25
Определенную трудность при создании системы управления персоналом
вызывает отсутствие единой модели жизненного цикла организации. Это
связано с тем, что основу существующих моделей составляют разные
проблемы, связанные с управлением. Поэтому для разных моделей характерны
свои особенности в отношении ключевых проблем управления персоналом.
Для решения задач, связанных с управлением персоналом, стоит
использовать модель И. Адизеса. Данная модель более точно способна
отражать особенности изменений организации, которые оказывают влияние на
управление персоналом.
Модель Адизеса не вступает в противоречие с общепринятым подходом к
развитию организации, который включает 4 стадии — формирование,
интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкретизирует его.
В соответствие с моделью И. Адизеса разделение этапов жизненного
цикла организации производят на две группы — рост и старение. Началом
этапа роста является зарождение организации, а завершается данный этап
расцветом, далее наступает этап старения, идущий от стабилизации к смерти
организации. В соответствии с моделью И. Адизеса организации, проходящие в
своем развитии через ряд стадии, изменяют приоритеты четырех видов
деятельности — предпринимательской деятельности, достижения результатов,
управления, применяя формальные правила и процедуры.
При продвижении от одной стадии к другой стадии возможно только при
условии, что разрешаются важнейшие проблемы последовательных стадий.
Так, в соответствии с моделью И. Адизиса, в начале деятельности для
организации приоритетом пользуется предпринимательская деятельность,
далее идет добавление приоритета результативности производства.
Акцентируют внимание на формализации деятельности и интеграции при
наступлении стадии «зрелости».
Наступление «кризиса» обусловлено тем, что в организации чрезмерное
значение придается стабильности, правилам и процедурам. В соответствии с
26
моделью И. Адизеса процесс движения организации к кризису является
последовательным и предсказуемым.
Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать
взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации —
гибкости и контроля. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо
контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется:
контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план
выходит мотивационное ядро ее персонала. Для самых ранних стадий создания
организации, когда число сотрудников невелико и они достаточно сплочены
обстоятельствами (необходимостью выживания организации), характерно с
точки зрения мотивации и стимулирования стремление сотрудника
максимально продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние
которого основано на абсолютном контроле дефицитных ресурсов, обычно
финансовых. В этой ситуации наиболее эффективными становятся мотивы
карьерного роста и власти. По мере развития организации ведущими становятся
мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по
мере дальнейшего развития организации, положение сотрудника существенно
не зависит от близости к лидеру. В этой ситуации на первый план выходят
мотивы соучастия в прибыли, управлении и собственности.
Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами
стратегического управления персоналом, полагают, что эффективное
функционирование организации во многом зависит от выполнения следующих
условий:
• формирования эффективной системы адаптации организации как к
внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов;
• использования гибкой системы организации деятельности всех
сотрудников;
27
• применения систем оплаты труда, которые учитывают не только
профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им
вклад в достижение целей организации;
• соблюдения важнейшего условия — распределение «ролей» в процессе
производства, при котором каждый работник должен занимать свое место, и
ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить
максимально эффективно;
• постоянного взаимодействия всех членов коллектива с руководством
посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов,
касающихся не только производства, но и реализации стратегии кадрового
менеджмента.
На основании изложенного в 1 главе исследования можно сделать
следующие выводы:
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления
субъекта экономики, так как является «одушевленным», а остальные в факторы
производства – вещественны.
Наука «управление персоналом» начала формироваться на стыке XIX и
XX веков. Теоретической основой для данного научного процесса послужила
школа научного управления, в рамках которой и исследовались многие
вопросы, которые сегодня принято относить к системе управления персоналом.
Дальнейшее развитие науки управления персоналом вплоть до середины 1980-х
годов было неразрывно связано с процессом эволюции основных теорий
менеджмента, а само управление персоналом рассматривалось в качестве одной
из функций общего менеджмента.
Под современным управлением персонала следует понимать
совокупность целенаправленных действий руководства различных уровней
субъекта хозяйствования, которые определяют потребность в персонале,
основываясь на целях и возможностях организации.
Разрабатывая систему управления персоналом необходимо сочетать
формальную организацию работы (планирование, отбор, подбор, расстановку и
28
т. п.) и факторы социально-психологического, нравственного характера,
которые включают современные стили управления в духе демократии,
внимание к нуждам работника, уважение его индивидуальных особенностей и
личностных качеств и др.
Основным трендом на современном этапе развития бизнеса, как в
Российской Федерации, так и во всем мире является цифровая трансформация.
Цифровая трансформация ‒ подразумевает, что бизнес-процессы субъекта
хозяйствования трансформируются посредством внедрения современных
технологий.
Проявление феномена транспрофессионализма выражается через
полипрофессионализм, применение конвергентных технологий, освоение и
выполнение не только родственных, но и совершенно противоположных
профессий, транспрофессинал готов выйти за рамки сформировавшегося опыта
[23, c.87].
Специфика транспрофессиональной работы заключается в формировании
комплекса методов, средств и способов мышления, деятельности для решения
конкретной проблемной ситуации, которая не имеет стандартных вариантов
решения.
Развитие транспрофессионализма сотрудников стало одной из основных
задач при разработке программ внутрикорпоративного обучения,
формирование у сотрудников транспрофессиональной компетентности в
условиях цифровизации бизнеса приведет к наиболее полной реализации
стратегических целей компании, повышению ее эффективности и
конкурентоспособности на рынке.
Концепция жизненного цикла исходит из того, что организация
рассматривается не в качестве чего-то неизменного, а как система, находящаяся
в постоянном развитии, этапы которого связаны с возникновением проблем,
требующих принятия различного рода решений. Данный подход дает ответ на
вопрос: почему системы управления персоналом эффективно работающие в
одних организациях, совершенно бесполезны для других предприятий. По
29
мнению специалистов, в состав полного жизненного цикла организации входят
следующие стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис
(спад). При этом завершающая стадия не всегда завершается ликвидацией
организации. В качестве возможных вариантов рассматриваются ее
«возрождение» или «преобразование».
Для каждой стадии, организацией реализуется специфическая стратегия
развития, в том числе и стратегия персонала. При рассмотрении организации
через стадии ее развития происходит более точная идентификация ее основных
целевых и стратегических установок. Так же имеется возможность определить
уровень их соответствия внутренней среде компании [30, c.69].
В части управления персоналом так же необходимо ориентироваться на
стадию жизненного цикла организации, выбранный тип стратегии и
сложившиеся в ней особенности работы с персоналом.
30
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО
«ПРАЙМСТАР РЕСТОРАНТС ГРУПП» СЕТЬ КАФЕ «PRIME»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ПРАЙМСТАР
Ресторантс Групп» сеть кафе «PRIME»
ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME», который
входит в состав «Новиков Групп», является юридическим лицом, обладает
гражданскими правами и несет обязанности, необходимые для осуществления
любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, имеет
обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в
банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на
русском языке и указание на место нахождения предприятия. Действует на
основании Устава.
Организационно-правовая форма: общество с ограниченной
ответственностью.
Основной целью предприятия является получение прибыли, а так же
насыщение рынков товарами и услугами, предоставляемыми ООО
«ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME».
Миссия ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME»
состоит в предоставлении услуг ресторанов и кафе, по доступной стоимости
для обеспечения достойного качества жизни жителей г. Москвы.
Сеть кафе «PRIME» сегодня - это первый оператор премиум формата в
категории «быстрое обслуживания», кафе предлагают только блюда из
натуральных продуктов, приготовленных по изысканным гастрономическим
рецептам, при этом не используя консерванты, пищевые красители и
улучшители вкуса.
Сеть кафе насчитывает 100 точек на гастрономической карте Москвы, а
так же быструю службу доставки, наличие собственного производственно-
распределительного комплекса. В штат компании входит команда
профессионалов для выездных мероприятий.
31
Управление ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME»,
осуществляется на основании законодательства Российской Федерации и Устава,
при этом сочетаются права и интересы работников предприятия и его
Учредителей.
На рисунке 1 представлена организационная структура ООО
«ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME».
Рисунок 1 Организационная структура ООО «ПРАЙМСТАР
Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME»
Организационную структуру управления ООО «ПРАЙМСТАР
Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME» можно охарактеризовать как линейно-
функциональную.
В основу организационной структуры ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс
Групп», сеть кафе «PRIME» положен так называемый «шахтный» принцип
построения, специализация управленческого процесса организована по
функциональным подсистемам предприятия.
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Служба
снабжения
сбыта
Диспечерская
служба и
доставка
Гл. технолог
Сеть кафе
Склад
Финансовый
директор
Финасовая
служба
Служба глав.
бухгалтера
ПЭО
Зам. диретора
по общим
вопросам
Юридическая
служба
Кадровая
служба
32
Далее будет проведен анализ основных финансовых показателей и дана
оценка финансового состояния, на основании данных финансовой отчетности
(Приложения 1 и 2).
В таблице 1 представлен анализ основных финансовых показателей ООО
«ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME» за 2016-2018 г.
Таблица 1
Динамика финансовых результатов деятельности ООО
«ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME»
Показатели
2016 г.
2017 г
2018 г.
Отклон
ение
2017
г.к
2016 г.
Отклоне
ние,
2018 г.к
2017 г
Темп
роста,
2017
г./
2016
г.
Темп
роста,
2018
г.
/2017
г.
1 Выручка
от продаж
тыс. руб.
1625230
2307719
2908866
682489
601147
142,0
126,0
2.Себест-ть,
тыс. руб.
553629
859596
1158091
305967
298495
155,3
134,7
3.Валовая
прибыль
1071601
1448123
1750775
376522
302652
135,1
120,9
4.Ком-ие
расходы
890813
958907
1432206
68094
473299
107,6
149,4
5.Прибыль
(убыток) от
продаж,
тыс. руб.
180788
489216
318569
308428
-170647
270,6
65,1
6.Проценты
к получению
тыс. руб.
4872
27720
18841
22848
-8879
569,0
68,0
7.Проценты
к уплате
тыс. руб.
8904
13110
14886
4206
1776
147,2
113,5
8.Прочие
доходы, тыс.
руб.
55506
138171
2275
82665
-135896
248,9
1,6
9.Прочие
расходы,
тыс. руб.
82405
178221
64109
95816
-114112
216,3
36,0
10.Прибыль
до
налогообло
жения, тыс.
руб.
149797
463776
260690
313979
-203086
309,6
56,2
11.Чистая
прибыль
(убыток),
тыс. руб.
119307
371115
211903
251808
-159212
311,1
57,1
33
1625230
2307719
2908866
553629
859596
1158091
180788
489216
318569
149797
463776
260690
119307
371115
211903
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
2016 г. 2017 г 2018 г.
Выручка от продаж тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж,
тыс. руб.
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток), тыс.
руб.
На рисунке 2 приведена динамика основных финансовых показателей ООО
«ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME» за 2016-2018 г.
Рисунок 2 Динамика основных финансовых показателей ООО
«ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME» за 2016-
2018г.
За 2017 г. ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME»
на фоне роста выручки от продаж на 42% по сравнению с 2016 г.,
себестоимость продаж выросла на 55,3%, темпы роста себестоимости
опережают темпы роста выручки, что является отрицательной тенденцией,
ведущей к недополучению доходов от продаж. Тем не менее, благодаря
высокому уровню валовой прибыли, прибыль от продаж в 2017 г. в 2,7 раза
выше, чем в 2016 г. За счет прочей деятельности ООО «ПРАЙМСТАР
Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME» удалось существенно повысить
финансовый результат (прибыль до налогообложения) за 2017г., по сравнению
34
с аналогичным показателем 2016 г. она выросла в 3,1 раза, чистая прибыль
выросла в 2017 г. по сравнению с 2016 г. так же в 3,1 раза.
Анализируя данные за 2017-2018 г. можно сформулировать следующие
выводы. Несмотря на рост выручки от продаж по сравнению с 2017 г. на 26%,
темпы роста себестоимости составили 34,7%, что отрицательно повлияло на
прирост валовой прибыли, а учитывая высокие темпы роста коммерческих
расходов по сравнению с 2017 г., можно отметить снижение прибыли от
продаж на 170647 тыс. рублей или на 34,9% по сравнению с 2017г.
Результаты от прочей деятельности оказали отрицательное влияние на
финансовый результат (прибыль до налогообложения) за 2018 г., по сравнению
с 2017 г. она снизилась на 203086 тыс. рублей или на 43,8%. Сумма чистой
прибыли за 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизились на 159212 тыс. рублей или
на 42,9%.
Таким образом, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. в ООО «ПРАЙМСТАР
Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME» наметился ряд отрицательных
тенденций: на фоне роста выручки наблюдается опережающий рост объемов
себестоимости продаж, который привел к снижению прибыли от продаж,
финансовые показатели про прочей деятельности так же показали снижение
доходности, что привело к существенному снижению прибыли до
налогообложения и чистой прибыли. Проведенное исследование позволяет
сделать выводы о снижении результативности финансово-хозяйственной
деятельности ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе «PRIME». Эти
тенденции могут привести к ухудшению финансового состояния.
В таблице 2 приведены коэффициенты, характеризующие степень
финансовой устойчивости ООО «ПРАЙМСТАР Ресторантс Групп», сеть кафе
«PRIME».