52
Таблица 22
Знак денежных потоков по типам деятельности в ООО
«Аквамарин»
Год
Операционный
денежный
поток
Инвестиционный
денежный поток
Финансовый
денежный
поток
Стадия
ЖЦ
2015
+
–
–
Зрелость
2014
+
–
–
Зрелость
2013
+
–
+
Рост
2012
+
–
+
Рост
Таким образом, по итогам анализа портфеля проектов ООО
«Аквамарин» можно сделать ряд выводов:
Во-первых, было рассмотрено детальное прохождение проекта по
этапам его реализации, где видны основные показатели центров
ответственности.
Во-вторых, согласно анализу видно, что компания перешла с этапа рост
ЖЦО на этап зрелость в 2013 году, что обосновано изменением финансового
денежного потока с положительного на отрицательный.
53
2.3 Характеристика существующей системы управления персоналом на
примере ООО «Аквамарин»
Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой
политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия
трудовыми ресурсами.
Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал
коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой
потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах
жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия
необходимы для полной реализации этого потенциала.
Кадровое планирование осуществляется с учетом результатов
планирования других функциональных областей деятельности компании.
Содержание процесса кадрового планирования представлено на рис. 9.
Спрос
Предложение
план
Анализ
ресурсов
Операционный
план, прогноз
деятельности
Анализ
внутреннего и
внешнего
положения
Прогноз спроса и предложения
Анализ использования
персонала
Прогноз нехватки избытка
54
Рисунок 9- Содержание процесса кадрового планирования
ООО «Аквамарин»
Организация труда регулируется Уставом, правилами внутреннего
распорядка, Положением о кадровой службе, договорами персонала,
Договором о материальной ответственности.
Организация труда направлена на осуществление комплекса
организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических
мероприятий, позволяющих осуществлять технологический процесс,
эффективно использовать площади, оборудование и персонал, создавать
благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий
уровень технического обслуживания заказчиков.
Как видно из рисунка 8 потребности в сотрудниках прогнозируются
путем составления прогнозов предложения и спроса и установления
недостатка или избытка сотрудников, который может проявиться в будущем.
Прием и отбор персонала на работу в ООО «Аквамарин» на основании
рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра
занятости и кадровых агентств.
Основным критерием оценки работников является их трудовая
деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными,
План по
персоналу
обучение
переквалификация
Контроль
персонала
55
контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести
ответственность.
Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно
руководителем отдела кадров или его заместителем решают ряд общих задач
и определяет оптимальную численность персонала.
1. Факторы, влияющие на процесс набора кандидатов в ООО
«Аквамарин». Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение
предприятия.
Факторы внутренней среды в ООО «Аквамарин»:
- кадровая политика, то есть принципы работы с персоналом,
стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа
должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.
- образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.
2. Источники набора персонала в ООО «Аквамарин»
Внешний набор включает в себя действия:
- обращение к агентствам по трудоустройству;
- центрам занятости.
Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы
внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях.
В соответствии с ТК РФ работодатель обязан оформлять трудовые
отношения с работником в письменном виде (статья 67 ТК РФ).
В соответствии с должностными инструкциями был проведен анализ
распределения функций системы управления персоналом между
работниками организации (Приложение 1).
56
Результаты анализа показывают, что основным носителем и
реализатором функций управления персоналом в исследуемой организации
является ее генеральный директор. Частично к реализации отдельных
функций, связанных с учетом и информационным обеспечением,
привлекаются бухгалтер и системный администратор, что, как правило, не
входит в содержание их типовых функциональных обязанностей.
Исследование полноты реализации специфических функций
управления показало, что значения показателя полноты реализации
отдельных функций (Кр.i) колеблется в достаточно широких пределах, от
0.33 до 0.8. Обобщенный показатель, отражающий полноту реализации всех
функций системы управления персоналом (Кр.ф) и рассчитываемый по
формуле (1), составил 0.59, что соответствует оценке «удовлетворительно»
при 5–ти уровневой системе оценивания по шкале Харрингтона (табл. 23).
N
i
NiKpфКр
1
/....
(1)
Где Кр.ф. – коэффициент полноты реализации всех функций системы
управления персоналом;
Кр.i – коэффициент полноты реализации каждой специфической (i–ой)
функции системы управления персоналом;
i – номер функции системы управления персоналом;
N – количество специфических функций системы управления
персоналом.
Таблица 23
Шкала Харрингтона реализации оценки специфических функций
управления
Лингвистические
оценки
Бальные оценки
Шкала Харингтона
Отлично
5
0,8–1
Хорошо
4
0,63–0,8
Удовлетворительно
3
0,37–0,63
Плохо
2
0,2–0,37
57
Очень плохо
1
0–0,2
На следующем этапе исследования была проведена оценка
профессиональных и личностных качеств с использованием, рассмотренной
ранее, аттестационной таблицы. Оценка степени соответствия
профессиональных знаний умений и навыков осуществлялась с
использованием должностных инструкций к работникам ООО «Аквамарин».
Аттестационные таблицы заполнялись по каждому сотруднику и в
дальнейшем использовались для расчета показателей степени соответствия
профессиональных и личностных характеристик сотрудников
существующим требованиям.
Обобщенные показатели соответствия конкретных работников
исследуемой организации предъявляемым требованиям (таблица 24)
показывают, что величина показателя определяется многими факторами, но
основными из них являются следующие:
наличие специализированного образования;
наличие опыта работы в процессинговом бизнесе;
глубокие знания реализуемого продукта;
владение основами психологической диагностики
личности;
коммуникабельность, убедительность в общении, умение
строить доверительные отношения с клиентами, и другие факторы.
Таблица 24
Квалификационная характеристика сотрудников ООО
«Аквамарин»
Ф.И.О.
Должность
Образование
Опыт
работы
(лет)
Обобщенный
показатель
(балл)
Долгих А.В.
директор
Высшее
8
Не
оценивался
Мигунова Ю.Б.
Главный
бухгалтер
Высшее
3
Не
оценивался
Королева И.В.
продавец
Высшее
5
Не
58
оценивался
Арабаджи К.В.
менеджер
Высшее
7
751
Ломаченко А.А.
продавец
Высшее
8
853
Зяблов М.А.
продавец
Высшее
4
706
Шишкина Н.В.
продавец
Высшее
2
795
Костина А.А.
кладовщик
Высшее
1
Не
оценивался
Особое внимание при индивидуальной оценке персонала было уделено
исследованию результативности деятельности специалистов организации,
как лиц непосредственно влияющих на объемы продаж и полноту охвата
клиентов.
Для оценки результативности был использован метод наблюдения за
работой каждого специалиста. В ходе наблюдений отслеживались два
основных показателя:
– количество клиентов, обратившихся к каждому специалисту;
По результатам таких наблюдений рассчитывались коэффициенты
полноты охвата клиентов каждым специалистом (Кохв.i =количество
клиентов, обслуженных/количество клиентов, обратившихся) за каждый день
наблюдения.
По окончании наблюдений были рассчитаны усредненные
коэффициенты, по величине которых можно судить о результативности
работы оцениваемых специалистов.
После завершения наблюдений и расчета усредненных показателей
полноты охвата клиентов, отражающих результативность работы каждого
специалиста, был проведен сравнительный анализ показателей, полученных в
процессе аттестации работников (таблица 24) с показателями
результативности их работы (таблица 25)
Таблица 25
59
Сравнительный анализ показателей аттестации и
результативности специалистов отдела ООО «Аквамарин»
№
п/п
Ф.И.О. специалиста
Обобщенный
показатель
аттестации
(балл)
Средний К
охв.i
за период
наблюдения
1
Ростовцева Г.В.
767
0.73
2
Смирнова Е.П.
788
0.77
3
Тугушева Г.Ф.
696
0.68
Результаты анализа позволяют сделать вывод о наличии прямой связи
между показателями соответствия работников предъявляемым требованиям и
показателями результативности их работы.
На заключительном этапе оценки показателей функционирования
системы управления персоналом оценивались показатели загруженности
каждого работника в течение рабочего дня. Оценка производилась в течение
стандартной рабочей недели с использованием метода «фотографии»
рабочего дня. Результаты оценки (таблица 25) показывают, что наибольшую
загруженность имеют директор организации и специалисты.
Однако данные показатели в организациях не являются постоянными в
течение года. Так как спрос на услуги подвержен значительным сезонным
колебаниям, что соответственно приводит к значительным изменениям
нагрузки на персонал.
Таблица 26
Показатели загруженности персонала ООО «Аквамарин»
№
п/
п
Ф.И.О.
работни
ка
Занимаем
ая
должност
ь
Суммарно
е
время
выполнен
ия
производс
тв.
функций
(час)
Бюдже
т
рабоче
го
времен
и
за
недел
ю
(час)
Коэффиц.
загружен.
Оптимальн
(норматив)К
з
.опт.
Коэффи
ц.
загруже
н.
i–го
работни
ка
К
з.факт.
1
Долгих
А.В.
директор
30.8
40
0.8
0.77
2
Мигунова
Главный
26
40
0.8
0.65
60
Ю.Б.
бухгалтер
Королева
И.В.
продавец
28
40
0.8
0,71
3
Арабадж
и К.В.
менеджер
28.8
40
0.8
0.72
4
Ломачен
ко А.А.
продавец
28
40
0.8
0.70
5
Зяблов
М.А.
продавец
29.6
40
0.8
0.74
6
Шишкина
Н.В.
продавец
22.4
40
0.8
0.56
7
Костина
А.А.
кладовщик
24.8
40
0.8
0.62
Оценка соответствия командной организации современным
требованиям производилась по всем показателям функционирования
организации, выявленным и оцененным в процессе исследования (таблица
26).
Таблица 26
Сравнительная оценка полноты реализации функций в команде
ООО «Аквамарин»
№
п/п
Реализуемые функции
Требуемый
К
р
Фактический
К
р.i
Отклонение
от
требований
∆К
р.i
1
2
3
4
5
1
Планирование,
прогнозирование и
маркетинг персонала
1.0
0.75
0.25
Продолжение таблицы 26
1
2
3
4
5
2
Управление наймом и
учетом персонала
1.0
0.67
0.33
3
Управление трудовыми
отношениями
1.0
0.5
0.5
4
Обеспечение нормальных
условий труда
1.0
0.5
0.5
5
Управление развитием
персонала
1.0
0.42
0.58
6
Анализ, развитие и
управление мотивацией
поведения персонала
1.0
0.8
0.2
7
Управление социальным
развитием
1.0
0.33
0.67
61
8
Разработка и развитие
организационной структуры
управления
1.0
0.5
0.5
9
Правовое обеспечение
системы управления
персоналом
1.0
0.75
0.25
10
Информационное
обеспечение системы
управления персоналом
1.0
0.6
0.4
Средний показатель системы
Кр.ф.
1.0
0.59
0.42
Результаты сравнительной оценки показывают, что наибольшие
отклонения коэффициента полноты реализации соответствуют функциям:
– управление социальным развитием;
– управление развитием персонала;
– управление трудовыми отношениями;
– обеспечение нормальных условий труда;
– развитие организационной структуры управления.
Анализ распределения функций и задач между должностными лицами
показывает, что 81% всех задач, составляющих содержание исследуемых
функций, возложен на директора, 13% задач выполняет его заместители, 6%
задач – менеджер, то есть, специалисты по работе с клиентами в реализации
функций и задач по управлению персоналом не участвуют.
На следующем этапе сравнительной оценки анализу подвергались две
группы показателей: степень соответствия работников требованиям к
профессиональным и личностным качествам и, показатели результативности
работы с клиентами (таблица 27).
Таблица 27
Сравнительный анализ показателей аттестации и
результативности специалистов ООО «Аквамарин» с
требованиями
Ф.И.О.
специалис
та
Показатели аттестации
Показатели
результативности
требуем
ый
К
а.тр
.
фактиче
ск.
К
а.ф.
отклоне
ние
∆К
а
.
требуем
ый
К
охв.тр.
фактиче
ск.
К
охв.ф.
отклон
ен.
∆К
охв.