возраста и количества уровней
иерархии. Так, Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова разделили
компании на 4 кластера.
Таблица 8
Характеристики российских компаний по возрастам 2, с.78
Кластер
Возраст
Кол–во уровней
иерархии
Другие
характеристики
1–й кластер
До 10 лет
Менее 3
Низкий уровень
формализации
2–й кластер
Около 10 лет
4–5
Средний уровень
формализации
3–й кластер
Более 10 лет
4–5
Высокий уровень
формализации
4–й кластер
Более 70–80 лет
5–14
Высокий уровень
формализации
16
Основной недостаток данного подхода, это отсутствие возможности
экстраполировать данные представленные выше, на любые компании, в
любых отраслях, что ставит ограничения на использование этой модели в
данной работе.
Одной из первых работ, направленных на изучение влияния
финансовой стороны компании на стадии ЖЦО, была работа Дикенсона в
2007 году «Движение денежных средства, как характеристика жизненного
цикла организации». Дикенсон разделил кривую ЖЦО на 5 частей,
основываясь на соотношении денежных средств от инвестиционной,
операционной и финансовой деятельностей. Ниже представлена сводная
таблица взаимосвязи денежных потоков и стадий ЖЦО 4, с.99.
Таблица 9
Взаимосвязь денежных потоков по типам деятельности и стадий
ЖЦО 45, с.156
Стадия ЖЦО
Операционная
деятельность
Финансовая
деятельность
Инвестиционная
деятельность
Зарождение
(появления
компании, начало
бизнеса)
Отрицательный
(низкий уровень
выручки,
высокий уровень
расходов)
Положительный
(привлечение
финансовых
средств)
Отрицательный
(высокий уровень
инвестиций в
развитие бизнеса)
Рост (расширение
бизнеса
компании)
Положительный
Положительный
Отрицательный
(продолжающиеся
инвестиции)
Зрелость (фокус
на одном
продукте)
Положительный
Отрицательный
(обслуживание
долга, на
предыдущих
этапах)
Отрицательный
Турбулентность
(слияние и
поглощения,
выход на другие
рынки)
Снижение
денежного потока
Положительный
Положительный или
отрицательный
(компания может
приобретать или
продавать активы в
зависимости от
стратегии)
Спад
Отрицательный
Отрицательный
или
положительный, в
зависимости от
стратегии
17
Основываясь на исследовании Дикенсона, мы можем определить, на
каком этапе ЖЦО находиться компания, базируясь на финансовой
отчетности. Далее в данной работе, будет продемонстрирована взаимосвязь
между стадиями модели Дикенсона и И. Адизеса.
В статье «Пять этапов роста в малом бизнесе»,
выработали ряд
финансовых и нефинансовых характеристик, основываясь на которых
возможно определить стадию ЖЦО на которой находится развивающаяся
компания.
Таблица 10
Модель ЖЦО М. Скотт и Р. Брюс 23, с.77
Параме
тры
Начало
Выживание
Рост
Расширен
ие
Зрелость
Стадия
отрасли
Развивающая
ся,
фрагментиро
ванная
Развивающая
ся,
фрагментиро
ванная
Растущая,
несколько
крупных
конкурент
ов, новые
компании
Растущая,
турбулентн
ость
Рост/турбуле
нтность или
зрелость/спа
д
Основн
ые
проблем
ы
Завоевание
потребителя
Прибыль и
убыток
Управляем
ый рост,
обеспечен
ие
ресурсами
Финансовы
й рост,
поддержив
ающий
контроль
Контроль
издержек,
производите
льность,
рыночная
ниша
Роль
топ–
менедж
еров
Прямой
контроль
Контролирую
щий
наблюдатель
Разделени
е
обязанност
ей и
согласован
ие
Децентрал
изация
Децентрализ
ация
Стиль
управле
ния
Предпринима
тель,
индивидуали
стический
Предпринима
тель,
администрат
ивный
Предприни
матель,
координат
ор
Профессио
нал,
администр
ативный
Отслеживани
е, чтобы не
было
хищений в
компании
Организ
ационна
я
структу
ра
Неструктури
рованная
Простая
Функциона
льная,
централиз
ованная
Функциона
льная/дец
ентрализо
ванная
Децентрализ
ованный
функционал/
продукт
Разрабо
тка
продукт
Нет
Небольшие
Разработка
нескольки
х новых
Инновации
новых
продуктов,
Инновации
продукта
18
а и
исследо
вание
продуктов
исследова
ние рынка
Системы
контрол
я
Простое
ведение
бухгалтерско
го учета
Простое
ведение
бухгалтерско
го учета,
личный
контроль
Системы
бухгалтерс
кого учета,
простой
контроль
через
отчеты
Системы
бюджетиро
вания,
ежемесячн
ых продаж
и отчетов
Система
формального
контроля,
управление
по целям
Основн
ые
источни
ки
финанс
ировани
я
Собственник
и компании,
друзья,
родственник
и
Собственник
и,
поставщики
Банки,
новые
партнеры,
нераспред
елённая
прибыль
Нераспред
еленная
прибыль,
новые
партнеры
Нераспредел
енная
прибыль,
долгосрочны
й долг
Генерир
ование
денежно
го
потока
Отрицательн
ый
Отрицательн
ый/безубыто
чный
Положител
ьный, но
реинвести
рованный
Положител
ьный с
небольшим
и
дивиденда
ми
Генерация
денежного
потока,
более
высокий
дивиденд
Основн
ые
инвести
ции
Здания и
оборудовани
е
Оборотный
капитал
Оборотный
капитал,
расширени
е
внеоборот
ных
активов
Новые
операцион
ные
устройства
Управление
внеоборотны
ми активами
и рыночной
позицией
Основное преимущество данной модели в том, что она объединяет
большинство характеристик, определяющих жизненный цикл организации.
Данная модель является, скорее теоретической, чем практической, что
обосновано подходом к исследованию. В данной работе, будут
использоваться некоторые критерии в формирование интегральной модели
по оценки этапа ЖЦО.
Далее будет разработана модель, которая объединит в себе, описанные
ранее подходы. Для определения жизненного цикла организации будут
использованы следующие характеристики 40, с.145:
1. Стиль лидерства по И. Адизесу.
2. Цели организации по И. Адизесу.
19
3. Финансовые потоки по видам деятельности по В. Дикенсону.
4. Генерация денежного потока по М. Скотт и Р. Брюс.
Это позволит комплексно оценить стадии жизненного цикла для
выработки рекомендации по формированию портфеля проектов.
Как было сказано выше, при движении по кривой жизненного цикла,
организации требуется претерпевать изменения в большинстве бизнес–
процессов, что также касается структуры портфеля проектов и подходов к
формированию этой структуры17, с.87.
В современных условиях ведения хозяйства руководители и работники
торговых предприятий показывают, что внедрения стратегического
управления персоналом в практическую деятельность предприятий
сталкивается с рядом нижеперечисленных проблем:
1.Недостаточный уровень подготовки персонала в сфере
стратегического управления. В современных предприятиях отсутствующие
менеджеры с глубокой подготовкой в сфере стратегического управления, а
те, которые имеют определенные знания в этой сфере, не владеют
достаточными навыками использования инструментов стратегического
менеджмента в практической деятельности.
2.Сопротивление стратегическим изменениям и инновациям. Персонал
в большинстве предприятий не готов к кардинальным изменениям в системе
управления персоналом.
3.Недостаток финансовых ресурсов. На реализацию стратегических
изменений в сфере стратегического управления персоналом предприятиям
необходимы значительные финансовые ресурсы, поскольку стратегический
подход требует коренных перестроек в системе управления персоналом
предприятия.
4.Несовершенство системы мотивации персонала. Большинство
современных предприятий используют лишь отдельные элементы мотивации
персонала, которые не могут стать активным толчком в активизации работы
20
персонала. Несовершенство системы мотивации также обусловливается
недостачей финансовых и других видов ресурсов предприятия.
5.Унижение роли персонала в предприятии. При стратегическом
подходе персонал должен рассматриваться как стратегический ресурс
обеспечения конкурентоспособности предприятия. Однако, в большинстве
предприятий персонала предоставляется второстепенная роль, он
рассматривается лишь как рабочая сила, необходимая для выполнения
конкретных заданий.
6. Несовершенство законодательной базы относительно управления
персоналом. В современном законодательстве не отображены совершенные
механизмы относительно управления персоналом, в результате чего во
многих предприятиях персонал не имеет достойной правовой защищенности.
7.Недостаточная гибкость организационных структур управления.
Большинство современных предприятий имеют линейные, линейно-
функциональные или функциональные организационные структуры
управления, которые не способны быстро реагировать на изменения, которые
происходят во внешней среде. Стратегический подход к управлению
персоналом предусматривает внедрение матричных и проектных
организационный структур управления, которые смогут обеспечить
адекватный механизм реагирования на изменения в стратегическом климате.
8.Несовершенство стиля и методов управления персоналом. Во многих
предприятиях наблюдается авторитарный, бюрократический стиль
управления с использованием преимущественно организационно-
распорядительных методов управления, что не позволяет создать
благоприятную атмосферу для внедрения концепции стратегического
управления персоналом.
9. Недостаточное информационное обеспечение стратегического
управления персоналом. Качественное информационное обеспечение
является предпосылкой успеха предприятия в сфере стратегического
21
управления персоналом. Однако, на сегодняшний день лишь незначительное
количество предприятий владеет необходимым объемом информации, на
основе которой можно принимать и реализовывать адекватные
управленческие решения.
10.Неразвитость корпоративной культуры предприятия. Следствием
авторитаризма или лишнего либерализма во многих предприятиях является
недостаточное развитие корпоративной культуры, призванием которой
должно быть укрепление корпоративного семейства, морально-
психологического климата в коллективе, обеспечение ощущения
причастности к делам предприятия у персонала, который приводит к потере
конкурентных позиций предприятия.
При движении от ранних этапов жизненного цикла, к более поздним,
уровень риска всех типов проектов изменяется, например, на начальном
этапе, даже проекты внутри основного продукта компании могут иметь
высокий уровень риска, вследствие низкого уровня компетенций на данном
рынке.
Таблица 11
Влияние стадии жизненного цикла компании на уровень риска
различных типов проектов 12, с.67
Этап ЖЦ
Типы проектов
Уровень
риска
Выхаживание
Проекты внутри основного продукта
Высокий
Смежные продукты на существующем рынке /
Существующие продукты на смежных рынках
Высокий
Новые рынки
Высокий
Функциональные
Высокий
Младенчество
Проекты внутри основного продукта
Средний
Смежные продукты на существующем рынке /
Существующие продукты на смежных рынках
Высокий
Новые рынки
Высокий
Функциональные
Высокий
«Давай–
Давай»
Проекты внутри основного продукта
Средний
Смежные продукты на существующем рынке /
Существующие продукты на смежных рынках
Средний
Новые рынки
Высокий