14
наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует
больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется
достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных
функций.
11
В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:
1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое
планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников,
а также времени их использования. Планирование кадров обычно
рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по
времени она опережает все другие его функции;
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек
взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта
функция учитывается еще на стадии определения месторасположения
предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти
необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена
рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может
существенно различаться;
3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в
первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При
этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение
работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение
собственных лучших работников к профессионально- должностному росту и
занятию наиболее важных для организации рабочих мест;
11
Коргова М.А. Становление кадрового менеджмента в современных российских организациях: моногр. / М.А.
Коргова – М.: Социальн.-гуманитар. знания, 2016. – 274 с.
17
и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду
создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных
конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное
разрешение конфликтов;
15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление
персоналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами,
советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на
персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников;
16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия
клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие
организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками
этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций,
развитие между работниками отношений взаимного уважения,
доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти
накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают
представление о содержании управления персоналом как специфического вида
управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
В настоящее время в научной литературе раскрывается и применяется
целый арсенал методов, с помощью которых обеспечивается мотивированная
деятельность персонала.
12
Под методами управления обычно понимается совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных
целей.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов
управления персоналом организации:
Экономические методы. К ним относятся все методы материальной
12
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити, 2013. – 428 с.
18
стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная
плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его
эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов.
В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения
сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского
страхования. Применение экономических методов базируется на их
окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно
иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
Административные, или организационно-распорядительные методы. В их
основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой
деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов,
распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого
поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой
дисциплины, стремление работать в определенной организации.
Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой
приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
Социально-психологические методы воздействия на интересы личности
или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из
наиболее важных результатов применения психологических метолов —
минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно
управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру
на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают
определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров,
решить производственные конфликты.
Важным качеством руководителя является владение современными
методами управления, гибкое их использование в зависимости от обстановки.
13
Управление по целям (МВО) — это систематический и организованный
подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и
добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
13
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2015. – 289 с.
19
Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия
на росте и развитии индивида и группы.
Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал)
организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие
задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по
принципу SMART:
Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета
производительности);
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
Time-based — устанавливать временные требования для целей.
Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается
количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет,
насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть каждого
сотрудника.
Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу
организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей
МВО считается иерархия целей внутри организации. Чем лучше работник
понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют
его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут
достигнуты.
14
Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет
российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать
систему управления.
В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое
понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого
работника. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои
способности в достижении оговоренных результатов.
14
Основы управления персоналом / Под ред. Т.В. Розареновой. – М.: ГАСБУ, 2017. – 328 с.
20
Сбалансированная система показателей - новый инструмент,
нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий
видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных
показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и
будущего развития организации. Информационные технологии в состоянии не
только выстроить и отследить бизнес - процессы во всех сферах деятельности
компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с
результативностью компании.
15
Участие персонала в управлении - вовлечение сотрудников в процессы
выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу
по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных
специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы
обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности
работой, повышают критическое отношение к конфликтам.
Участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно
предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее,
заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого
принципа также возможны различные варианты.
Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж»,
который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений. Это -
достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после
внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако
довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные
системы, отказываются от них.
Участие работников в собственности становится реальным через процесс
акционирования. Собрание акционеров юридически будет признано
недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано
персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и
15
Кричевский А.И. Исследование систем управления: Курс лекций / А.И. Кричевский. – Новосибирск: СибАГС,
2014. – 279 с.
21
не имеет особого смысла, так как только единицы обладают сколько-нибудь
серьезным пакетом акций. Каждого акционера проинформируют о течении дел,
но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто
реально принимает решения.
Итак, управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер
жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а
само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком
диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное
совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений
отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение
определенных потребностей предприятия.
Технологии управления персоналом дают возможность решить кадровые
задачи, стоящие перед каждой организацией. С их помощью обеспечивается
высокая эффективность управления сотрудниками.
1.3 Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла организации
Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и
функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий
этапам ее жизненного цикла. Сформировать эффективную стратегию без учета
стадий жизненного цикла организации невозможно. Концепции жизненных
циклов активно используются в практике менеджмента. Самая простая модель
включает три стадии (рост, ограниченный рост и сжатие), которым
соответствуют стратегия ускоренного (интенсивного) роста потенциала
организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия
сокращения (сжатия). Современные исследователи при изучении проблем
становления и развития организации используют популярные модели Л.
22
Грейнера и И. Адизеса.
Основная идея модели И. Адизеса заключается в проведении аналогии
между организацией и живым организмом. Жизненный цикл организации
делится на две фазы рост и старение. Согласно И. Адизесу. организация
последовательно проходит ряд стадий жизненного цикла от зарождения идеи о
создании организации до ее ухода с рынка. Существенным недостатком многих
современных моделей управления является восприятие организации как
стабильной системы на протяжении всего срока ее деятельности, тогда как
теория жизненных циклов И. Адизеса предоставляет хорошую возможность
проследить динамику функционирования бизнеса.
16
Автор в своей модели жизненного цикла выделяет 11 стадий: Ухаживание
(формирование идеи); Младенчество (заставить идею работать); Давай-давай;
Юность; Ранний расцвет; Поздний расцвет; Упадок; Аристократизм; Салем-
сити; Бюрократизм; Смерть.
В исследовании жизненных циклов автор рассматривает только
функциональные стратегии, то есть функциональные составляющие
организационных процессов, в том числе кадровую составляющую.
Современные теории управления персоналом чаще всего предполагают
необходимость единой кадровой политики, неизменной на протяжении всей
деятельности организации. Однако если справедливо утверждение, что общая
стратегия организации должна быть гибкой и варьировать в зависимости от
стадии жизненного цикла, то компоненты общей стратегии, включая стратегию
управления персоналом, также подлежат изменениям. Процессы управления
персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла
организации.
17
На первом этапе развития организации, на этапе «Ухаживания»,
организация еще вообще не существует, есть только идея ее возникновения. Это
период формирования основных элементов, которые в дальнейшем будут
16
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити, 2013. – 428 с.
17
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Интел-синтез, 2016. –
174 с.
23
существовать как система; период, когда продумывается суть будущей
организации: что будет являться товаром (оказываемой услугой), каким образом
он (она) будет производиться, на каком рынке и в каком конкретном сегменте
реализовываться, кто может стать потенциальным потребителем будущей
продукции.
18
Главное требование к персоналу на данном этапе преданность идее,
которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со
стороны сотрудников. Основатель будущей организации хочет апробировать
свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в
дальнейшем в составе команды. На данном этапе будущий коллектив
формируется на доверительной основе.
Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация
небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров
или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации
рынок. Организация вступает в новый этап своего жизненного цикла этап
«Младенчества». Особенности управления персоналом на данном этапе
определяются особенностями происходящих процессов. Еще отсутствует
долгосрочное планирование. Акцент на нем пока неразумен и не нужен,
деятельность организации отличается высокой интенсивностью, финансовая
ситуация характеризуется постоянным недостатком денег.
19
Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает одно из
последних мест в управленческих процессах организации. Времени на
разработку кадровой стратегии и механизма развития персонала просто нет.
Эффективность усилий действующей команды определяется результатом
продаж, от которого напрямую зависит сохранение организации.
20
Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная
деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап
18
Луконина М. Аутсорсинг. Новая форма работы с кадрами / М. Луконина // Справлчник кадровика. – 2014. – №
2. – С. 106-110.
19
Лукьяшко А.В. Комплексная система развития персонала / А.В. Лукьяшко // Справочник по управлению
персоналом. – 2015. – №3. – С. 26.
20
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2015. – 289 с.
24
своего жизненного цикла – «Давай-давай». Идея сформирована и воплощена в
жизнь, товар (услуга) начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет,
увеличивается поступление денежных средств, перед организацией уже не
стоит задача выживания в жесткой конкурентной среде и она начинает
ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции
или услуг. Именно количественный рост определяет теперь развитие и
функционирование всех управленческих систем внутри организации.
Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности каждая
новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе
Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на этапе «Давай-
давай» она начинает ориентироваться на рынок.
Деятельность персонала теперь заключается в простом реагировании на
изменения и потребности внешней среды без соотнесения их с реальными
потребностями организации. Вся полнота власти все еще принадлежит
основателю, который явно не желает делегировать полномочия или делиться
властью и не воспринимает иных мнений, руководствуясь своим. Возможное
недовольство сотрудников, несогласных с таким принципом управления.
компенсируется сравнительно высокой заработной платой. Сотрудники, не
способные работать в таких условиях, увольняются, а в случае отсутствия
альтернатив продолжают работать.
21
Этап «Юности» характеризуется наличием внутреннего конфликта в
организации между системой делегирования полномочий, необходимостью
замены руководителя и переориентацией целей. Этот конфликт запускает
процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не
наших» и обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса внутри
коллектива, конфронтацию между «старожилами» и «новичками». Кроме того,
ситуация характеризуется противоречивостью организационных целей и
непоследовательностью систем материального и морального стимулирования.
21
Коргова М.А. Становление кадрового менеджмента в современных российских организациях: моногр. / М.А.
Коргова – М.: Социальн.-гуманитар. знания, 2016. – 274 с.
25
Неизбежно наступает период разработки и апробации новых систем
материального стимулирования которые должны основываться на отказе от
субъективных способов назначения вознаграждения и на переходе к
вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда.
22
Для создания этих систем необходимо построить систему иерархии и
подчиненности, определить полномочия, разработать системы оценки
результатов труда. Подобные изменения влекут за собой сопротивление со
стороны «старожилов». Главной управленческой целью организации на этом
этапе должна быть переориентация с количественной составляющей
управления на качественную. Если удается создать новые действенные
управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то
этап Юности можно считать успешно пройденным.
23
Следующий этап - этап «Расцвета» считается наилучшим состоянием
жизненного цикла организации, характеризуется оптимальным балансом
управленческой гибкости и административного контроля. Полноценное
отражение находит теперь миссия организации, которая наряду с видением
стимулирует персонал к активным действиям.
Главная задача организации на данном этапе удержаться на достигнутом
уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на
совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо
идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.
Новый этап на пути организации называется «Поздним расцветом» или
Спадом. Порой сложно определить, находится ли организация на этапе расцвета
или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно, ключевым
моментом является снижение частоты проявления признаков расцвета.
Организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует инерцию
развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, инициативность
персонала, инновационность, стремление к изменениям уже утрачиваются.
22
Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Мысль, 2017. – 428 с.
23
Захова Т.А. Как мотивировать сотрудников на достижение стратегии / Т.А. Захова // Управление человеческим
персоналом. – 2015. – № 2. – С. 45.