56
сотрудников, подлежащих аттестации, необходимо ознакомить с настоящим
Положением и структурой билетов, а также выдать вопросы для подготовки к
аттестационному экзамену (билеты на руки аттестуемым не выдаются).
Структура билетов не может быть изменена, без согласования с Отделом
Управления Персоналом (ОУП).
Для ООО «АвтоПрофСервис»:
1. Аттестационный экзамен проходит в учебном классе в группах по 12
человек, согласно графику, предоставленному ответственными лицами и
утвержденный сроками, обозначенными в Приказе об аттестации.
2. Продолжительность аттестационного экзамена – 2 часа. В течение 1
часа после сдачи письменных работ, квалификационная комиссия осуществляет
проверку работ. Ставится 2 оценки: 1 – за знание товара, 2 – за знание
технологии (закон, закон ООО, технология продаж). Члены комиссии могут по
окончании экзамена задать уточняющие вопросы экзаменуемым по
экзаменационному билету (+ еще 30 мин.).
Оценка ставится по 5-ти бальной шкалой оценки: от «+2» до «-2». В
соответствии со шкалой производится оценка знаний сотрудника в числовом
значении: «+ 2» – «выдающиеся», «+1» – «выше ожидаемого», «0» – «на
ожидаемом уровне», «-1» – «ниже ожидаемого», «-2» – «неудовлетворительно».
Состав комиссии – минимум 3 человека. Состав комиссии определяет
генеральный директор и начальник отдела кадров (предположительно это
товароведы, заведующие отделами, менеджер по персоналу).
Аттестационный экзамен длится 2 часа.
Проверка работ может осуществляться сразу после экзамена, тогда
комиссии отводится 1 час на проверку работ, аттестуемым сразу сообщаются
оценки (комиссия ставит 2 оценки за знание товара и технологии (закон, закон
ООО, технология продаж). Члены комиссии могут по окончании экзамена
задать уточняющие вопросы экзаменуемым по экзаменационному билету (+
еще 30 мин.).
Также проверка работ может проходить по прежней схеме (проверка работ
57
осуществляется через определенное время после экзамена), тогда обязательно
кодировать работы.
Оценка ставится по шкале: от «+2» до «-2». В соответствии со шкалой
производится оценка знаний сотрудника в числовом значении: «+ 2» –
«выдающиеся», «+1» – «выше ожидаемого», «0» – «на ожидаемом уровне», «-1»
– «ниже ожидаемого», «-2» – «неудовлетворительно».
Состав комиссии определяет генеральный директор и начальник отдела
кадров (предположительно это товароведы, заведующие отделами, менеджер по
персоналу).
Внеплановый срез знаний может проводить руководитель, товаровед,
либо административный работник.
Особое внимание в ООО «АвтоПрофСервис» обращается на соблюдение
аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает
рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность,
поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на
другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.
Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО
«АвтоПрофСервис» в июне 2017 года, выглядит следующим образом.
1. Не участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за
ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)
2. Прошли аттестацию – 60 чел., из них:
- аттестованы - 56 чел.;
- аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;
- не аттестованы – 2 чел.;
- зачислены в резерв на выдвижение – 7 чел
- направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.
Результаты аттестации позволяют руководству ООО «АвтоПрофСервис»
оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и
реализации целенаправленной кадровой политики.
Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой,
58
учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится
силами аттестационной комиссии.
Также оценку профессионализма сотрудников в ООО «АвтоПрофСервис»
проводили путем анкетирования покупателей, которые анонимно давали
объективную характеристику персоналу. Такое анкетирование оценило уровень
профессионализма как выше среднего. Пример анкеты представлен в
Приложении 3.
Анкетирование проводится среди покупателей магазина постоянно.
Ответы покупатели оставляют на кассе в специально установленном ящике. В
конце месяца проводится анализ полученных ответов, с целью
совершенствования деятельности ООО «АвтоПрофСервис».
Также для оценки качества труда на предприятии существует проект:
«Тайный покупатель». Одна из важных целей – повышение качества
обслуживания клиентов магазина. Еженедельная система мониторинга является
одной из систем мотивации персонала, а так же перевод стандартов
обслуживания на уровень активных навыков продавцов. Обеспечение базовых
составляющих сервиса: правильная встреча клиента, дружелюбие и активность
персонала, стремление помочь покупателю, грамотная работа с возражениями,
более полное использование знаний о товаре.
Для административного персонала также проводятся плановые
аттестации на основании Положения об аттестациях, основными задачами
которых является:
1.1. Оценить соответствие личных качеств, профессиональных навыков и
знаний топ- менеджера требованиям Компании.
1.2.Оценить эффективность достижения специалистом поставленных
целей и выполнение задач в срок.
1.3.Определить области и направления развития, оценить необходимость
повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки
топ-менеджера.
1.4.Привести в соответствие уровень оплаты уровню квалификации топ-
59
менеджера.
Управлению персоналом в ООО «АвтоПрофСервис» отводится большое
внимание. Основное направление в этой работе - это обучение и тренинги. За
2017 год были проведены такие тренинги как: «Командообразования»,
предназначенный для новых сотрудников, «Эффективность речевого
взаимодействия» (для административного и оперативного) и «Технология
эффективных продаж» (Ритейл-технологии).
По итогам тренингов выдается сертификат или свидетельство о
прохождении обучения по программе.
С точки зрения направлений в обучении ООО «АвтоПрофСервис»
используются следующие виды (таблица 2.15).
Таблица 2.15
Классификация форм обучения в ООО «АвтоПрофСервис»
Внутри
предприятия
Вне
предприятия
Групповое обучение
С Отрывом от
работы
Внешний
преподаватель
курсы
Без отрыва от
работы
Наставник
-
Индивидуальное
обучение
С отрывом от
работы
Внешний
преподаватель
курсы
Без отрыва от
работы
Наставник
-
В ООО «АвтоПрофСервис» используют внутрифирменное обучение. В
этом есть своя специфика т.к. внутрифирменное обучение характеризуется
непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей
ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим
признаком является то, что обучение организованно и проводится специально
для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может
предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения
конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и
проводиться своими силами.
Еще раз отметим, что на предприятии организуется обучения персонала
на рабочем месте и вне рабочего места (таблица 2.16).
60
Таблица 2.16
Затраты на обучение персонала
Год
Кол-во персонала,
прошедших обучение
и повышение
квалификации
Затраты на обучение и
повышение квалификации,
тыс. руб./ год
2015
10
42.000
2016
17
84.000
2017
30
165.000
Так, в 2015 году прошли обучение 10 человек, затраты на обучение
составили – 42 000 руб., в 2016 году стоимость обучения для 17 членов
коллектива составила 84 000 руб., в 2017 году затраты на обучение составили
165 000 руб., обучение в 2017 году прошли 30 человек.
Далее представим анализ показателей профессионального обучения
кадров в ООО «АвтоПрофСервис» в 2015-2017 гг. (таблица 2.17).
Таблица 2.17
Профессиональное обучение кадров ООО «АвтоПрофСервис» за
2015-2017 г.г.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017г.
1. Всего работников, которые повысили
квалификацию, прошли подготовку и
переподготовку
10
17
30
Торговый персонал
10
14
24
Оперативный персонал
0
2
4
Административный персонал
0
1
2
2. Повысили квалификацию всего
10
17
30
в том числе:
в учебных заведениях
0
4
9
на предприятии
10
13
21
3. Прошли профессиональную подготовку и
переподготовку всего
10
15
25
Количество работников, которые повысили квалификацию в ООО
«АвтоПрофСервис» в 2017 году составило 30 человек, тем самым
увеличившись на 20 человек по сравнению с 2015 годом. Показатели
повышения квалификации в учебных учреждениях также увеличились в 2017
году по сравнению с 2015 годом на 9 человек. Обучение в рамках организации
прошли в 2017 году – 21 человек, что на 11 человек больше, чем в 2015 году.
Также, много обучающих консультаций проводят поставщики, которые
61
объясняют нашим продавцам особенности их продукции. Так, ООО «Магнум»,
занимающееся производством и реализацией аккумуляторных батарей, 1-2 раза
в год, при обновлении линейки товаров, договаривается о проведении
консультации для продавцов, с целью ознакомления их с новой продукцией,
техническими характеристиками аккумуляторов и т.д.
На основе проведенного анализа деятельности по управлению
персоналом и ее соответствия требованиям текущего этапа жизненного цикла
ООО «АвтоПрофСервис» можно выделить отрицательные и положительные
моменты в организации управления персоналом (таблица 2.18).
Таблица 2.18
Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО
«АвтоПрофСервис»
Преимущества
Недостатки
Подготовка кадров перед принятием
должностных обязательств;
При найме предпочтение отдается
кандидату с опытом, что позволяет не
тратить средства на обучение;
Быстрая адаптация персонала в
неформальной обстановке;
Учет мнений персонала.
Отсутствие долгосрочного
планирования кадров;
Отсутствие четкой кадровой
политики;
Отсутствие кадрового резерва;
Возрастной ценз
Частичное отсутствие материального
стимулирования.
Анкетирование персонала происходит
«бумажными» тестами
Указанные недостатки являются минусом организации системы
управления персоналом ООО «АвтоПрофСервис». Устранение этих минусов
могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы,
отпуск.
Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше
недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности
ООО «АвтоПрофСервис».
Отсутствие четкой кадровой политики.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров
необходимо четко определить основные направления работы с персоналом
(требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
62
Отсутствие долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности
в приеме.
Частичное отсутствие материального стимулирования
Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения
целей организации. Мотивация труда – это стремление работника
удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством
трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала
заинтересованность в достижении максимального результата минимальна.
Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально
заинтересовывать их в работе.
Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности ООО «АвтоПрофСервис» в
этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу
приходится выполнять сверхурочную работу).
Возрастной ценз
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше
подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор
отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность
зачастую не могут заменить опыт.
Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в
системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы
управления персоналом ООО «АвтоПрофСервис».
Подводя итог, отметим, что основными недостатками действующей
системы управления персоналом является отсутствие у данной системы
мотивационных функций, поощрения сотрудников к развитию, творческому
63
подходу. Отсутствует эффективная система продвижения по службе.
Также в ООО «АвтоПрофСервис» анкетирование персонала происходит
до сих пор «бумажными» тестами.
Таким образом, необходимо разработать мероприятия, направленные не
только на совершенствование системы оплаты труда, но и на
совершенствование системы управления персоналом в целом. Для руководства
ООО «АвтоПрофСервис» будут предложены мероприятия, направленные на
грамотное использование и планирование карьеры персонала.
64
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
управления персоналом в ООО «АвтоПрофСервис» на данном
этапе жизненного цикла
3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование
управления персоналом в ООО «АвтоПрофСервис»
Высокопродуктивная работа организации зависит не только от
качественного состава персонала ООО «АвтоПрофСервис», но и от управления
его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями,
профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что
может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и
профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.
По результатам проведенного анализа управления персоналом в ООО
«АвтоПрофСервис», можно сформулировать проблемное поле в системе
управления персоналом ООО «АвтоПрофСервис» в виде следующих
направлений:
1. Частичное отсутствие материального стимулирования.
2. Отсутствует эффективная система продвижения по службе.
3. В ООО «АвтоПрофСервис» анкетирование персонала происходит до
сих пор «бумажными» тестами.
Перечисленные проблемы считаем необходимым решить в ООО
«АвтоПрофСервис» на данном этапе жизненного цикла организации, для ее
дальнейшего развития в первую очередь.
Таким образом, необходимо разработать мероприятия, направленные не
только на совершенствование системы оплаты труда, но и на
совершенствование системы управления персоналом в целом. Также
руководству ООО «АвтоПрофСервис» предлагается внедрить в деятельность
организации автоматизированные тесты.
Для устранения выявленных недостатков в ООО «АвтоПрофСервис»,
разработаем следующие направления программы:
65
1. Изменение системы материального стимулирования персонала, в том
числе внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда;
2. Введение должности менеджера по развитию персонала,
занимающегося разработкой и внедрением формы подготовки кадрового
резерва, что будет способствовать росту заинтересованности персонала в
результатах своей деятельности;
3. Внедрение в деятельность организации автоматизированных тестов.
Рассмотрим подробно предложенные мероприятия:
1. Изменение системы материального стимулирования персонала, в том
числе внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда;
В качестве основных мер, предусматривающих оптимизацию издержек на
содержание персонала, необходимо:
1) систематически анализировать на предприятии затраты на оплату труда
и выплаты социального характера;
2) исследовать расходование средств на содержание персонала по
структурным подразделениям в целях сокращения расходов на заработную
плату аппарата управления;
3) постоянно прослеживать эффективность использования средств на
содержание персонала по структурным подразделениям;
4) оценивать структуру заработной платы, с точки зрения эффективности
применения различных форм и систем ее организации.
Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные
сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач,
что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности
организации.
В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный
опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью
различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод,
объединенных категорией поощрительных денежных выплат.
Внедрение новой системы оплаты труда для торгово-оперативного