24
персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценку,
вознаграждение и развитие, исходя из целостного представления о целях
развития предприятия.
Немного суженную трактовку стратегического управления
персоналом встречаем в работах [1, 6; 9] - это управление процессом
формирования конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с
учетом изменений в его внешней и внутренней средах, которые происходят в
настоящее время или могут происходить в будущем, что позволяет
предприятию выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной
перспективе.
По нашему мнению, более точное понимание, что не только процесс
формирования трудового потенциала, а весь совокупный трудовой потенциал
предприятия, динамика его развития, использования, структура, политика в
отношении персонала, а также необходимые технологии и методы
управления, которые опираются на соответствующие принципы
стратегического управления как персоналом, так и предприятием, является
объектом стратегического управления. Центральное место в стратегическом
управлении персоналом принадлежит процесса разработки и реализации
соответствующей стратегии управления персоналом, поскольку от того,
насколько удачно будет выбрана и реализована стратегия управления, будет
зависеть успешное функционирование предприятия в целом. [25, с. 16]
Отметим, что часто появляющиеся концепции, относящиеся к двум
различным практикам, - это стратегическая тактика управления персоналом и
(стратегия управления персоналом). Однако между этими двумя процессами
существуют определенные различия:
Стратегический HRM - подход к стратегическому управлению
человеческими ресурсами в соответствии с планами организации. Это
относится к долгосрочным человеческим проблемам как к процессам
стратегического управления организацией. Из этих процессов вытекает
сумма решений, которые определяют модель, принятую организацией для
25
управления человеческими ресурсами, и определяют области, в которых
должны разрабатываться конкретные стратегии в области управления
персоналом, что будет связано с такими вопросами, как структура, ценности,
культура, качество, приверженность, эффективность, компетентность,
управление талантами или управление развитием. [16, с. 126]
Стратегия ZL - стратегии, ориентированные на конкретные
краткосрочные цели организации в отношении того, что необходимо сделать
и что необходимо изменить. К числу проблем, к которым могут относиться
эти стратегии, относятся:
обеспечение того, чтобы у организации были люди, которые ей
нужны,
обучение и развитие, управление талантами,
мотивация, вознаграждение, гибкость,
работа в команде,
устойчивые трудовые отношения. [16, с. 128]
Это проблемы, которые способствуют успешной реализации
корпоративной стратегии. Согласно этому анализу, решения в области
стратегического управления человеческими ресурсами включены в
стратегический план, тогда как решения в области стратегии управления
персоналом вытекают из этого плана. [16, с. 128]
В научной литературе встречаются различные, иногда даже прямо
противоположные, трактовки сущности понятия «стратегия управления
персоналом», однако наиболее удачное определение дает А. Кибанова [16, с.
211]. Автор рассматривает стратегию управления персоналом так: «...
тщательно продуманное, разработанное руководством организации
приоритетное, качественно определенное направление действий,
необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива,
учитывающее стратегические задачи предприятия и его ресурсные
возможности ...». Исходя из указанного, очевидно, что стратегия управления
26
персоналом должна быть направлена на формирование
конкурентоспособного кадрового потенциала, обеспечения его постоянного
развития и эффективного использования с учетом стратегических целей
предприятия, результатов анализа собственных сильных и слабых сторон,
меняющихся факторов окружающей среды и ресурсного потенциалов.
Поэтому процесс разработки и реализации стратегии управления персоналом
должен осуществляться в соответствии с реальным условиям
функционирования предприятия, подчиняться общей стратегии развития и за
счет постоянного мониторинга внешней среды удачно использовать свои
конкурентные преимущества, возможности и реагировать на реальные
угрозы.
Кроме того, процесс разработки стратегии управления персоналом
следует проводить с учетом влияния факторов внутренней среды, возможных
изменений, а также результатов анализа сильных и слабых сторон трудового
потенциала предприятия.
Поскольку сам процесс разработки и реализации стратегии
управления персоналом происходит в рамках системы стратегического
управления персоналом, в которой реализуется весь комплекс его функций,
то целесообразно выделить ее составные элементы - подсистемы [4, с.109]:
планирование персонала (составление планов и прогнозов
относительно качественной и количественной потребности в персонале,
выбор методов расчета количественной потребности в работниках,
разработка автоматизированной системы управления персоналом);
подбор и найм персонала (анализ соответствующей информации в
отношении персонала, разработка должностных инструкций, осуществление
его отбора и оценки формирование и комплектование квалифицированного
штата работников);
профориентация и адаптация персонала (постоянная работа с
персоналом, создание надлежащих условий для работы и развития
работников; ознакомление с системой ценностей предприятия);
27
оценка и аттестация персонала (разработка эффективных методов,
критериев и принципов оценки персонала, оценка кадров, проведения
аттестации, оценка результатов деятельности персонала);
формирование кадрового потенциала (анализ качественного состава
управленческих кадров, организация постоянной работы с молодыми
специалистами, разработка научно-практических основ подбора и
расстановки руководящих кадров);
мотивация персонала (разработка эффективной системы мотивации;
постоянный анализ потребностей работников, совершенствование форм
материальной и морального стимулирования персонала);
развитие персонала (подготовка и контроль за реализацией
процесса обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров,
содействие самовыражению и саморазвитию работников);
управление текучестью кадров (разработка процедур повышение,
понижение, перевода и увольнения работников);
социальное развитие и организационная культура (организация
общественного питания; медицинского жилищно-бытового обслуживания,
развитие организационной культуры, обеспечение охраны здоровья и отдыха,
организация социального страхования).
Следует подчеркнуть, что внедрение на предприятии системы
стратегического управления предполагает четкую организацию и
практическое осуществление профессиональной деятельности по
стратегическому анализу, разработке, развитию, реализации и контроля
стратегии, которая ориентирована на достижение главной миссии и целей
функционирования. [11, с. 223]
В качестве главного компонента системы стратегического управления
зачастую применяют систему сбалансированных показателей, представляет
собой комплексный инструмент, направленный на управление показателями,
обеспечивающий достижение стратегических целей. Реализуя их и сравнивая
28
между собой достигнутые результаты с запланированными, можно оценить
эффективность внедрения на предприятии системы стратегического
управления.
Следовательно, с учетом вышеизложенного отметим, что под
стратегическим управлением персоналом следует понимать многоуровневый
комплексный процесс определения долгосрочных направлений с кадровой
работой и обеспечения достижения стратегических целей с целью
формирования, развития и эффективного использования персонала
предприятия.
Реализация в рамках стратегического управления персоналом
ведущей идеи по инвестированию в человеческий капитал и его
инновационное развитие определяет наибольшую значимость и
необходимость внедрения стратегий управления персоналом в системе
управления каждым современным предприятием. Только поддержка и
развитие конкурентоспособного потенциала персонала позволяет
предприятию гибко реагировать на изменчивость окружающей среды,
достигать стратегических целей и успешно, стабильно функционировать на
рынке. Поэтому одно из важнейших мест в системе стратегического
управления персоналом занимает развитие работников. Сказанное
подтверждается опытом ведущих компаний развитых стран, успех которых
обусловлен преимущественно созданием высокоэффективных механизмов
управления персоналом, в основе которых лежит комплексный,
стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.
Человеческий капитал сегодня признан ключевым фактором существования
предприятия, фактором обеспечения его гибкости, рентабельности и
адаптивности, его самой конкурентным преимуществом. [3, с. 76]
Стоит заметить, что, несмотря на объективную необходимость и
реальную практическую потребность, развитие персонала является
направлением, которое еще достаточно мало освещен в научных источниках.
Результаты современных исследований [1, 3, 8; 11] подтверждают, что в
29
практической области развития работников не хватает стратегической
ориентации, то есть ориентации на перспективы развития предприятия. Во
многом это обусловлено существенными различиями в понимании развития
персонала. Так, часть специалистов в области планирования персонала [1, 6]
склонны считать развитие персонала функцией, сферой управления
человеческими ресурсами, другие [9; 10] утверждают, что это определенный
процесс, а некоторые исследователи вообще отождествляют термин
«развитие персонала» с понятием «обучение персонала», что недопустимо.
По мнению Ю. Лапыгина, развитие персонала - это, прежде всего,
сложный комплекс организационных мероприятий по обучению персонала,
его переквалификации и переподготовки. [23, с. 26] А. Кибанов [17] относит
к этим мерам также профессиональную адаптацию персонала, оценку
кандидатов на вакантные должности и проч.
Итак, исходя из вышеприведенных определений, можно
констатировать, что развитие персонала представляет собой непрерывный
комплексный системно организованный процесс прогрессивных
качественных изменений в профессионально-квалификационном уровне
персонала, обеспечивающего достижение стратегических целей деятельности
предприятия благодаря эффективному использованию трудового потенциала
каждого работника.
Выводы по первой главе
Из вышеизложенного следует, что определить и оценить уровень
развития персонала, его инновационный потенциал и способность к
постоянному самосовершенствованию, развитию творческих способностей
является трудоемкой задачей для руководства, но одновременно его решения
- предпосылка для определения причин, которые могут тормозить развитие
персонала, факторов и мотивов, что, напротив, его стимулируют. Поэтому
важен анализ внешней и внутренней среды, в которых протекает процесс
развития персонала, поскольку от условий, созданных для профессионально-
30
квалификационного роста, зависит эффективность развития персонала и
окупаемость инвестированных в него средств и времени.
Таким образом, только с помощью анализа влияния факторов всех
факторов можно определить существующие проблемы и предпосылки
развития персонала, сформировать систему показателей, с помощью которых
можно описать этот процесс и предоставить достоверную информацию для
оценки уровня развития работников предприятия. Следовательно,
повышение деловой активности работников, производительности труда,
сохранения конкурентоспособности предприятия становятся возможными
только при условии внедрения и эффективной реализации процесса развития
персонала, который, со своей стороны, требует значительных
капиталовложений. Инвестиции предприятия в профессиональное развитие
своих сотрудников не только увеличат вклад каждого работника в
достижение целей предприятия и улучшат финансовые результаты
деятельности, но и будут способствовать созданию положительного климата
на предприятии, повысят мотивацию работников, их ответственность,
компетентность и преданность предприятию.
31
2 Анализ особенностей управления персоналом с учетом стадии
жизненного цикла организации ООО «Лазурит»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО «Лазурит»
В соответствии с Положением о Кировском филиале ООО
«Лазурит», целью его создания является расширение территориальной
деятельности Общества, более полное обеспечение общественных
потребностей в товарах народного потребления, продукции
производственно-технического и иного назначения, торговли алкогольными
напитками и продуктами питания с целью получения прибыли.
Данная организация имеет выгодное местоположение, хорошо
налаженные взаимоотношения с другими фирмами, обеспечена
арендованным офисным и складским помещением, арендованной
компьютерной техникой и офисным оборудованием, транспортным
обслуживанием и профессиональным и высококвалифицированным
коллективом, который работает с момента открытия Филиала. В настоящее
время фирма предлагает широкий ассортимент алкогольных напитков. Также
организация предлагает широкий выбор элитной продукции различных
производителей, минеральную воду, шоколад и пр. Деятельность филиала
осуществляется при наличии лицензии на оптовую торговлю алкогольными
напитками.
Компания подключена к системе ЕГАИС, что находит отражение в
показателях компании, а также оказывает объективное влияние на динамику
результатов деятельности. В течение последних 10 лет, с 2008 по 2018 год,
легальный рынок алкогольной продукции в России сокращает объемы
производства. По мнению специалистов, причиной тому стали определенные
регуляторные меры:
- введение минимальной цены от производителя;
- установка минимальной розничной цены;
- запуск системы ЕГАИС;
32
- ограничение мест и времени продаж алкоголя.
В итоге действия перечисленных ограничений за 10 лет производство
ликеро-водочных изделий и другой крепкой алкогольной продукции
снизилось на 24% (до 101,3 млн дал), слабоалкогольной продукции — на 84%
(до 6,8 млн дал), пива — на 32% (до 774,7 млн дал). Но даже при сокращении
производства пива его потребление растет и почти догнало по количеству
водку, чего никогда не было раньше (до 2016 года).
В то же время производство вина за последние 10 лет, наоборот,
увеличилось на 13% (до 120,5 млн дал). Эксперты считают, что это связано с
восстановлением и расширением виноградников, которые были массово
уничтожены ранее, во время горбачевских реформ. Также на статистике
отразилось присоединение Крыма с его виноградными угодьями.
Розничные цены с 2008 по 2017 год выросли: на водку в 3 раза (при
росте акциза в 3 раза), на отечественное пиво в 2,6 раза (при росте акциза в
7,6 раза), на отечественное игристое вино в 2 раза (при росте акциза в 3,4
раза). Это привело к тому, что спрос на дешевую нелегальную алкогольную
продукцию вырос со стороны малообеспеченных слоев населения.
По состоянию на сегодняшний день в организации работают 37
человек:
1. Директор
2. Коммерческий директор
3. Главный бухгалтер
4. Юрист
5. Менеджер
6. Бухгалтер
7. Бухгалтер-кассир
8. Оператор
9. Заведующий складом
10. Кладовщик
11. Грузчики - 2 чел.
33
12. Экспедиторы - 2 чел.
13. Супервайзеры - 2 чел.
14. Торговые представители - 20 чел.
В Таблице 2. представлены основные показатели компании, которые
могут охарактеризовать деятельность фирмы.
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности
№
п\п
Показатели
Единицы
измерения
Годы
2016
2017
2018
1
Объем реализации
продукции
тыс.руб
120994,1
110808,3
118079,8
2
ССЧ управления -
всего
чел.
35
36
37
3
Среднемесячная
заработная плата
руб.
1748,99
1895,2
2046,0
4
Фонд оплаты труда
тыс.руб
112
141
160
5
Продуктивность
труда
тыс.руб / чел.
489,47
426,83
444,97
Как видно из данных таблицы 2, среднесписочная численность
работников ООО «Лазурит» росла на протяжении анализируемого периода.
Увеличение численности проводилось в связи с расширением хозяйственной
деятельности организации.
2.2 Анализ состава и структуры кадров ООО «Лазурит»
Важным аспектом диагностики системы управления персоналом в
ООО «Лазурит» является анализ состава и структуры кадров организации. В
таблице 3 приведена динамика среднесписочной численности работников
компании.
Таблица 3
Динамика среднесписочной численности работников ООО
«Лазурит»
Годы
ССЧ,
чел
Абсолютный
прирост
Темпы
роста,%
Темпы
прироста, %
Цеп.
Баз.
Цеп.
Баз.
Цеп.
Баз.
2016
35
1
1
104,04
103,52
4,04
3,52
2017
36
1
2
105,14
108,84
5,14
8,84
2018
37
2
3
101,58
110,55
1,58
10,55