46
кадров отказывается от планирования численности персонала по принципу
лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок
максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку
такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко
реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого, ООО
«АвтоПрофСервис» напрямую увязывают свои потребности в трудовых
ресурсах, исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.
Подбор персонала в ООО «АвтоПрофСервис» заключается в создании
необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из
которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта
работа в ООО «АвтоПрофСервис» проводится буквально по всем
специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на
пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
В процедуре подбора персонала в ООО «АвтоПрофСервис» используется
внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои
сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации
представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне,
— внешний. В таблице 2.11 представлены результаты анализа источников
привлечения трудовых ресурсов в ООО «АвтоПрофСервис».
Таблица 2.11
Анализ источников привлечения трудовых ресурсов в ООО
«АвтоПрофСервис»
Показатели
2016 г.
2017 г.
Откло-
нение
Внутренние источники
2
1
-1
Внешние источники
18
2
-16
Итого принято
20
3
-17
По результатам таблицы необходимо отметить, что привлечение
трудовых ресурсов из внешних источников в 2016 году составило 18 человек, а
в 2017 году – 2 человека; трудоустройство из внутренних источников в 2017
47
году составило 2 человека, в 2017 году – 1 человек.
Внешними источниками привлечения персонала для ООО
«АвтоПрофСервис» являются:
- объявление в средствах массовой информации – в прессе, интернет;
- центр занятости населения;
- поиск через друзей и знакомых;
- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы.
Наибольший удельный вес по принятию персонала извне занимает
торговый персонал. Набор персонала заключается в создании необходимого
резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел
кадров отбирает наиболее подходящих для нее работников.
При появлении свободной вакансии руководитель структурного
подразделения заполняет бланк заявки (стандартной формы) на подбор
персонала. На основании подписанной заявки менеджер по персоналу
определяет источники для публикации вакансии и согласовывает их с
руководителем отдела кадров.
Отдел кадров ООО «АвтоПрофСервис» предпочитает проводить набор
для целей замещения вакансий на административные должности внутри
организации. Связано это с тем, что продвижение по службе своих работников
обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность,
улучшает моральный климат и на этом этапе руководство отбирает наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Возможным
недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних
резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими
взглядами, что может привести к застою.
Так, в 2016 г. внутри организации произошло замещение
административного персонала в количестве 2 человек, в 2017 году – в
количестве 1 человека.
Задача отдела кадров ООО «АвтоПрофСервис» на этапе отбора
заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел
48
кадров мог бы работать индивидуально.
Отбор кадров реализуется в несколько этапов:
- заполнение анкеты,
- собеседование с руководителем,
- собеседование со службой безопасности, который проверяет наличие
административных и уголовных правонарушений, а также выясняет есть ли
криминальные связи и дает заключение о благонадежности претендента на
должность.
При отборе кадров особый акцент делается на образование, опыт работы
и коммуникабельность сотрудника. По итогам анкетирования определяются
требования претендента к новой работе, ожидаемая заработная плата и
самооценка.
В процессе набора кандидатов первым делом отдел кадров ООО
«АвтоПрофСервис» предлагает претендентам на занятие вакантных мест
представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная
информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и
достижениях. Первичный отбор полученных резюме осуществляет менеджер
по персоналу.
Одна из основных задач управления персоналом - это трудовая адаптация,
которая для новых сотрудников в компании начинается со стажировки. Для
каждой категории сотрудников прописана своя программа стажировки с
указанием необходимого количества времени и ответственного лица. Данная
программа позволяет в короткие сроки выучить необходимый материал для
работы, а также получить практические навыки. Программа прописана таким
образом, чтобы не перегружать новичка и чтобы знание последовательно
укладывались в голове вместе с практикой (см. Приложение 2).
Руководителем используются различные методы управления, основной из
которых – экономический, т.к. большое значение отводится материальному
стимулированию труда. Система начисления заработной платы гибкая и
понятная для каждого. Существует также система бонусов, премий и
49
депремирование. Последнее – на основание положения о штрафных санкций за
нарушение стандартов поведения.
К нематериальной, например, относится такая традиция, как «утренний
развод», целью которого является «разбудить» сотрудников, похвалить за
результаты предыдущего дня, выделить отличившихся поименно (публичная
похвала!) и настроить на работу. Здесь разрешается юмор (возможно, конкурс
на лучший анекдот), далее обсуждаются текущие цели и планы, четко
распределяется работа с выделением зоны ответственности. При утреннем
разводе используются некоторые конкурсы под названием энергизаторы, так
называемая разминка. Разминка – это непродолжительное упражнение,
позволяющее каждому участнику «развода» проявить активность, она
предназначена для управления групповой динамикой. Разминки применяются
для изменения психофизического состояния участников.
Разминка снимает напряжение, сплачивает участников «развода» и
повышает их внимательность к происходящему. Длительность разминки не
более 10 минут.
К материальной мотивации относятся личные премии по итогам
полугодия (представляли номинации для награждения, такие как: «За самое
большое количество обслуженных покупателей», «За самую большую
внесенную прибыль», «За здоровый образ жизни», а также персонал был
награжден билетами на совместное посещение кинотеатра и боулинга.
К материальной мотивации относится также методика начисления
заработной платы, т.е. каждый получает столько, сколько заработал. Зарплата
складывается из окладной части + коэффициент выполнение личного плана +
коэффициент администратора (выполнение стандарта ООО
«АвтоПрофСервис»).
У управленцев высшего звена (заведующие отделами, главный бухгалтер,
товароведы) зависимость более сложная: оклад + выполнение плана по
товарообороту + выполнение плана по чистой прибыли + ROSE (эффективность
надбавки в среднем товарном запасе).
50
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности
выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:
- выполнение экономических показателей (плана прибыли, плана
товарооборота);
- выполнение нормативов товарных запасов, маржи.
В соответствии с Положением об оплате труда ООО «АвтоПрофСервис»
работникам уровня управления, работающим по пятидневной рабочей неделе,
устанавливается должностной оклад, согласно штатному расписанию.
Работникам оперативного персонала и вспомогательному персоналу и
устанавливают часовую тарифную ставку, в зависимости от квалификации.
Районный коэффициент – 15%, входит в состав тарифной ставки и
должностного оклада (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Условия премирования
Категория
работников
Показатель
премирования
Результат
Условия премирования
Административ-
ный персонал
Товарооборот
ООО, маржа,
чистая прибыль
Выполнение
плана
Оклад+коэффициент
выполнения плана по
товарообороту+коэффициент
выполнения плана по марже и
по чистой прибыли
Торговый
Товарооборот
ООО,
товарооборот
личный
Выполнение
плана
Оклад+коэффициент
выполнения плана по
товарообороту+личный
коэффициент
Учетная группа
Товарооборот
ООО, личный
коэффициент
Выполнение
плана
Оклад+коэффициент
выполнения плана по
товарообороту+личный
коэффициент
Оперативный
Товарооборот
ООО, личный
коэффициент
Выполнение
плана
Оклад+коэффициент
выполнения плана по
товарообороту+личный
коэффициент
Вспомогатель-
ный
Личный
коэффициент
-
-
Расчет ведется за фактически отработанное время на основании табеля
учета рабочего времени.
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала,
проводимые отделом кадров в ООО «АвтоПрофСервис» приводятся на рисунке
51
2.2.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций
и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Рисунок 2.2 - Система комплексной оценки персонала в ООО
«АвтоПрофСервис»
Комплексная оценка персонала ООО «АвтоПрофСервис»
Содержание оценки
Оценка кандидатов на
вакантную должность (отбор)
Текущая периодическая
оценка (аттестация)
Оценка деловых и
личностных
качеств
Оценка качества
труда
Оценка результатов
труда
Изменение
и оценка
труда по
времени
Оценка
сложности
труда
Непосредс
твенные
результат
ы
Методы оценки
Методы выявления показателей
Методы измерения
показателей
Программа сбора
данных
Сбор данных: изучение
документов, беседы,
опросы, наблюдения
Натуральные и стоимостные
измерители
Условные измерители:
баллы, коэффициенты
Обработка и
оформление
Практические методы:
описательные
характеристики
Процедура оценки
Содержание оценки
Оценка кандидатов на
вакантную должность (отбор)
Оценка деловых и
личностных
качеств
Оценка качества
труда
Оценка результатов
труда
объекты
критери
и
Изменение
и оценка
труда по
времени
Оценка
сложности
труда
Непосре-
дственные
результат
ы
Косвен
ные
результ
аты
Методы оценки
Методы выявления показателей
Методы измерения показателей
Программа сбора данных
Сбор данных: изучение
документов, беседы,
опросы, наблюдения
Натуральные и стоимостные
измерители
Условные измерители:
баллы, коэффициенты
Обработка и оформление
Практические методы:
описательные
характеристики
Процедура оценки
52
На основании степени указанного соответствия в ООО
«АвтоПрофСервис» решаются следующие основные задачи:
- выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого работника;
- разработка программы развития нового или работающего специалиста;
- определение способов внешней и внутренней мотивации работника. В
таблице 2.13 представлена классификация факторов, учитываемых при оценке
труда в ООО «АвтоПрофСервис».
Таблица 2.13
Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО
«АвтоПрофСервис»
Факторы
Содержание факторов
Естественно-
биологические
Пол, возраст, состояние здоровья, умственные
способности, физические способности, климат и
др.
Социально-
экономические
Состояние экономики, государственные
требования, ограничения и законы в области
труда и заработной платы, квалификация
работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-
организационные
Характер решаемых задач, сложность труда,
состояние организации производства и труда,
условия труда, объем и качество получаемой
информации и др.
Социально-
психологические
Отношение к труду, психофизиологическое
состояние работника, моральный климат в
коллективе и др.
Рыночные
Развитие экономики, развитие
предпринимательства, уровень и объем
приватизации, акционирование организаций,
конкуренция, инфляция, безработица и др.
Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной
организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
- сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
- подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение
оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
- формирование руководителем экспертного заключения по результатам
деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
- принятие решений экспертной комиссией по существу предложений,
53
содержащихся в экспертных заключениях.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в
ООО «АвтоПрофСервис», направленная на определение уровня эффективности
выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала
наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и
состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным
целям и запланированным показателям (таблица 2.14).
Таблица 2.14
Перечень показателей оценки результатов труда
Должность
Перечень показателей оценки результатов
труда
Руководитель
Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на
рынке
Линейные руководители
(начальники отделов)
Выполнение плановых заданий по объему и
номенклатуре, динамика объема производства,
динамика производительности труда,
коэффициент текучести кадров, снижение
издержек производства
Главный бухгалтер
Прибыль, оборачиваемость оборотных средств,
уровень сверхнормативных запасов оборотных
средств
Отдел кадров
Коэффициент текучести кадров и его динамика,
количество вакантных мест, количество
претендентов на одно вакантное место,
показатели по обучению и повышению
квалификации персонала
В связи с разделением управленческого труда, результат труда
руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через
социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень
оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов
определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности
выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 2.14
приведен перечень количественных показателей оценки результативности
труда.
Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии
используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К
ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность,
54
сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по
критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует
выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной
должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала
в ООО «АвтоПрофСервис» осуществляется для определения соответствия
работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и
выполняется с помощью аттестации кадров.
На предприятии проводится оценка уровня профессионализма работников
путем проведения аттестаций и внеплановых срезов профессиональных знаний.
Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая
потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО
«АвтоПрофСервис» со дня его основания и направлена на оценку работников
по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных
обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества
(дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность,
ответственность и др.).
Процесс аттестации в ООО «АвтоПрофСервис» делится на 4 основных
этапа.
На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и
утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об
аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;
подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и
аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках,
целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится
на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем
за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в
аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.
На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается
экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель
55
аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник отдела кадров.
Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений,
навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной
комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные
руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию;
заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов
аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и
рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника,
прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный
лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется
руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров. Заседание
аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым
председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по
результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:
- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;
- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их
соответствия требованиям рабочего места;
- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении
деятельности аттестуемого;
- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент
аттестации и характера изменений данных;
- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих
потенциальных возможностей.
Аттестация проводится на основании Положения об аттестации
Аттестация проводится «сверху вниз»: администратор, завотделом и далее
продавцы (в зависимости от категорий). Процедурно это реализуется через
определение в Приказе последовательно установленных дат проведения
аттестации для различных категорий персонала. Не менее чем за 1 месяц