24
скоординированные задачи. При этом, по мнению В.В. Зябрикова, переход к
следующей стадии жизненного цикла фирмы и параллельно к иному типу
организационной структуры происходит асинхронно. В связи с этим, для
устойчивого функционирования ей необходимо пересматривать
сложившуюся систему ценностей и изменять тип организационной
структуры.
Таблица 1.3
Соотношение организационной культуры и структуры на разных
стадиях жизненного цикла фирмы
Стадия
жизненно
го цикла
Организаци
онная
культура
Организац
ионная
структура
Основные
характеристики
стадии и
присущего ей
типа культуры
Критерии
выбора
организационно
й структуры
Детство
Культура
лидера
Линейная
Единоначалие,
осуществление
централизованно
го контроля,
негибкость по
отношению к
изменяющимся
условиям
внешней среды
Линейная – для
недавно
созданной фирмы;
при наличии
стабильного
ассортимента
возможен переход
к линейно-
функциональной
Юность
Бюрократиче
ская
Линейно-
функционал
ьная
Четкое
разделение
обязанностей и
полномочий;
низкая
адаптивность
Наличие
крупносерийного
производства;
стабильный
ассортимент
продукции
Зрелость
Предпринима
тельская
Матричная
Сбалансированн
ый рост;
делегирование
полномочий;
децентрализация
принятия
решений;
диверсификация
производства
Ориентация на
потребителя, и
как следствие
быстроменяющаяс
я номенклатура;
широкий
ассортимент
продукции
Старость
Культура
профессиона
лов (для
оптимальной
траектории
ЖЦФ)
Фирма
выбирает
любую из
ранее ею
используем
ых
Сетевая
структура
Структура,
удовлетворяющая
инвестиционным
целям фирмы
Исходя из представленного выше соотношения, стоит сделать вывод о
важности анализа внутренней среды фирмы, при котором особое внимание
25
должно уделяться определению присущей компании организационной
культуры, во многом определяющей ее стратегию и структуру.
Рассогласованность культуры и структуры тормозит процесс координации
различных уровней управления фирмы, взаимодействия департаментов и
подразделений.
Стоит также отметить, что зачастую кризисное состояние компании
обусловлено отсутствием должным образом построенной системы мотивации
и стимулирования персонала, основы которой формируются исходя из
существующей корпоративной культуры.
Выводы к главе 1
Осуществление миссии фирмы - основная цель разработки стратегии.
Формирование качественно спланированного и точного набора действий
требует применения специальных инструментов, позволяющих учитывать
возможные ошибки на разных временных отрезках деятельности компании.
Одним из таких способов является использование модели жизненного цикла
фирмы в практической деятельности.
1. В таблице 1.1 отражен сравнительный анализ наиболее
распространенных в применении моделей ЖЦФ, в ходе которого было
выявлено, что большинству моделей присущ ряд общих характеристик.
Опираясь на данные таблице 1.1, можно сделать вывод о том, что интегрируя
некоторые стадии развития компании воедино, следует выделить четыре
основных из них: детство, юность, зрелость, старость. При этом оптимальное
применение концепции ЖЦФ также подразумевает анализ предыдущего
опыта фирмы и внешних условий.
2. В таблице 1.2 продемонстрированы особенности разработки
стратегий, которые заключаются в учете основных особенностей стадии
ЖЦФ с учетом системы управления персоналом, формализованных, четких и
количественно измеримых целей компании, проблем управления на заданном
промежутке времени. Из информации, представленной в данной таблице,
вытекает вывод о том, что достижение успешного конечного результата с
26
минимальными отклонениями обеспечивается едино направленностью
общей и функциональных стратегий, подкрепленных аналитическим
фундаментом, формируемым путем выявления внешних угроз и
возможностей, оценки внутреннего кадрового потенциала компании.
3. Таблица 1.3 отражает основные характеристики стадии ЖЦФ и
присущего ей типа корпоративной культуры. Исходя из данной информации,
следует указать на важность совершенствования и адаптирования системы
мотивации сотрудников (выстраиваемой в опоре на существующую культуру
и структуру) на протяжении всей деятельности компании, особенно в период
ее зрелости. Это обеспечивает интеграцию стратегического и адаптивного
управления, дает возможность быстро реагировать на различного рода
изменения, затрагивающие деятельность фирмы. Факт обусловленности
большинства кризисных явлений компаний низким уровнем точности
управленческих решений, вызванных отсутствием скоординированности
взаимодействия департаментов фирмы, определяет необходимость
установления взаимосоответствия корпоративной культуры и структуры на
каждом этапе ЖЦФ.
27
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО
«АТЛАНТ» И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Организационная характеристика компании
В 2015 г. было создано ООО «Атлант» с целью формирования
профессиональной команды, специализирующейся на решении полного
комплекса проектно-изыскательских, строительно-монтажных и пуско-
наладочных работ по инженерным системам зданий и сооружений любой
сложности. Компания успешно реализует инфраструктурные проекты для
частных инвесторов, государственных организаций, крупных холдингов и
предприятий различных отраслей экономики.
ООО «Атлант» оказывает широкий перечень услуг по проектированию,
монтажу и управлению проектами:
поставка оборудования и монтаж внутренних инженерных
(механических, электрических, слаботочных, противопожарных, медийных)
систем;
выполнение проектных работ всех стадий проектирования;
анализ и проверка проектной документации;
проверка и подготовка сметных расчётов, составление бюджетов
и конъектурных анализов;
оптимизация проектных решений для достижения наиболее
выгодного сочетания цена-качество-сроки;
поиск субподрядных организаций, проведение тендеров;
руководство выполнением строительно-монтажных работ;
подготовка исполнительной документации;
сдача объекта в эксплуатацию.
Компания зарекомендовала себя как надежного подрядчика не только
на строительном рынке города Ростова-на-Дону, но и Ростовской области.
ООО «Атлант» ежегодно расширяет географию деятельности, реализуя
проекты в перспективных регионах России.
28
В компании существует линейно-функциональная организационная
структура, построенная с учетом трех уровней управления, что обусловлено
масштабами проектов и территориальной расположенностью мест их
реализации. Использование подобного рода схемы представляется
целесообразным с точки зрения нормы управляемости, предельное значение
которой равно 8 для руководителей всех уровней. Такая структура является
оптимальной также с точки зрения реализации проектно-ориентированного
подхода к управлению. Она позволяет не перегружать линейные
руководящие звенья, делегируя часть директивных полномочий
функциональным подразделениям, напрямую связанным с технической
реализацией проекта, а также предоставляя самостоятельность в принятии
управленческих решений обособленным структурным единицам,
задействованным в реализации особо крупных проектов.
Подробная схема организационной структуры представлена в
приложении 2. Однако во избежание излишней бюрократизации системы
управления, возможно объединение ряда подразделений.
Таким образом, логичным представляется объединение финансово-
экономического и сметного отделов, а также создание единого
функционального звена по управлению проектами, образованного
присоединением к данному звену департамента проектирования и
департамента телекоммуникационных и мультимедийных систем.
Для департамента снабжения и складской логистики существует
необходимость в сохранении функциональных полномочий, что обусловлено
существенной долей логистических процессов в производственной
деятельности строительных компаний, и как следствие, необходимостью
контроля за своевременным обеспечением объектов должным размером
поставок приборов и материалов.
Оптимизированная схема организационной структуры представлена в
приложении 3.
Проанализируем основные показатели деятельности ООО «Атлант».
29
Таблица 2.1
Основные показатели экономической деятельности ООО
«Атлант» за 2017 - 2019 годы
Показатель
Годы
Отклонение,
тыс.руб.
Темп
изменения,
%
2017
2018
2019
2018
г. -
2017
г.
2019 г.
- 2018
г.
2018
г. к
2017
г.
2019
г. к
2018
г.
Выручка от продаж,
тыс. руб.
87833
93751
96515
5918
2764
106,7
102,9
Себестоимость
продаж, тыс. руб.
85126
90717
93327
5591
2610
106,6
102,9
Валовая прибыль ,
тыс. руб.
2707
3034
3188
327
154
112,1
105,1
Коммерческие и
управленческие
расходы, тыс. руб.
2290
2611
2657
323
46
114,0
101,8
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
417
423
531
6
108
101,4
125,5
Чистая прибыль,
тыс. руб.
358
404
450
46
46
112,8
111,4
Среднегодовая
стоимость
оборотных активов,
тыс. руб.
3886
4371
4771
485
400
112,5
109,2
Среднегодовая
стоимость основных
средств
5342
5302
5326
-40
24
99,3
100,5
Среднесписочная
численность
работников, чел.
51
54
55
3
1
105,9
101,9
Рентабельность, %:
продаж (стр. 5 / стр.
1)
0,47
0,45
0,55
-0,02
0,10
-
-
продукции (стр. 5 /
стр. 2)
0,49
0,47
0,57
-0,02
0,10
-
-
основных средств
(стр. 6 / стр. 8)
6,70
7,62
8,45
0,92
0,83
-
-
Производительность
труда, тыс. руб.
(стр. 1 / стр. 9)
1722
1738
1755
14
19
100,8
101,1
Фондоотдача, руб.
(стр. 1 / стр. 8)
16,44
17,68
18,12
1,24
0,44
107,5
102,5
Коэффициент
оборачиваемости
активов (стр. 1 /
стр. 7)
22,60
21,45
20,23
-1,15
-1,22
-
-
Затраты на 1 руб.
выручки, руб. ((стр.
2 + стр. 4) / стр. 1)
0,995
0,995
0,994
0,000
-0,001
100,0
99,9
30
Из данных в таблице 2.1 видно, что в 2018 году темпы роста
себестоимости продаж составили в процентном соотношении всего 6,6.
Выручка от продаж увеличилась, и это обусловило прирост валовой
прибыли предприятия на 327 тыс. руб., а коммерческие и управленческие
расходы за год возросли на 14,0 %. В результате этого темпы роста прибыли
от продаж предприятия замедлились.
Прибыль от продаж за 2018 год возросла только на 6 тыс. руб. и
составила 423 тыс. руб. В 2019 году темпы роста продаж замедлились до 2,9
% за год, а валовая прибыль предприятия возросла за год на 5,1 %, что было
следствием меньшего прироста себестоимости продаж.
Темпы роста коммерческих и управленческих расходов также
замедлились. Это повлекло ускорение прироста полученной прибыли от
продаж до 25,5 %. В 2019 году прибыль от продаж ООО «Атлант»
увеличилась на 108 тыс. руб. и составила 531 тыс. руб.
Чистая прибыль предприятия за три года увеличилась на 92 тыс. руб. и
составила 450 тыс. руб. в 2019 году.
Рост прибыли от продаж и чистой прибыли в целом за три года повлек
увеличение рентабельности продаж на 0,08 п.п. до 0,55 % в 2019 году;
рентабельность продукции возросла на 0,08 п.п. до 0,57 % в 2019 году.
Рентабельность основных средств ООО «Атлант» возросла за три года на
1,75 п.п. до 8,45 % в 2019 году. То есть можно говорить об улучшении
финансовых результатов деятельности ООО «Атлант» в 2017-2019 гг.,
несмотря на ухудшение показателей в 2018 году в сравнении с базовым 2017
годом.
Рост объемов производства и реализации продукции предприятия
обусловил прирост потребности в персонале – за три года среднесписочная
численность работников предприятия увеличилась на 4 человека до 55
человек в 2019 году.
При этом производительность труда ежегодно возрастала – на 0,8 % в
2018 году и еще на 1,1 % в 2019 году, что свидетельствует о росте
31
эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в
анализируемом периоде.
В свою очередь фондоотдача на предприятии возросла за три года на
1,68 руб. до 18,12 руб. в 2019 году, что позволяет сделать выводы о росте
эффективности использования основных производственных фондов на
предприятии в анализируемом периоде.
Оборачиваемость оборотных активов ООО «Атлант» устойчиво
замедлялась – на 1,15 оборота в 2018 году и еще на 1,22 оборота в 2019 году,
или на 2,37 оборота за три года до 20,23 оборота в 2019 году, что
свидетельствует в целом о снижении эффективности управления оборотными
активами и снижении деловой активности на предприятии. Затраты на 1
рубль выручки ООО «Атлант» в 2018 году не изменились. В 2019 году
затраты снизились только на 0,001 рубль.
При росте продаж на 6,7 % в 2018 году и на 2,9 % в 2019 году и
фактическом значении показателя удельных затрат 0,994 руб. в 2019 году это
свидетельствует о низкой эффективности управления затратами.
Тут значение показателя крайне близко к единице, а положительная
динамика их снижения при росте продаж практически отсутствует, то есть
эффект операционного рычага фактически не работает.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды
Определить способность фирмы к противостоянию угрозам и
использованию представленных возможностей позволяет анализ факторов
внутренний и внешней среды.
Для анализа внутренней среды на ООО «Атлант» был проведен опрос
среди менеджеров разных звеньев, а также рядовых сотрудников. Главной
задачей опроса являлось определение организационной культуры, присущей
данной фирме. Основой для составления опросника послужила работа А. Д.
Чанько, в которой рассмотрены различные методики исследования
32
организационной культуры, в частности методики К.Камерона и Р.Куинна,
Р.Хариссона.
Сотрудникам предлагалось ответить на ряд вопросов, касающихся
существующих способов взаимодействия друг с другом, способов принятия
управленческих решений и делегирования полномочий руководством. В
опросе участвовало 4 менеджера, а также 12 рядовых сотрудников. Бланк
опросника представлен в приложении 4.
Большинство опрошенных рядовых сотрудников выразили
недовольство размером заработной платы, а также указали, что продвижение
по карьерной лестнице представляется затруднительным. В компании
отсутствуют меры дополнительного материального стимулирования, такие
как: доплаты за совмещение профессий или должностей, надбавка за высокое
профессиональное мастерство и т.д. Все это ведет к снижению
мотивированности сотрудников.
В качестве основной из причин недовольства работой своих
подчиненных менеджеры указали их низкую инициативность, связанную, в
частности, с недостаточным опытом работы.
В связи с чем, руководство опасается делегирования части своих
полномочий. Большинство руководителей старается осуществлять жесткий
контроль за работой подчиненных.
На основании этого делается вывод, что для данной фирмы характерна
бюрократическая культура, основанная на четком разделении обязанностей и
зон ответственности сотрудников.
Сопоставляя присущую компании линейно-функциональную структуру
и бюрократическую культуру, можно сделать вывод о нахождении компании
на стадии юности.
Анализ темпов роста выручки и прибыли для подтверждения данного
вывода представлен в таблице 2.1, стоимостной объем реализованных работ
и оказанных услуг напрямую зависит от количества реализуемых фирмами
проектов.
33
Таблица 2.2
Объем выручки компаний в сегменте производства санитарно-
технических работ, монтажа отопительных систем и систем
кондиционирования воздуха, в т.ч. ООО «Атлант», в тыс. руб.
Компании
2017 г.
2018 г.
2019 г.
ООО "Алеф"
3 131
5 804
4 146
ООО "Вентдизайн"
997
3 898
15 291
ООО "Конвент-Сервис"
3 816
1 618
413
ООО "ПСК-Инжиниринг"
100 271
23 005
7 558
ООО "Клевер"
472
3 589
1 512
в среднем в сегменте без учета ООО
«Атлант»
21 737
7 583
5 784
ООО «Атлант»
87833
93751
96515
Таблица 2.3
Объем прибыли от продаж компаний в сегменте производства
санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и
систем кондиционирования воздуха, в т.ч. ООО «Атлант», в тыс.
руб.
Компании
2017 г.
2018 г.
2019 г.
ООО "Алеф"
1 147
3 771
653
ООО "Вентдизайн"
37
60
103
ООО "Конвент-Сервис"
60
93
12
ООО "ПСК-Инжиниринг"
2 133
819
384
ООО "Клевер"
218
306
96
в среднем в сегменте без учета ООО
«Атлант»
719
1 010
250
ООО «Атлант»
358
404
450
Для устойчивого функционирования компания соблюдает ряд
стандартов в отношении требований к качеству выполняемых строительно-
монтажных работ, в т.ч. международных. К таковым относятся ISO 9001 и
FMGlobal, которые регулируют как общие требования к СМК для
строительных компаний, так и устанавливают критерии противопожарной
безопасности, критерии к уровню надежности вентиляционных систем и
систем освещения, а также к уровню энергоэкономичности.
Соблюдение данных условий отражается на стоимости
предоставляемых работ в сторону их увеличения, что сужает круг
потенциальных клиентов, однако в то же время, позволяет заключать