24
собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к
среднему числу занятых в течение года, в процентах.
Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы.
Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные
экономические потери, а также создает организационные, кадровые,
технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным социологических
исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся
работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.
Таким образом:
– текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех
работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают
работать, т.е. на жизни всей организации;
– текучесть мешает создавать эффективно работающую команду,
отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному
руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно.
Рассмотрим основные причины текучести кадров на предприятии:
– неконкурентоспособные ставки оплаты;
– несправедливая структура оплаты;
– нестабильные заработки;
– продолжительные или неудобные часы работы;
– плохие условия труда;
– деспотичное или неприятное руководство;
– проблемы с проездом до места работы;
– отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения
квалификации, развития опыта, карьерного роста;
25
– работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы);
– неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
– неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за
адаптацией);
– изменяющийся имидж организации;
– прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в
организацию (отсюда нестабильность компании).
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству»
сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция
изменения качества персонала со стратегическими целями организации.
Это дает понять, является ли существующий уровень текучести
положительным или отрицательным явлением:
– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было
избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров
необходимо серьезно заняться
20
.
Следует применить следующие методы управления и минимизации
текучести персонала:
1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику
этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год),
статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и
вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более
опытных сотрудников.
20
Основы экономики и социологии труда: учебное пособие / С.А. Шапиро, П.И. Ананченкова – М.; Берлин:
Директ-Медиа, 2017. – C.43.
26
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости
формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в
различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее
квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей
кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании
карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с
трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен
отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за
кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.
Для анализа изменения численности работников в результате приема на
работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые
коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию.
Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых
за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же
период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа
уволенных работников по всем причинам за отчетный период к
среднесписочной численности работников за тот же период.
Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по
организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям
работников.
На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в
связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом
производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики
достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине
27
работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и
социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.
Коэффициент абсентеизма также является важным показателем
социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с
показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же
факторами. Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые
включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического
присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ
сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями
оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы
оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того,
насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по
созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в
организации. Оценку эффективности управления персоналом целесообразно
производить по трем позициям:
– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.
При оценке организации управленческого труда анализируются формы и
методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и
между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение
обязанностей, документооборот отдела.
Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он
производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом
управления. Эффективное управление персоналом определяется личностными
и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания
им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала,
чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической
среде.
28
Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу
исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности
как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть
и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки,
которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.
Для совершенствования работы по управлению персоналом следует
проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в
настоящее время не существует государственной системы сертификации
специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке работает
Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность
официально подтвердить теоретический и практический уровень их
профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов
служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных
структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач,
касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR
(специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист
международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих
компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице.
При этом для работодателя, при найме на работу специалиста по управлению
персоналом, сертификат является весомым основанием
21
.
Таким образом, научные методы и методики исследования систем
управления персоналом часто предполагают анализ имеющихся условий и
синтез полученных результатов, которые используются для разработки
предложений и рекомендаций при проектировании, реконструкции или
совершенствовании системы управления персоналом.
Выводы. В современном менеджменте персонала преобладает подход,
согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной
ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что
21
Алексеева, Л.Е., Самойлова, О.Е. Оценка эффективности управления персоналом // Экономика и
современный менеджмент: теория и практика. - 2012. - №3. – С.54.
29
мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента
современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы
эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации
сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия
деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью
реализации своего потенциала. Жизнь организации протекает по определенным
стадиям, этап формирования сменяет стадия активного роста, которая может
перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организация правильно
управляет персоналом, то она может миновать стадию спада, пройти несколько
циклов развития. Каждый этап характеризует конкретные ценностные
установки кадров, их ориентацией в организации. Для зарождения характерно
внимательное отношение к внутренней атмосфере, созданию благоприятного
(семейного) уклада сотрудников, для следующего – максимальная
формализация работы, затем – развитие кадрового потенциала, а далее –
бюрократизация и спад всякой активности. Современный взгляд на управление
персоналом предполагает, что организации, которые способны оптимально и
эффективно управлять персоналом, становятся наиболее эффективными на
рынке.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО
«БОГОСЛОВСКОЕ РУДОУПРАВЛЕНИЕ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Богословское
рудоуправление»
ОАО «Богословское рудоуправление» (ОАО «БРУ») – горнорудное
предприятие, входящее в сырьевой комплекс Уральской горно-
металлургической компании с 1999 года. ОАО «БРУ» было создано в 1920
году на базе Богословского горнозаводского акционерного общества, которое, в
свою очередь было создано в 1896 году для эксплуатации рудников
Богословского горного округа. Разведка и добыча железной руды начата в
шестидесятых годах XVIII века.
За 50 лет работы шахты добыто 150 млн. тонн горной массы, пройдено
около 500 километров горных выработок, пробурено более 10 тыс. км
эксплуатационных скважин. Произведено концентрата железорудного около 90
млн. тонн. В настоящее время осуществляется добыча руды в объеме 2,4 млн.
тонн в год и производство концентрата железорудного в количестве 1,2 млн.
тонн в год.
Основным видам деятельности предприятия являются: добыча железной
руды, обогащение, сбыт железорудных концентратов и отходов обогащения;
добыча и сбыт железомедной руды; добыча и сбыт огнеупорной глины;
производство фракционного строительного щебня и товаров народного
потребления и их реализации; оказание платных услуг населению,
строительство хозяйственным способом. Производство отдельных видов
энергоресурсов; Оптовая и розничная торговля на территории РФ и за ее
пределами с использованием различных форм торговли.
К другим видам деятельности предприятия относятся: утилизация
складирование, перемещение, размещение, захоронение, уничтожение
промышленных и иных отходов; производство строительных материалов;
оказание различных производственных и непроизводственных услуг,
изготовление нестандартного строительного оборудования, ремонт
31
оборудования, автотехники; производство взрывчатых работ, изготовление и
реализация простейших взрывчатых средств, средства взрывания и их
утилизация. Организация осуществляет бурение скважин на воду и
геологоразведочных скважин на твердые полезные ископаемые.
В таблице 5 приведены основные технико-экономические показатели
работы предприятия за 2016-2017 годы.
Талица 5
Основные технико-экономические показатели работы предприятия
за 2016-2017 годы
Показатели
2016 год
2017 год
Изменение
абсолютное
относительное
Выручка от
реализации, тыс. руб.
1 314 251
1 543 084
228 833
117,4
Стоимость основных
фондов, тыс. руб.
317 774
299 129
-18 645
94,1
Численность
работающих всего,
чел.
1455
1384
-71
95,1
Фондоотдача, %
4,14
5,16
+1,02
124,6
Фондоемкость, %
0,24
0,19
-0,05
79,2
Выработка, тыс. руб.
На 1 работника
На 1 рабочего
903
1134
1115
1395
+212
+261
123,5
123,0
Фонд заработной
платы, тыс. руб.
720 319
673 851
+46 468
106,9
Среднемесячная
заработная плата,
тыс.руб.
на 1 работника
На 1 рабочего
24 393
24 429
26 675
28 590
+2 282
+4 171
109,4
117,0
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
1 029 900
1 135 832
+105 932
110,3
Прибыль от
реализации
продукции, тыс. руб.
60 359
182 249
+121 890
302,0
Рентабельность
продаж, %
4,6
11,8
+7,2
256,5
Затраты на 1 руб.
продукции, руб.
0,78
0,74
-0,04
94,9
32
Выручка от реализации 2017 году по сравнению с 2016 году увеличилась
на 228 833 тыс. руб. и составила 1 543 084 тыс. руб. Темп роста составил 117,4
%. Увеличение выручки говорит о том, что предприятие все больший доход
получает от основной деятельности.
Стоимость основных фондов в 2017 году по сравнению с 2016 годом
уменьшилась на 18 645 тыс. руб. и составила 299 129 тыс. руб. Темп роста
составил 94,1%
Себестоимость в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на
105 932 тыс. руб. и составила 1 135 832 тыс. руб. Темп роста составил 110,3%.
Прибыль от реализации в 2017 году по сравнению с 2016 годом
увеличилась на 121 890 тыс. руб. и составила 182 249 тыс. руб. Темп роста
составил 302%.
Выработка на одного работника в 2017 году по сравнению с 2016 году
выросла на 212 тыс. руб. и составила 1115 тыс. руб. Темп роста составил
123,5%. Выработка на одного рабочего увеличилась на 261 и составила 1395
тыс. руб. Темп роста составил 123%.
Таблица 6
Производство основной продукции, тонн
Наименование
продукции
2016 год
2017 год
Отклонение
абсолютное
относительное
Производство
Добыча горячей
массы
2 567 900
2 513 200
-54 700
97,9
Железорудный
концентрат
1 300 100
1 239 200
-60 900
95,3
Щебень
1 267 800
1 267 800
+7 393
100,6
В 2017 году, по сравнению с 2016 годом, произошло сокращение
производства горячей массы на 54 700 тонн и железорудного концентрата на 60
900 тонн. Уменьшением добычи произошло из-за отсутствия полезных
ископаемых в местах добычи. Производство щебня в 2017 году, по сравнению с
2016 годом, увеличилось на +7 393 тонн.
33
2.2 Особенности организации работы кадровой службы ОАО
«Богословское рудоуправление»
За все аспекты работы с ОАО «Богословское рудоуправление» отвечает
управление по работе с персоналом. Структура управления представлена на
рисунке 3.
Рисунок 3. Структура управления по работе с персоналом ОАО
«Богословское рудоуправление»
В каждом отделе назначен начальник отдела или главный специалист, и,
в зависимости от текущих приоритетов компании, могут присутствовать
профильные специалисты. Каждый из отделов выполняет собственные функции
и задачи, которые могут пересекаться и дополнять друг друга, но никак не
дублируются. Функции одного отдела может лишь в незначительной степени
выполнять другой отдел. Состав и основные обязанности отделов Управления
по работе с персоналом представлены в таблице 7. В компании есть отдела по
мотивации сотрудников, данные функции выполняет подразделение
финансовой дирекции – отдел труда и заработной платы. При этом положения о
мотивации формируются на уровне Центрального офиса и не подлежат
изменениям на местах. На уровне Филиала возможны решения о
незначительных финансовых мотивационных выплатах, таких как пособие по
рождению ребенка и дополнительны выплаты к заработной плате из фонда
генерального директора.
Таблица 7
Директор Управления по
работе с персоналом
Служба охраны
труда
Отдел
подбора
персонала
Отдел кадров
Отдел
обучения