62
Ростовцева
Г.В.
1.0
0.77
0.23
1.0
0.73
0.27
Смирнова
Е.П.
1.0
0.79
0.21
1.0
0.77
0.23
Тугушева
Г.Ф.
1.0
0.70
0.30
1.0
0.68
0.32
Обобщенн
ые
показатели
:
1.0
0.75
0.25
1.0
0.73
0.27
Результаты сравнительного анализа позволяют сделать вывод о том,
что специалисты имеющие более высокий коэффициент соответствия
профессиональных и личностных качеств требованиям, как правило, имеют и
более высокие показатели результативности работы с клиентами. Разница
индивидуальных коэффициентов не превышает 20%, причем в сторону
увеличения результативности.
Кроме того, отклонение фактических показателей результативности от
требуемых значений (∆Кохв. = 0.27) говорит о наличии упущенной выгоды
организации, которая в идеале может составлять для данных значений
показателя 0.27 N (у.д.е.).
Где N – общее количество клиентов, обратившихся в организацию за
оцениваемый период;
у.д.е. – условная денежная единица, соответствующая средней норме
прибыли, получаемой организацией с одного клиента.
Сравнительная оценка загруженности персонала организации в течение
рабочей недели позволила не только оценить оптимальность загрузки
персонала и ее соответствие требованиям, но и выявить резервы рабочего
времени по каждому работнику (таблица 28).
63
Таблица 28
Анализ эффективности использования рабочего времени в ООО
«Аквамарин»
№
п/
п
Ф.И.О.
работник
а
Занимаема
я
должность
Коэффиц.
загружен.
требуемы
й
К
з.тр..
Коэффиц
.
загружен
.
i–го
работник
а
К
з.факт.
Коэффиц
полноты
использо
в. раб.
врем
К
р.в.
Резерв
рабочег
о
времен
и
(час)
1
Долгих
А.В.
директор
0.8
0.77
0.96
1.28
2
Мигунова
Ю.Б.
Главный
бухгалтер
0.8
0.65
0.81
6.08
3
Королева
И.В.
продавец
0.8
0.72
0.9
3.2
4
Арабаджи
К.В.
менеджер
0.8
0.70
0.88
3.84
5
Ломаченк
о А.А.
продавец
0.8
0.74
0.92
2.56
6
Зяблов
М.А.
продавец
0.8
0.56
0.7
9.6
Шишкина
Н.В.
продавец
0.8
7
Костина
А.А.
кладовщик
0.8
0.62
0.78
7.04
В целом по организации:
0.68
0.85
33.6
Наибольшую загруженность в организации имеет директор, его
коэффициент полноты использования рабочего времени равен 0.96, что
практически соответствует требованиям. Наименее загружены: главный
бухгалтер и продавец, кладовщик, их коэффициенты соответственно равны
0.7; 0.78 и 0.81. Суммарный резерв рабочего времени за неделю составляет
33,6 часа.
Таким образом, проведенные исследования управления персоналом ,
в части формирования команды проекта в ООО «Аквамарин» позволяют
сделать следующие выводы:
Во-первых, система управления персоналом ООО «Аквамарин», в
целом, обеспечивает решение задач, стоящих перед организацией, но по
64
отдельным показателям не полностью соответствует современным
требованиям.
Во-вторых, организационно – функциональная структура системы
управления персоналом данной организации обеспечивает реализацию
присущих функций управления персоналом только на 59%, причем наименее
полно реализуются функции:
управление социальным развитием;
управление развитием персонала;
управление трудовыми отношениями;
обеспечение нормальных условий труда;
развитие организационной структуры управления.
Перечисленные функции, в свою очередь, оказывают существенное
влияние на мотивацию и эффективность деятельности персонала.
В-третьих, достигнутый квалификационный уровень и уровень
развития личностных качеств работников оказывают прямое влияние на
результативность их работы с клиентами и, соответственно, на получаемую
организацией прибыль. Следовательно, вопросы повышения уровня развития
профессиональных и личностных качеств персонала должны являться одной
из постоянных целей организации.
В-четвертых, в качестве основных направлений совершенствования
системы формирования команды проекта, для обеспечения ее соответствия
современным требованиям целесообразно выбрать следующие:
совершенствование организационно – функциональной
структуры системы управления персоналом;
перераспределение функций и задач, реализуемых в системе
управления персоналом, между должностными лицами организации, исходя
из требований полноты их реализации и оптимальности использования
рабочего времени;
65
разработка и внедрение мероприятий, направленных на
повышение профессиональных и личностных качеств работников до уровня
современных требований;
внедрение в практику работы организации постоянно
действующей системы внутреннего аудита эффективности
функционирования не только системы управления персоналом, но и
организации в целом.
На основании всего вышеизложенного можно заключить, что в
системе управления человеческими ресурсами на предприятии ООО
«Аквамарин», как:
- проблемы с кадровым резервом
- проблемы с планированием обучения, повышения квалификации
персонала
Проблемы с оценкой профессиональной идентичности персонала в
системе отбора и найма.
66
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АКВАМАРИН»
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
системы управления персоналом на современном этапе жизненного
цикла организации
Формирование и поддержка профессиональной идентичности
сотрудников является одной из ключевых задач отдела кадров и руководства
компании, как среднего, так и высшего звена. Большинство ученых, которые
занимаются вопросами идентичности персонала подчеркивают, что
организации обладают большим набором средств для формирования и
поддержания идентичности персонала на должном уровне. Именно поэтому
данный способ предлагается в качестве мероприятия по совершенствованию
системы управления персоналом.
Сократить риск появления негативных последствий низкой
профессиональной идентичности персонала можно уже на этапе отбора
кандидатов, выявляя людей, которые склоны к проявлению нелояльности.
Поэтому при найме на работу необходимо принимать во внимание не только
профессиональные качества, но и устанавливать реакцию человека на
условия работы, его ожидающие, способность проявлять лояльность по
отношению к компании.
Формирование профессиональной идентичности в любой компании
можно разделить на 2 этапа. Первый этап - отсеивание нелояльных людей
при приеме, а второй этап - создание в компании факторов для
формирования профессиональной идентичности.
При приеме на работу необходимо больше уделять внимание
работникам на должности с меньшей зарплатой, женского пола, со средним
специальным образованием, так как они менее лояльны к компании ООО
«Аквамарин».
67
Частота выборов карьерных ориентаций в разных отделах в компании
отличается, т. е. для каждой профессиональной группы имеется своя
специфика карьерных ориентаций. Сотрудникам ООО «Аквамарин» (менее
лояльного, менее молодого, с меньшим уровнем заработной платы) присущи
такие карьерные ориентации, как «автономия», «интеграция стилей жизни»,
«служение» и «стабильность».
Стремление сделать карьеру - неотъемлемое желание человека,
который ориентирован на реализацию своего профессионального
потенциала. Поэтому каждому работнику необходимо осознать карьерные
ориентации и адекватно понимать, чего же он на самом деле хочет достичь в
жизни. Это важно и для того, чтобы профессиональное самоопределение не
оказалось ложным, а его итоги были результативными.
В качестве мероприятий по совершенствованию управления карьерой
персонала ООО «Аквамарин» можно предложить повышение уровня
профессиональной идентичности работников с помощью влияния на
психологические механизмы ее формирования, формирование осознания
работниками отдела внутренних смыслов своей профессии, определение
своих профессиональных возможностей (табл. 29).
Таблица 29
Мероприятия в системе управления персоналом
Наименование мероприятия
Эффективность
Планирование кадрового резерва:
организация аттестации
– обеспечение устойчивых
конкурентных преимуществ
компании в области
человеческого капитала;
– формирование оптимальной
структуры персонала,
способной обеспечить
достижение стратегических
целей компании и увеличения
объема реализации услуг.
Планирование обучения персонала
-Повышение квалификации,
сокращение текучести кадров
Обучающий тренинг по оценке
профессиональной идентичности кандидата
формирование осознания
работниками отдела
68
Наименование мероприятия
Эффективность
на работу
внутренних смыслов своей
профессии, определение
своих профессиональных
возможностей
Достижение стратегических целей компании (получение прибыли,
занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания
нематериальных активов компании, одним из которых является персонал и
его компетенции. Когда в организации появляется потребность создавать
новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям
она формирует и создает новые бизнес процессы. Обеспечивать функционал
данных бизнес процессов должен персонал организации. Таким образом,
перед руководителем предприятия ставится вопрос: подобрать на
сформировавшиеся позиции работников из вне и заниматься их
всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав
индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе
накопленного внутреннего опыта и знаний.
Учитывая, что привлечение менеджеров из вне связано с большими
временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство
компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на
имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный
потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной
проблем является создание системы подготовки собственного кадрового
резерва.
Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов можно
определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных
руководителей, работников организации, обладающих способностью к
управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким
потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к
69
руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие
руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.
Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и
практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления
персоналом. Функция работы с кадровым резервом проходили в своем
развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по
планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым
резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким
потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent
management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent
management).
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный,
системный и плановый характер. Организация этой работ направленна на
обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к
самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким
образом, можно выделить этапы управления кадровым резервом.
Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов.
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе
руководящих кадров;
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв
руководящих кадров;
3. Определение кандидатов в резерв;
4. Принятие решения о включении в резерв;
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с
вышестоящим руководством;
6. Разработка индивидуальных планов развития;
7. Реализация мероприятий по обучению;
8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов
развития;
70
9. Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/
переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового
резерва.
По своему качественному и количественному составу резерв
руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-
штатным структурам с учетом перспектив их развития.
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом
прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в
результате:
- изменения и совершенствования аппарата управления;
- появление дополнительных руководящих должностей,
- выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию,
сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва
каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава
резерва.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать
персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им
мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений,
перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования
кадрового резерва является подробный учет руководящих должностей и
составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. На
каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата.
Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и
стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно
учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность
назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Должностная структура резерва строится по трем уровням управления
– высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной
71
номенклатурой должностей. Должности в аппарате управления замещаются в
соответствии со следующими принципами:
- В низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми
специалистам.
- Во всех звеньях – руководителями и специалистами внутри
организации
- В управленческой элите предприятия – путем сочетания ротации и
ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована,
согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к
претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с
учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации. В
качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж
и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда
бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не
направляются лица со слабым здоровьем. Целесообразно использовать
различные формы подготовки резерва кадров:
- Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя
- Стажировка в должности
- Краткосрочные семинары
- Школы и курсы молодых специалистов
- Обучение в специальных центрах
- Школы руководителей
- Тематические курсы
- Самостоятельное обучение
- Участие в совещаниях, симпозиумах.
Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения
происходит конфиденциально. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат
учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение