24
трироваться на деятельности компании в направлении, которое принесет
наибольшую выгоду в короткие сроки. Также возможно слияние с другими
компаниями, сужение номенклатуры производимой продукции, если это поз-
волит сохранить и использовать имеющийся потенциал при минимальных за-
тратах. В данной ситуации руководитель должен приступить к пересмотру и
модернизации организации и методов управления предприятием, а также
установить связи с новыми рынками и поставщиками. Однако это бывает
трудно реализуемо. Как правило, всё новое воспринимается персоналом без
особого энтузиазма, так как все видят в этом дополнительную нагрузку. По-
этому возникает всем хорошо известный эффект сопротивления изменениям.
В его основе лежит представление персонала о том, что им хотят навязать
нечто извне. В предыдущие годы это особенно усугублялось тем, что боль-
шинство инновационных проектов разрабатывалось внешними организация-
ми, и сам процесс внедрения уже предполагал наличие сопротивляющейся
среды.
Новое должно рождаться в недрах коллектива на основе перехода ко-
личественных факторов в новый качественный процесс, только тогда оно бу-
дет восприниматься как свое и не отторгаться. Для этого должен быть разра-
ботан механизм создания инноваций и технология его осуществления, осно-
ванного на системе коллективного обсуждения во всех подразделениях орга-
низации.
На пути своего существования и развития организация сталкивается с
проблемами разной сложности. Одну часть этих проблем можно назвать
естественными, а другую аномальными. Естественные проблемы — пробле-
мы компании, которые соответствуют этапам ее жизненного цикла. Ано-
мальные проблемы — проблемы, которые не соответствуют текущей стадии
развития компании. В условиях ограниченных ресурсов, в первую очередь,
нужно приступать к решению именно аномальных проблем. Краткий пере-
чень естественных и аномальных проблем в управлении персоналом на раз-
ных этапах жизненного цикла организации представлен в Таблице 1.
25
Таблица 1
Основные проблемы в системе управления персоналом на
различных этапах жизненного цикла
Этап жизнен-
ного цикла
Естественные
проблемы
Аномальные
проблемы
1. Рождение
- избыточное волнение,
страх и неуверенность;
- нечеткие задачи и сме-
шение функций
- полное отсутствие страха
и низкая приверженность
идее;
- избыточное время на об-
думывание деталей и затя-
гивание времени
2. Детство
- недостаток правил и
процедур для эффектив-
ного управления;
- частое совершение
ошибок сотрудниками
компании;
- недостаток управленче-
ских навыков и делеги-
рования
- чрезмерный контроль,
который парализует рабо-
ту;
- отсутствие терпимости к
ошибкам и повторение од-
нотипных ошибок;
- руководитель не слушает
обратную связь и не идет
не контакт
3. Юность
- низкий корпоративный
дух и моральный настрой
сотрудников;
- вражда между старыми
и новыми сотрудниками
- снижение уважения и
доверия к руководству;
- уход ценных сотрудников
из компании
4. Зрелость
- конфликты между
партнерами или лицами,
принимающими решения;
- трудности изменения
стиля руководства;
- низкий моральный дух
- несогласованность целей
и отстранение основателя;
- введение избыточных и
затратных мер контроля;
- выплата завышенных
зарплат с целью удержа-
ния работников
5. Старение
- на данном этапе нор-
мальных проблем не су-
ществует
- чувство безопасности и
удовлетворенность резуль-
татами и процессом;
- переход власти от ли-
нейного управленческого
персонала к центральному
аппарату управления;
- нежелание принимать на
себя риск
Таблица 1, а также график классической кривой жизненного цикла ор-
ганизации представлены в Приложении 1.
Формирование оптимальной системы управления персоналом предпо-
лагает последовательную активизацию общих функций менеджмента - пла-
нирования, организации, стимулирования, контроля. Важна установка четких
26
связей между элементами внутри системы и преодоление проблем, появля-
ющихся в процессе деятельности компании. Эти проблемы обусловлены ба-
зовой деятельностью компании, либо в самой управленческой деятельности.
Во всяком случае, они должны быть никак не случайными, а устойчивыми,
требовать оформления отдельной управленческой функции, обеспечивающей
их снятие. Автономизация отдельных административных функций требует их
дальнейшего согласования для достижения общей цели компании. На каж-
дом этапе жизненного цикла существуют ключевые проблемы, преодоление
которых обеспечивает движение вперед. Возникает потребность адаптации,
изменения существующей системы управления под решение новых возника-
ющих проблем. Следовательно, необходима четкая структурированность си-
стемы управления персоналом организации, характеризующаяся ростом от-
ветственности работников, их вовлеченностью в интересы предприятия, раз-
витием организационной коммуникации, высокой мотивацией и гибкостью
руководства.
27
Глава 2. Исследование и анализ системы управления пер-
соналом на различных этапах жизненного цикла
2.1 Выбор методов и способов маркетинговых исследований систе-
мы управления персоналом
В 21 веке особая роль отводится профессионально организованному
управлению любой системой, в том числе и системой управления предприя-
тием, большое значение в которой имеет управление людьми, персоналом
компании. Исследование системы управления персоналом является одним из
важных направлений для их проектирования и усовершенствования. Для ис-
следования систем управления необходимо сформулировать цели, задачи,
определить научно-теоретические закономерности, применить современные
методики, чтоб принять правильные решения. В связи с этим необходимо
знать как предмет исследования, так и его объект. Объектами исследования
могут выступать сами предприятия, их подразделения, корпорации, объеди-
нения, национальные хозяйства, отрасли, а предметом исследования – систе-
ма управления персоналом или её подсистемы и направления.
Эффективность деятельности по управлению персоналом организации
в значительной степени предопределяется четкостью структуры и выверен-
ным распределением соответствующих функций, к которым относятся пла-
нирование количественной и качественной структуры персонала, его оценка,
обучение, формирование и контроль мотивации работников, управление кад-
ровым резервом, подбор и увольнение, социальная поддержка. Исключение
какой-либо из указанных функций повлечет нарушение процессов управле-
ния и снизит эффективность системы менеджмента организации в целом.
При этом эффективное функционирование системы управления персоналом
невозможно без интеграции в нее руководителей всех структурных звеньев.
Основной стратегической целью исследования управления персона-
лом является выявление и устранение проблем, препятствующих использо-
ванию персонала организации максимально эффективно. Измерение и оценка
эффективности - непременное условие успешного функционирования и раз-
вития системы управления персоналом, соблюдение которого позволяет
своевременно обнаружить проблемы, установить направление изменений и
выявить необходимые условия развития, усовершенствовать работу кадровой
службы и других подразделений.
28
Под эффективностью в данном случае понимается оценка результата с
позиции приближения к целям, а не просто как результат сам по себе. Чем в
большей степени результаты соответствуют целям, тем эффективность выше.
Однако при этом необходимо учитывать и затраты, которые позволили до-
стичь этих результатов. Эффективность управления персоналом определяет-
ся при помощи методов экспертной оценки и бенчмаркинга.
Метод экспертной оценки заключается в опросе руководителей под-
разделений, цель которого - выявить их отношение к кадровым менеджерам,
работающим на предприятии. Главным плюсом данного метода можно
назвать простоту его реализации и отсутствие необходимости в дополни-
тельных ресурсах; основной минус - субъективная оценка.
Метод бенчмаркинга заключается в сравнении показателей деятельно-
сти кадровой службы организации с данными об управлении персоналом
других компаний, работающих в этой сфере. Данный метод широко распро-
странен в зарубежных ассоциациях и разделен на три этапа. Первый этап -
формирование проектной команды из экспертов внутри организации. Второй
этап характеризуется сбором и анализом информации, основанной на иссле-
довании документации и изучении мнения сотрудников о деятельности кад-
ровой службы. Третий этап основан на сравнении эффективности работы
кадровых служб разных компаний и выявлении недостатков системы управ-
ления персоналом. Данный метод характеризуется открытостью и достовер-
ностью информации, однако имеет существенный недостаток - высокая сто-
имость его реализации.
Существует множество подходов к исследованию системы управле-
ния персоналом, однако единого общепринятого способа нет ни в России, ни
в мире. К ним можно отнести анализ внешней и внутренней среды, экспресс-
анкетирование, опрос менеджеров, изучение документации. Все эти методы
часто предполагают анализ имеющихся условий и синтез полученных ре-
зультатов, которые используются для разработки предложений и рекоменда-
29
ций при проектировании, реконструкции или совершенствовании системы
управления персоналом.
Чтобы приступить к анализу системы управления человеческими ре-
сурсами, необходимо провести анализ факторов, которые могут значительно
на нее повлиять. Речь идет о факторах внешнего и внутреннего воздействия.
Их отслеживание позволяет получить информацию для дальнейшего управ-
ленческого анализа - диагностики стадии жизненного цикла, поиска ключе-
вой проблемы, корректировке элементов вновь создаваемой или уже функ-
ционирующей системы. Такой подход к управлению делает организацию
адаптивной к внешним и внутренним изменениям.
Внешнюю среду характеризует окружение организации, то есть всё
то, что не входит в нее непосредственно, но взаимодействует с ней и влияет
на нее. Внешнюю среду определяют факторы и условия, которые существу-
ют в окружающей среде независимо от деятельности организации. Внешняя
среда подразделяется на макро- и микросреду. Микросреда – сфера прямого
влияния – ближайшее окружение, действующее непосредственно на органи-
зацию. Макросреда – среда косвенного влияния, – дальнее окружение, кос-
венно воздействующее на организацию. К факторам, характеризующим
внешнюю среду, относятся ее сложность, подвижность, разнообразие, не-
определённость и враждебность. К внешним факторам, значимым для систе-
мы управления персоналом, можно отнести рынок труда и его инфраструкту-
ру, систему образовательных учреждений, культуру (в разрезе мотивацион-
ных установок, престижа профессий, стиля карьеры). Внешнее воздействие
осуществляют также научно-технический, рыночный и государственный
факторы.
Под внутренней средой понимается структура, охватывающая систе-
му, подсистемы, элементы и связи между ними, то есть всё, что входит в её
состав. Внутреннюю среду характеризуют цели, задачи, персонал, техноло-
гии и другие составляющие. Структура системы в зависимости от сущности
управления может быть горизонтальной, вертикальной, специализированной
30
или комбинированной. Внутренними факторами, влияющими на систему
управления персоналом, можно назвать кадровые решения, деятельность
службы управления персоналом, работников организации и их потенциал.
Стержневой основой сохранения внутренней среды является понимание того,
что организация представляет собой объединение работников, направленное
на удовлетворение их основных интересов. Организация должна не только
служить своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их
потребности в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве
собственной значимости, в развитии и в материальных благах.
Приступая к изучению организации и среды ее функционирования, не
смотря на глобальный характер внешних изменений, необходимо понимать,
что, только решив внутренние проблемы, организация способна воспользо-
ваться возможностями окружающей экономики, а также противостоять и
превращать угрозы внешней среды в инициативы развития. Стоит отметить,
что при описании системы управления человеческим персоналом важно раз-
личать внешнюю и внутреннюю среду и одновременно понимать их един-
ство. В частности, любой сотрудник является как элементом автономной
внутриорганизационной среды, и в то же время является субъектом общего
рынка труда, или в сфере своих должностных обязанностей взаимодействует
с другими субъектами внешней среды. Соответственно, происходит взаимо-
обмен продуктами деятельности, ценностями и информационными ресурса-
ми.
При изучении конкретной компании важно обеспечить достоверность
получаемой информации. Этому способствует использование целого ком-
плекса методов. К наиболее эффективным инструментам сбора информации
следует отнести структурированное интервью с руководителями и ключевы-
ми сотрудниками, наблюдение, анкетирование, анализ документации и ряд
других.
Начать изучение организации, можно с опроса работников организа-
ции (интервью). Для детального знакомства с системой управления важно
31
получить от руководителей и ключевых сотрудников организации ответы на
вопросы, касающиеся видения сегодняшнего положения дел и желаемого в
будущем. Главная задача во время интервью - понять потребности руководи-
теля, зафиксировать озвученные им «болевые точки» в жизни организации и
в системе управления.
Анкетирование может быть использовано не только как средство сбо-
ра необходимой информации, но и как средство сближения ценностей руко-
водства с ценностями каждого работника, создания общих оснований для из-
менения бизнес-процессов и процедур в сфере управления персоналом.
Сложившая в организации практика управления также является важ-
ным источником информации. Наблюдение позволяет узнать о господству-
ющих в компании стиле управления и принятия решений, преобладающих
системах контроля, степени осведомленности работников о положении дел в
организации.
Функционирование организации находит отражение и в документах
(планах, программах, распоряжениях, положениях). Оценка информации, со-
держащейся в документации, выявляет основные направления процесса
управления и стиль руководства. Также можно понять, насколько в органи-
зации развита бюрократия, есть ли несовпадения между заявленными прин-
ципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой, насколько
осознанной и целенаправленной является работа системы управления чело-
веческими ресурсами, ценности компании.
Оценка ситуации позволяет не только понять реальное состояние
ключевых звеньев управления, но и сформировать список наиболее актуаль-
ных проблем организации, а в дальнейшем провести необходимую корректи-
ровку с учетом текущих и перспективных задач развития.
Состояние организации и системы управления ею, особенности рас-
сматриваемых сред и их влияние на подсистему управления человеческими
ресурсами фиксируют ряд проблем, с которыми организации сталкивается.
Выявление проблем – еще один важный шаг в исследовании системы управ-
32
ления персоналом. Здесь необходимо увидеть и как можно более точно
сформулировать проблемы. Затем выявить их характер и причины возникно-
вения, определить движущие силы (факторы), а также интересы субъектов,
причастных к их появлению.
Каждая проблема требует внимательного рассмотрения по следую-
щим критериям:
1. Является ли данная проблема случайной.
2. Является ли существенная проблема ключевой для текущего состо-
яния организации и для ее развития.
3. В чем причины возникновения проблемы. Лежат ли они внутри си-
стемы управления человеческими ресурсами (локальная проблема) или вне ее
- в системе управления организацией в целом (глобальная проблема). Или же
они вызваны изменениями во внешней среде.
Проблемное поле может указать на ту или иную стадию жизненного
цикла организации и подсказать возможные пути и способы преодоления
возникших затруднений. Определение стадий жизненного цикла происходит
путем сравнения проблем организации с шаблоном типичных проблем на
каждой стадии, актуализируется временной фактор. Важно зафиксировать и
текущую стадию жизненного цикла, и следующую, или обозначить переход с
одной стадии на другую. Это может послужить своеобразной подсказкой бу-
дущей ситуации, в которой окажется организация.
По этому критерию проблемы можно разделить на фактические и
прогнозируемые, а также определить, на какие проблемы следует реагиро-
вать немедленно и в какой очередности. При определении ключевой пробле-
мы организации такое деление становится принципиальным. Как в разрезе
возможных препятствий, так и в разрезе потенциалов роста.
Например, желание снизить издержки может спровоцировать найм
низкооплачиваемой рабочей силы. Это снимет проблему экономии фонда за-
работной платы. Однако, если работники низко квалифицированные - станет
причиной еще одной проблемы - низкого качества и брака. Или породит про-
33
блему своеобразной компенсации работниками низкой оплаты труда через
воровство или другие нежелательные действия. И в том, и в другом случае в
перспективе «экономия сейчас» оборачивается ростом затрат в будущем.
Немаловажным фактором в исследовании управления персонала явля-
ется анализ системы оплаты труда и размеров заработной платы – одного из
основных методов воздействия на сотрудников для достижения главной цели
организации. Данное воздействие осуществляется совокупностью методов
стимулирования и вознаграждения работников. Диагностика существующей
системы оплаты труда решает следующую задачу - определить ее действен-
ность. Результатом диагностики является определение как существующих и
эффективно работающих элементов системы оплаты труда, так и отсутству-
ющих или не работающих.
Исследование системы управления персоналом можно провести по
следующему плану:
1. Анализ внешней среды организации.
2. Опрос сотрудников.
3. Анализ стиля управления и отношения сотрудников к руководству.
4. Анализ внутренней среды организации.
5. Изучение документации.
6. Анализ персонала организации по количественным, качественным и
возрастным признакам.
7. Анализ системы оплаты труда.
8. Выявление и классификация проблем в системе управления персо-
налом.
9. Определение этапа жизненного цикла, на котором находится орга-
низация.
Проблемы большинства современных компаний связаны с неэффек-
тивным управлением. Каждая организация по-разному трактует понятие эф-
фективного управления, реализует свои принципы и рычаги воздействия на
персонал. Ценный опыт, накопленный компанией, остается лишь ее опытом.