14
В основе каждой модели жизненного цикла организации лежит особая
уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают
сущность эволюции компании. В общем виде цикл образует
последовательность четырех базовых стадии функционирования фирмы:
становление (рождение), рост, стабилизация (зрелость, развитое состояние) и
спад (смерть – переход в иное качественное состояние)
8
.
С каждой из стадий жизненного цикла связаны особенности в
формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.
Несмотря на то, что различные авторы спорят о количестве, длительности и
природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия
содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства.
Изменения, которым подвергается организация, подчиняются заранее
известным шаблонам, следовательно, можно выделить наиболее типичные
проблемы для каждой из точек жизненного цикла.
Стадия становления (рождения) формирования: доминируют
финансовые проблемы, проблемы неадекватного планирования, проблемы,
связанные с выпуском нового продукта на рынок.
Стадия роста: преобладают проблемы, связанные с продвижением
продукта, «болезни роста», проблемы с распределением ролей и
ответственности, неадекватной системой контроля и учета затрат,
конфликтами, высокой текучестью кадров.
Стадия стабилизации (зрелости, развитого состояния, диверсификации)
характеризуется проблемами, связанными с обслуживанием клиентов,
организационными конфликтами, мотивацией персонала, отсутствием
интеграции, неадекватной системой контроля, трудностями обмена
информацией.
На стадии спада (упадка) происходит усугубление проблем,
свойственных для стадии зрелости.
8
Одлис Д.Б., Шегельман И.Р., Демаков Д.В. На исходе жизненного цикла // ЭКО. – 2014. – № 2. – С. 115.
15
Следует отметить, что приведенные характеристики стадий ЖЦО не
отрицает специфики каждой конкретной организации, а также возможности
наложения стадий друг на друга.
1.2. Основы управления персоналом
Управление персоналом – это наука, изучающая различные факторы,
которые позволяют организации максимально эффективно использовать
имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое поведение у сотрудников
при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных
целей.
9
Система управления персоналом ориентирована на решение трех
стратегических задач:
оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах
необходимой специализации и уровня квалификации;
формирование и поддержание комплекса организационных,
экономических, а также социально-психологических условий,
благоприятствующих наиболее эффективному исполнению
сотрудниками возложенных на них функций;
обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между
управлением персоналом и другими направлениями внутрифирменного
менеджмента.
10
Развитие теории управления персоналом началось с попыток выведения
некоторых принципов непосредственно из здравого смысла, из понимания того,
что человек рационально управляет собой и желает рационального управления
со стороны других людей. Однако уже очень быстро оказалось, что многие
рациональные принципы в сфере управления персоналом не работают, имеют
очень существенные ограничения и отнюдь не всегда приносят положительные
результаты.
9
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – С. 13.
10
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – С. 42.
16
Становление системного менеджмента обусловило возникновение
принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управления
человеческими ресурсами.
Концепция управления человеческими ресурсами подразумевает, что
каждая организация обладает пятью основными ресурсами (рисунок 2):
материальными (оборудования, здания и иные сооружения), информационными
(знания и технологии), сырьем, финансами, людьми.
Рисунок 2. Управление ресурсами в организации
Управление персоналом на практике реализуется службой управления
персоналом и строится в соответствии с кадровой стратегией, которая
представляет собой совокупность принципов работы службы управления
персоналом, образующих стратегическую основу ее деятельности.
В идеальной организации управление персоналом полностью
осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни
практически каждая организация нуждается во внутренней структуре,
занимающейся исключительно этим вопросом.
Служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении
изменений целей организации, в определении которых ее представители
должны играть самую активную роль. Среди множества качеств, которыми в
современных условиях должны обладать специалисты по управлению
персоналом, следующие четыре играют ключевую роль:
знание бизнеса (сферы деятельности организации);
профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
Люди
Финансы
Технологии,
информация
Здания,
сооружения,
оборудование
Движение организации
вперед вызвано ее развитием в рамках кривой
жизненного цикла. Переход с одного этапа на
другой связан с решением ключевых проблем
развития организации.
Для того, чтобы
приблизиться к этапу расцвета компании
необходимо улучшать показатели
деятельности, расширять рынки сбыта,
развивать новые направления деятельности.
Для осуществления поставленных целей
необходимо постоянно отслеживать и быть
готовыми к изменениям во внешней среде
организации. Адаптация сотрудников к
переменам возможна только в случае
обладания специальными знаниями, получение
которых должно организовать руководство
организации. Вследствие постоянной динамики
внешней среды, процесс образования людей
должен быть непрерывным.
Таким образом, слабое
звено, которое не даст организации
продвинуться дальше по кривой жизненного
цикла - это система развития персонала, а
точнее ее отсутствие.
Для повышения
эффективности работы и развития требуемых
профессиональных компетенций необходимо
пройти следующие четыре фазы одного цикла:
1. Планирование
результатов. Основное на данной фазе -
соглашение относительно требуемых
результатов. На основе анализа целей
организации и формирования индивидуального
плана работника, выделяются компетенции
необходимые для их реализации. Ежегодные
встречи с руководителем позволяют
определить, насколько успешно реализуются
цели и происходит ли развитие потенциала
сотрудника.
2. Коучинг. На данной
фазе менеджер и его подчиненный обсуждают
продвижения произошедшие за прошедший
период. Менеджер дает рекомендации и
предоставляет обратную связь.
3. Аттестация.
Проводится ежегодно для проверки всех
условий, которые обсуждались при
планировании результатов. Если все
выполнено, то уточняется, как это было
сделано.
4. Развитие
профессиональных компетенций. На данной
фазе проводится обучение сотрудников путем
специальных курсов, семинаров, тренингов.
Анализируются жизненные ситуации,
происходит наблюдение за работой коллег,
используется обратная связь от клиентов.
Данный комплекс
позволяет направлять и контролировать
развитие способностей и компетенций
сотрудников.
Необходимо обратить
внимание на обязательно непрерывный
характер процесса обучения, во многом это
продолжение того, что уже было начато на
предыдущих этапах и лишь подлежит
некоторой корректировке, т.е. возможной смене
способов и инструментов.
Программа обучения
должна разрабатываться на основе стратегии
развития персонала исходя из прогнозирования
и создания рабочих мест. Мероприятия по
развитию могут быть разделены на две части:
для специалистов и для рабочих.
Мероприятия по
развитию специалистов должны строиться на
основе заявок руководителей подразделений по
результатам оценочного собеседования и
производственной необходимости. На данный
момент приоритетными направлениями
являются:
обучение руководства
построению
эффективных
организационных
структур;
обучение менеджеров по
продажам;
обучение руководителей и
персонала отдаленных
филиалов, освоение
ими новых технологий
управления.
обучение руководителей
подразделений
организации
эффективной работы
собственного отдела с
целью сокращения
затрат организации в
целом.
Политика в области
обучения менеджеров должна быть
ориентирована, прежде всего, на самообучение
и самообразование. Руководство организации
должно поощрять возможность вечернего и
заочного обучения своих сотрудников
необходимым организации специальностям,
Сырье
17
лидерство и умение управлять переменами;
способность к обучению и совершенствованию.
11
Реализация кадровой стратегии способствует целенаправленному
формированию и совмещению приоритетов организации и ее работников.
Кадровая стратегия обеспечивает достижение целей и задач управления
персоналом предприятия.
Кадровая работа компании формируется в рамках кадровой стратегии,
которая, в свою очередь, является одним из важнейших элементов системы
управления персоналом (рисунок 3).
Рисунок 3. Структура системы управления персоналом
организации
12
В структуру системы управления персоналом современного
предприятия входят:
11
Мирзабекова М.Ю. Концепции управления персоналом организации // Современные тенденции в экономике
и управлении: новый взгляд. - 2014. - № 24. - С. 47
12
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – С. 44.
КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ
ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ
Регулирование
численности персонала
Развитие персонала
Мотивация персонала
Психологическая
поддержка персонала
Подсистема регули-
рования численности
персонала
Подсистема развития
персонала
Подсистема мотивации
персонала
Подсистема психоло-
гической поддержки
персонала
БЛОК ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Информа-
ционное
Нормативно-
методическое
Техноло-
гическое
Финансовое
Инструмен-
тальное
18
кадровая стратегия;
операционные подсистемы;
блок обеспечения.
Кадровая стратегия, в свою очередь, включает в себя три базовых
компонента:
1) стратегические цели по кадровому направлению деятельности;
2) концептуальные подходы к их достижению;
3) варианты практической реализации этих подходов.
Основными направлениями кадровой стратегии являются различные
виды кадровой работы, которые имеют особую роль в решении проблем,
связанных с обеспечением организации персоналом, использования персонала,
а также развития персонала.
В частности, выделяют следующие направления кадровой работы:
1. Регулирование численности персонала заключается в определении
требуемого количества трудовых ресурсов. В рамках данного вида кадровой
деятельности формируются требования к персоналу, форме его привлечения и
другие параметры, точность определения которых влияет на показатели
текучести кадров.
Регулирование численности персонала, целью которого является
эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера,
обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в
трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на
содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.
Кадровая работа по регулированию численности персонала дает ответ на
следующие вопросы:
как организовать первичное развитие персонала;
как организовать дополнительное обучение персонала;
как управлять профессиональной карьерой сотрудников.
3. Целью мотивации персонала является создание у всех категорий
сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном
19
исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении
дополнительных, т. е. не запланированных работодателем трудовых
результатов.
Работа по мотивации персонала дает ответ на следующие вопросы:
как организовать основную оплату труда персонала;
как организовать премирование персонала;
как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала;
как организовать моральную мотивацию персонала.
4. Социально-психологическая поддержка персонала направлена на
обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в
трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного
психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом
дополнительного набора мотивационных инструментов группового и
индивидуального характера.
Работа по организации социально-психологической поддержке
персонала дает ответ на следующие вопросы:
на какие формы психологической поддержки приоритетно должен
ориентироваться работодатель;
как организовать психологическую поддержку персонала.
13
Для реализации данных направлений кадровой работы на предприятии
формируются соответствующие операционные подсистемы, а также блоки
обеспечения (информационного, нормативно-методического,
технологического, инструментального и финансового).
Операционные подсистемы – автономно функционирующие в составе
системы управления персоналом элементы, направленные на реализацию
формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых
направлений. Их типовой перечень совпадает с направлениями кадровой
деятельности и включает в себя:
подсистему регулирования численности персонала;
13
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 94.
20
подсистему развития персонала;
подсистему мотивации персонала;
подсистему психологической поддержки персонала.
Блок обеспечения создает необходимые условия для функционирования
системы управления и включает следующие элементы.
1. Информационное обеспечение как совокупность информационных
массивов и баз данных, а также каналов прохождения управленческой
информации.
2. Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и
внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при
управлении персоналом.
3. Технологическое обеспечение как совокупность формализованных
управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается
непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также
деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения
отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).
4. Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в
организации прикладных методов управления персоналом,
дифференцированных на четыре группы:
административные методы;
экономические методы;
социальные методы;
психологические методы.
5. Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств,
выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего
развития системы.
14
Таким образом, можно сделать вывод, что в решении проблем
управления человеческими ресурсами значительную роль играют различные
14
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – С. 50.
21
виды кадровой работы, являющиеся основными направлениями кадровой
стратегии предприятия.
В совокупности кадровая стратегия, соответствующие ей направления
кадровой деятельности, операционные системы и блоки обеспечения образуют
систему управления персоналом предприятия.
1.3. Особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного
цикла организации
При стремительном возрастании неопределенности внешней среды
организационное развитие, связанное с модернизацией бизнес-процессов и
формированием конкурентных преимуществ с целью успешного
позиционирования на рынке, является необходимым условием выживания
хозяйствующих субъектов. При этом перед организациями,
сориентированными на развитие, встает проблема управления своим
жизненным циклом. Ключевым условием адаптивности предприятия
становится анализ стадии его развития с учетом накопленного потенциала и
положения на рынке.
Двигаясь в рамках жизненного цикла, организация на каждой его стадии
сталкивается с изменениями, вызванными как внешними, так и внутренними
причинами. Если система не готова к изменениям, они вызывают сбой в работе
всех ее составляющих элементов. Не исключение и подсистема управления
персоналом.
На каждой жизненной стадии могут быть различные узкие места,
которые проявляются, когда задачи определенного этапа не подкреплены
необходимыми внутренними возможностями организации, а также
сталкиваются с неблагоприятными внешними воздействиями.
Таким образом, качественное изменение работников следует не только
за сущностью выполняемой ими работы и содержанием материальных
составляющих производства, но и стадией жизненного цикла предприятия. С
22
позиции работодателя персонал должен реализовывать поставленные им цели,
поэтому каждый этап жизненного цикла диктует определенные требования к
содержанию значимых характеристик персонала, показателей оценки и
программ развития.
Систематизация информации о развитии предприятий на различных
этапах жизненного цикла позволяет выявить ключевые особенности
управления персоналом (таблицы 1 и 2). При этом в дополнение к основным
стадиям жизненного цикла организации (становление, рост, стабилизация и
спад) добавлена также стадия возрождения. Это подразумевает, что спад не
всегда ведет к ликвидации предприятия, а возможен выход из кризисной
ситуации и начало нового цикла.
Таблица 1
Особенности управления персоналом на стадиях становления и
роста
Критерии сравнения
Особенности
управления персоналом
на стадии становления
организации
Особенности
управления
персоналом на стадии
роста организации
Основные цели
управления
персоналом
Кадровое обеспечение
производства,
документирование
кадровых событий как
реакция на критические
ситуации
Ориентация на цели
бизнеса, массовый прием
нового персонала узкой
специализации,
автоматизация кадровой
информации
Доминирующая
мотивация
Перспективные идеи,
амбиции
Власть
Особенности
компетенции
персонала
Широкая специализация
персонала
Повышение уровня
компетенции нового
персонала
Цель управления
профессиональным
развитием персонала
Формирование команды
профессионалов
Адаптация и развитие
новых сотрудников
Содержание оценки
персонала
Сертификация персонала
Отбор и подбор
персонала
Дополнительные
оценочные
показатели
профессионального
развития персонала
Гибкость,
стрессоустойчивость,
презентационность,
взаимозаменяемость,
мобильность
Поддержка
нововведений,
харизматичность,
адаптивность,
энергичность,
ответственность
23
На стадиях становления и роста приоритетом является рост кадрового и
управленческого потенциала: повышение квалификации, производительности и
инновационности труда; усложнение системы стимулирования.
Таблица 2
Особенности управления персоналом на стадиях стабилизация,
спада и возрождения
Критерии
сравнения
Особенности
управления
персоналом на
стадии
стабилизации
организации
Особенности
управления
персоналом на
стадии спада
организации
Особенности
управления
персоналом на
стадии
возрождения
организации
Основные цели
управления
персоналом
Стратегическое
управление
персоналом,
применение
информационных
технологий, переход
к лизингу,
аутсорсингу,
аутстаффингу
Разрешение
конфликтов
работников с
администрацией,
сокращение
персонала,
использование
устаревших
информационных и
кадровых
технологий
Стимулирование
инновационности и
производительности
труда, фиксация
произошедших
кадровых событий
Доминирующая
мотивация
Материальный
доход, стабильность
Межличностные
отношения
Самореализация
Особенности
компетенции
персонала
Сохранение уровня
компетентности
производственного
персонала
Снижение уровня
компетенций из-за
повышения
текучести
ключевых
работников
Пересмотр уровня
компетентности
персонала
Цель
управления
профессиональн
ым развитием
персонала
Эффективная
расстановка,
подготовка резерва,
развитие
интеграционных
квалификаций
Переподготовка и
сохранение
наиболее
квалифицированны
х сотрудников
Приобретение
персоналом новых
знаний, умений и
навыков
Содержание
оценки
персонала
Аттестация на
соответствие
занимаемой
должности
(выполняемой
работе)
Диагностика
кадрового
потенциала,
выявление низко-
результативных
работников
Текущая
систематическая
оценка для
стимулирования
персонала
Дополнительны
е оценочные
показатели
профессиональн
ого развития
персонала
Последовательность,
настойчивость,
дисциплинирован-
ность,
бесконфликтность,
исполнительность
Взаимная
поддержка,
преданность,
лояльность
Поддержка
нововведений,
активность,
новаторство,
самоотверженность