15
- педагогические [2, c.118].
Таким образом, с нашей точки зрения, современная система управления
персоналом стала непременным атрибутом общей системы управления и
развития субъекта экономки.
Система управления персоналом, по мнению Генкина Б.М. объективна,
так как возникает вместе с самой организации, вне зависимости от чьей-то
воли. В качестве одной из важнейших подсистем субъекта хозяйствования,
система управления персоналом является определяющей в успех его развития
[2, c.119].
Чтобы система управления персоналом эффективно функционировала,
она должна базироваться на научно-обоснованных позициях, применять
оптимальные методы и современные технологии, которые соответствуют
принципам, лежащим в ее основе, а также исключить противоречия с общей
концепцией развития организации.
Главные задачи системы управления персоналом, по нашему мнению, в
настоящее время заключаются:
- в обеспечении организации квалифицированным персоналом;
- в создании оптимальных условий, обеспечивающих эффективное
использование комплекса знаний, навыков и опыта персонала;
- в совершенствовании системы материального и морального
стимулирования;
- в повышении уровня удовлетворенности трудом для всех категорий
работников;
- в предоставлении возможностей, которые будут направлены на
развитие, повышение квалификации и профессиональный рост сотрудников;
будут стимулировать их творческую активность;
- в формировании и сохранении в коллективе здорового морально-
психологического климата;
- в совершенствовании методов оценки персонала, в управлении
внутренними перемещениями и карьерой работников;
16
- в разработке корпоративной стратегии организации.
Построение современной системы управления персоналом Уткин Э. А.,
характеризует посредством следующих показателей [12, c.131]:
- эффективностью применения методов подбора и расстановки персонала;
- справедливостью системы мотивации, как материальной, так и
моральной, которая поощряет не только за индивидуальные, но и за
коллективные достижения;
- продвижением сотрудников по карьерной лестнице на основании
результатов труда, квалификации, способностей, их личных интересов, с
учетом потребностей организации;
- быстрым и эффективным решением личных проблем [12, c.133].
Под современным управлением персонала, по мнению Цыпкина Ю.А.
следует понимать совокупность целенаправленных действий руководства
различных уровней субъекта хозяйствования, которые определяют потребность
в персонале, основываясь на целях и возможностях организации [10, c.162].
Разрабатывая систему управления персоналом необходимо, по нашему
мнению, сочетать формальную организацию работы (планирование, отбор,
подбор, расстановку и т. п.) и факторы социально-психологического,
нравственного характера, которые включают современные стили управления в
духе демократии, внимание к нуждам работника, уважение его
индивидуальных особенностей и личностных качеств и др.
Основным трендом на современном этапе развития бизнеса, как в
Российской Федерации, так и во всем мире является цифровая трансформация.
Цифровая трансформация ‒ подразумевает, что бизнес-процессы субъекта
хозяйствования трансформируются посредством внедрения современных
технологий. При этом предполагается не просто установка современного
оборудования или программного обеспечения, но и проведение
фундаментальных изменений, связанных с управлением, корпоративной
культурой, внешними коммуникациями. В качестве ключевых изменений
руководство компаний ожидает от трансформации бизнеса на основе цифровых
17
технологий увеличения производительности каждого сотрудника, рост уровня
удовлетворенности клиентов, а кроме того для руководителей важна репутация
компании, как прогрессивной и современной [15, c.258].
Трансформация бизнес-процессов путем внедрения цифровых технологий
приобретает актуальность не только на уровне отдельного предприятия:
сегодня для целых отраслей данная трансформация является единственной
возможностью сохранить бизнес, соответствуя стремительно изменяющимся
условиям внешней среды [13, c.335].
Многие крупные зарубежные компании пришли к необходимости
применения цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах. Под этим
подразумевались изменения бизнес-моделей как результат внедрения новых
цифровых технологий. К 2019 г. ими был накоплен определенный опыт,
позволяющий сформировать выводы, а так же назвать ключевые ошибки, в
результате которых внедрение программ по цифровой трансформации бизнеса
было не достаточно эффективным. Большинство зарубежных экспертов
склонны воспринимать цифровую трансформацию в качестве полного
изменения действующих бизнес-модели. Первостепенным изменениям
подвергается работа с клиентами, улучшаются клиентские сервисы.
Российские компании, выбравшие цифровую трансформацию бизнеса,
сосредоточили свои усилия в области цифровизации ключевых процессов. При
этом у них имеется некоторое заблуждение, и цифровизация воспринимается
большинством из них в качестве нового витка автоматизации. Однако цифровая
трансформация ведет не только к экономии ресурсов, ее предназначение
состоит в увеличении объемов продаж и заработка, а иногда задача сводится
просто к сохранению бизнеса, что обусловлено стремительно меняющимся
технологическим укладом.
Несмотря на все плюсы цифровой трансформации, главной проблемой
является неготовность компаний к глобальным изменениям [12, c.253].
18
При этом одна из самых значимых проблем состоит в недостаточной
вовлеченности высшего менеджмента в осуществление проектов цифровой
трансформации [13, c.336].
Практически все компании в России испытывают недостаток персонала с
наличием необходимых знаний для функционирования в условиях цифровой
трансформации бизнеса. Для успеха преобразований необходимо устранить
разрыв между навыками, имеющимися у персонала, и навыками, которые
необходимы в условиях цифровизации бизнеса.
Тем не менее предприятия не торопятся создавать специальные программы
найма или обучения для создания у персонала компетенций, необходимых для
трансформации бизнеса.
Транспрофессионализм на современном этапе является вызовом
традиционным пониманиям компетентности и квалификации. Проявление
феномена транспрофессионализма выражается через полипрофессионализм,
применение конвергентных технологий, освоение и выполнение не только
родственных, но и совершенно противоположных профессий,
транспрофессинал готов выйти за рамки сформировавшегося опыта. Только в
данном случае возможна успешная работа специалиста в условиях внедрения
социально-профессиональных инноваций будущего [2, c.250].
Для того чтобы выполнять требования работодателей в инновационных
организациях, преодолевать трудности, которые там возникают, современный
специалист, чтобы оставаться востребованным, кроме базовых
профессиональных знаний, умений, должен обладать способностями к
быстрому обучению другим профессиям, чтобы в комплексе с имеющимися
знаниями достигать высоких трудовых результатов. Для легкого овладения
новыми профессиями специалист должен обладать транспрофессиональными
компетенциями [14, c.259].
Специалисты, владеющие транспрофессиональными компетенциями,
должны быть готовы работать в различных профессиональных средах.
Специфика транспрофессиональной работы заключается в формировании
19
комплекса методов, средств и способов мышления, деятельности для решения
конкретной проблемной ситуации, которая не имеет стандартных вариантов
решения.
Для работников транспрофессионалов характерна высокая обучаемость,
инновационность, социально-профессиональная мобильность, способность к
самообразованию и преодолению деструктивных тенденций
профессионализации.
Основа подготовки транспрофессионалов состоит из многомерных
компетенций, т.е. ключевых метапрофессиональных достоинств. К ним относят
социально-профессиональную и виртуальную мобильность;
коммуникативность; наличие практического интеллекта и ответственности;
чувство коллективизма; высокую работоспособность; инновационность и др.
Транспрофессионализм подразумевает сосуществование и сочетание
одновременно, в комплексе различные виды профессиональных квалификаций,
которые приобретаются в основном и дополнительном профессиональном
образовании, причем в течение всей профессиональной деятельности работника
[10, c.143].
Далее будут выделены способности, которые позволяют работникам
сохранять востребованность в условиях цифровизации экономики:
‒ способность к самостоятельному приобретению знаний;
‒ потребность в постоянном профессиональном обучении;
‒ потребность в ресурсосбережении;
‒ наличие профессиональной вариативности, мобильности;
‒ потребность участия в совершенствование технологий;
‒ наличие творческого начала;
‒ участие во внедрении организационно-технических решений, разработке
альтернативно-технологических решений [14, c.259].
Основным трендом развития транспрофессионализма специалистов на
ближайшее будущее является то, что профессионалы, представители массовых
профессий все чаще будут заменяться специалистами, готовыми и способными
20
работать в межпрофессиональной среде. При этом будет происходить выход за
пределы базовой профессии, она обогащается рядом новых знаний,
компетенций и технологий, относящимся к другим профессиональным видам
деятельности.
В современных условиях как никогда важны инвестиции в образование и
обучение сотрудников именно на корпоративном уровне, в соответствии со
стратегией компании, особенностями ее бизнеса. Так как цифровые знания у
персонала можно считать в качестве предпосылки для непрерывной цифровой
трансформации компаний.
21
1.3 Влияние стадии жизненного цикла организации на управление
персоналом
Концепция жизненного цикла исходит из того, что организация
рассматривается не в качестве чего-то неизменного, а как система, находящаяся
в постоянном развитии, этапы которого связаны с возникновением проблем,
требующих принятия различного рода решений. Данный подход даёт ответ на
вопрос: почему системы управления персоналом эффективно работающие в
одних организациях, совершенно бесполезны для других предприятий. С точки
зрения концепции жизненного цикла все просто: данные организации проходят
разные стадии жизненного цикла, в связи с чем, для них требуются различные
подходы к созданию систем управления персоналом. Стоит учитывать, что
различия организаций не объясняются исключительно различными стадиями
жизненного цикла, кроме этого на развитие каждой организации влияет
множество других факторов, но различия, объясняемые концепцией
жизненного цикла, являются ключевыми [18, c.32].
По мнению специалистов, в состав полного жизненного цикла
организации входят следующие стадии: формирование, интенсивный рост,
стабилизация и кризис (спад). При этом завершающая стадия не всегда
завершается ликвидацией организации. В качестве возможных вариантов
рассматриваются ее «возрождение» или «преобразование».
Для организации возможно сохранение и переход к следующему циклу
развития только при условии, что она сможет сохранить
конкурентоспособность, привлекательность для потребителей, освоить новый
сегмент рынка. В этом случае для организации возможно прохождение стадий
формирования, интенсивного роста и стабилизации, при этом данные стадии
вновь сменятся кризисом.
22
Руководители и собственники должны учитывать тот факт, что в
процессе организационного развития кризисов избежать нельзя. Даже
компании, для которых было характерно устойчивое положение на рынке в
течение не одного десятка лет, периодически переживают кризисы. Для
постоянно меняющихся условий внешней среды в Российской Федерации
характерна непродолжительная стадия интенсивного роста: год или полтора, а
нередко и несколько месяцев.
Для каждой стадии, организацией реализуется специфическая стратегия
развития, в том числе и стратегия персонала. При рассмотрении организации
через стадии ее развития происходит более точная идентификация ее основных
целевых и стратегических установок. Так же имеется возможность определить
уровень их соответствия внутренней среде компании [10, c.44].
В части управления персоналом так же необходимо ориентироваться на
стадию жизненного цикла организации, выбранный тип стратегии и
сложившиеся в ней особенности работы с персоналом.
Далее будут рассмотрены стадии развития организации и их взаимосвязь
со стратегией организации и особенностями работы с персоналом.
На стадии формирования стратегия заключается в основном в принятии
проектов, имеющих высокую степень финансового риска, но при этом
требующих минимального приложения усилий. Наблюдается недостаточность
ресурсов, чтобы удовлетворить все требования заказчиков. Основное внимание
руководство уделяет быстрому осуществлению запланированных мероприятий.
От персонала требуется новаторский подход, ценится инициативность, умение
налаживать контакты в коллективе и с клиентами, долговременная ориентация
на сотрудничество с компанией, готовность к риску и принятию
ответственности. В этот период сменяемость ведущих сотрудников
минимальна.
На стадии интенсивного роста в стратегии организации снижается
степень риска, постоянно сопоставляются текущие цели с созданием
платформы для будущей деятельности. Формируется политика организации. В
23
части управления персоналом можно наблюдать организационную
закрепленность сотрудников, наличие тесного взаимодействия, гибкости в
условиях изменяющейся среды, ориентация персонала на решение проблем.
На стадии стабилизации стратегия организации концентрирует внимание
на сохранении достигнутого уровня прибыльности, а так же нацелена на
минимизацию затрат. Данная стадия характеризуется хорошо развитой
управленческой системой, а так же наличием действующих регламентов. В
части персонала на данной стадии жизненного цикла большинство работников
способны к достижению максимальных результатов, при этом уровень затрат
невысокий, а уровень риска низкий. На стадии стабилизации организация
может прекратить найм новых сотрудников.
Для жизненной стадии кризиса или возможного возрождения стратегия
организации может сводиться к продаже активов, устранению возможных
убытков. Основной задачей руководства и собственников становиться спасение
предприятия. Основной акцент делается на сокращение затрат. В условиях
стадии кризиса у работников наблюдается готовность к неполному рабочему
дню, с узкой ориентацией. Кроме того, работникам свойственно проявление
гибкости к изменению условий, они согласны с временным дискомфортом в
условиях труда, а так же к снижению оплаты труда. В условиях стадии кризиса
организация может сокращать работников.
Кадровая политика организации так же испытывает влияния разных
стадий жизненного цикла предприятия [7, c.36].
Для стадии развития «Формирование» рыночные условия диктуют
организации необходимость определения целей деятельности посредством
уточнения потребностей потенциальных покупателей/заказчиков. Управление
персоналом в основном нацелено на формирование команды.
На стадии «Интенсивный рост» организация ориентирована расширять
круг своих бизнес-партнеров, кроме того на данной стадии организация
формирует собственный стиль (имидж). Основной целью управления
24
персоналом на стадии «Интенсивный рост» является формирование
организационной культуры.
На стадии жизненного цикла «Стабилизация» проблемы организации
преимущественно имеют внутренний характер. На данной стадии организация
будет успешной при условии, что у нее есть навыки использования передового
опыта, существующего во внешней среде. При управлении персоналом акцент
делается на поддержании корпоративной культуры [7, c.65].
Самым трудным этапом жизненного цикла компании является «кризис».
Проходя данный этап, организация мобилизует ресурсы, ищет пути и способы
противостояния кризису. Основной проблемой управления персоналом
становится поиск новых сотрудников, которые будут способны кардинально
изменить ситуацию.
Задачи кадровой службы так же зависят от разных стадий жизненного
цикла организации.
Для стадии «формирование» к наиболее важным задачам кадровой
службы относится проектирование организационной структуры, организация
рабочих мест, прогнозирование и планирование потребности в персонале, а так
же анализируется деятельность и формируются критерии оценки кандидатов на
вакантные места.
На стадии жизненного цикла «интенсивный рост» основным
направлением управления персонала является формирование кадрового
состава, для этого привлекается и нанимается персонал, оцениваются
кандидаты, проводится адаптация новых сотрудников [28, c.53].
На стадии «стабилизация» в компании создаются системы мотивации и
стимулирования, производится оценка и интенсификация трудовой
деятельности, персонал проходит аттестацию, формируется кадровый резерв.
На стадии жизненного цикла «кризис» кадровая служба сокращает
персонал, оценивает кадровый потенциал, создает кадровые программы под
стратегию реструктуризации.