24
На стадиях стабилизации и спада необходимо сохранение основного
производственного персонала: стимулирование, повышение квалификации.
Стратегия развития персонала, повышающая надежность и
производительность труда, оптимизирующая затраты на обучение, ведущим
элементом которой является оценка сотрудников, может быть реализована на
любом этапе жизненного цикла предприятия при условии корректировки ее
содержания и системы оценочных показателей профессионального развития
персонала.
При управлении персоналом с учетом этапа ЖЦО необходимо, в первую
очередь, определить, на какой стадии жизненного цикла находится
организация. Определение жизненной стадии развития позволит руководителю
выделить ту основу, на которой будет строиться система управления
персоналом организации.
Диагностика жизненной стадии организации позволит выделить
ключевую проблему и соответствующую доминирующую функцию, которая
структурирует систему управления персоналом для преодоления возникших
препятствий. Возможен и другой вариант – после диагностики жизненной
стадии руководитель может постановить задачу по скорейшей смене последней
на желаемую. Например, желателен переход со стадии спада на стадию роста
или стадию стабилизации. Фиксируется ключевая проблема развития и
выделяется доминирующая функция, которая позволит затормозить процесс
объективно складывающегося развития и обеспечит необходимый переход к
желаемой стадии.
Рассмотрим основные проблемы управления персоналом, характерные
для каждого из этапов жизненного цикла организации.
Стадия становления организации характеризуется возможностью
возникновения проблем интеграции между сотрудниками и неэффективной
командной работы. Это явное отклонение от нормы, так как одним из основных
факторов успеха на этапе формирования является приверженность
собственника своей работе и его умение объединять вокруг себя людей и
организовывать коллективную работу.
25
Объяснение одно – командная работа как форма организационной
деятельности слабо развита на российских предприятиях, что является
большим недостатком в силу ее необходимости при разработке продукта или
услуги, и завоевании рынков сбыта.
Другая патология – организационные конфликты. Их основная причина
в неумении руководителей подбирать команду и нежелание сотрудников в ней
работать. Это можно объяснить только отсутствием на этапе формирования
необходимых специалистов в области управления персоналом организации.
Стадия роста российских организаций выявляет проблему
использования и распределения ресурсов. Она может являться следствием
очень сложных внутриорганизационных процедур, формирование которых
связано с бюрократизацией организации на данном этапе развития.
Здесь же возможны проблемы связанные с делегированием полномочий
и неэффективной организацией рабочей деятельности. Этот факт объясняется
чрезмерной централизацией власти и сложными процедурами контроля.
Большинство российских организаций имеют сложное иерархическое строение,
что затрудняет их управляемость.
Стадия стабилизация может быть связана с проблемами мотивации и
отсутствием интеграции. Это следствие схожести стадии стабилизации со
стадией роста, где также актуальны вопросы мотивации, кроме того, новые
направления деятельности находятся в стадии становления, поэтому часто
вопросы управления персоналом уходят на второй план.
Таким образом, выделенные выше проблемы становятся еще одним
дополнительным моментом при выделении стадии развития российской
компании.
Цели жизненного этапа, вытекающие из анализа его проблемного поля,
подготавливают почву для определения доминирующей задачи и
системообразующей функции при проектировании системы управления
человеческими ресурсами организации.
Длительное функционирование организации в рамках одной жизненной
стадии неизбежно должно навести руководителя на мысль о том, что проблемы,
26
с которыми то и дело сталкивается организация, периодически повторяются,
тормозя ее развитие и не давая продвинуться вперед в решении поставленных
задач. Зачастую небольшой прорыв дается организации слишком большими
усилиями и затратами.
Ранжируя, возникаемые проблемы по степени их повторения и
важности, используя различные варианты анкетирования сотрудников
организации, руководитель, выделяет из общей массы одну глобальную
проблему, скорейшее решение которой необходимо для дальнейшего развития
организации. Основная задача руководства – правильно определить проблему, а
она, как правило, кроется в некоторых первопричинах конфликтов,
возникающих в системе. Выявление и ликвидация проблемы не только
устранит все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвратит их
повторное появление.
Для организации, сориентированной на развитие, важным является
решить не только проблемы текущего состояния компании, но и обеспечить ее
эффективное функционирование в перспективе. Значение стратегического
менеджмента и обеспечения его решений в системе управления персоналом
трудно переоценить. Желание руководителя может быть связано с переходом
организации на следующий этап развития, т. е. своеобразный скачок. Этот
переход осуществим, если организация движется последовательно вперед.
Между тем могут, возникнуть ситуации, когда объективно организация
переходит на стадии спада или смерти.
Движение в прямом направлении, которое желаемо, преследует цель
предупреждения и подготовки к будущим изменениям. Так, например, переход
со стадии становления на стадию роста, может сопровождаться активизацией
доминирующей функции обучения персонала. Настраивая, таким образом
работу системы управления персоналом, руководство делает ее
самообновляемой и адаптивной к будущим неизбежным переменам.
Однако подобные скачки должны быть объективно подкреплены либо
внутренним потенциалом развития, либо проведены в режиме экстренного
27
реагирования на вызовы внешней среды (стремительное рождение новых
рынков в случае технологического переворота в отрасли).
Движение в обратном направлении позволяет фирме обновляться или
стабилизовать развитие. Например, Стабилизация – Рост; Спад > Стабилизация
и другие подобные варианты.
Данные переходы возможны, когда руководство организации развивает
доминирующую функцию желаемой стадии в рамках особенностей текущего
этапа компании.
Важно обратить внимание, что жизненный цикл организации и
жизненный цикл системы управления персоналом могут не совпадать, что
порождает дополнительные проблемы, поскольку требует в первую очередь
снятия данного противоречия, а только после этого решения проблем развития
организации.
В этом случае необходимо последовательное изменение системы
управления персоналом согласно нормативной модели движения организации
по стадиям жизненного цикла. Менеджер должен переструктурировать систему
управления персоналом такое количество раз, которое обеспечит объективную
готовность системы к дальнейшему развитию и поддержке развития
организации.
Результатом таких действий менеджера должна стать согласование
стадий развития организации и стадий развития системы управления
персоналом.
Выводы по главе 1
1. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это предсказуемая
последовательность смены структурных характеристик и способов действия
организаций любых типов, а этапом (стадией) жизненного цикла принято
считать устойчивую совокупность структурных характеристик и способов
действия, возникающих в организациях с течением времени. В общем виде
цикл образует последовательность четырех базовых стадии функционирования
фирмы: становление (рождение), рост, стабилизация (зрелость, развитое
состояние) и спад (смерть – переход в иное качественное состояние).
28
2. Двигаясь в рамках жизненного цикла, организация на каждой его
стадии сталкивается с изменениями, вызванными как внешними, так и
внутренними причинами. Если система не готова к изменениям, они вызывают
сбой в работе всех ее составляющих элементов. Не исключение и подсистема
управления персоналом. На каждой жизненной стадии могут быть различные
узкие места, которые проявляются, когда задачи определенного этапа не
подкреплены необходимыми внутренними возможностями организации, а
также сталкиваются с неблагоприятными внешними воздействиями.
3. Жизненный цикл организации и жизненный цикл системы управления
персоналом могут не совпадать, что порождает дополнительные проблемы,
поскольку требует в первую очередь снятия данного противоречия, а только
после этого решения проблем развития организации. В этом случае необходимо
последовательное изменение системы управления персоналом согласно
нормативной модели движения организации по стадиям жизненного цикла.
Менеджер должен переструктурировать систему управления персоналом такое
количество раз, которое обеспечит объективную готовность системы к
дальнейшему развитию и поддержке развития организации.
29
Глава 2. Анализ организации и управления персоналом ООО
«Новатор»
2.1. Характеристика деятельности в ООО «Новатор»
Общество с ограниченной ответственностью «Новатор» является
коммерческой организацией, осуществляющей оптовую и розничную торговлю
непродовольственными товарами.
Основная цель деятельности ООО «Новатор» заключается в
обеспечении потенциального потребителя качественными товарами для дома
по доступным ценам. Кроме этого компания ООО «Новатор» видит свою
задачу не только в предоставлении качественных товаров, но и в
предоставлении покупателям современного профессионального обслуживания.
Торговая фирма «Новатор» осуществляет следующие основные виды
деятельности:
оптовая и розничная торговля;
оказание консультационных и посреднических услуг по вопросам
приобретения товаров, работ, услуг;
инвестиционная деятельность;
развитие магазинов, купля-продажа недвижимости, а также иная
связанная с этим коммерческая деятельность;
иные виды деятельности, не запрещенные действующим
законодательством РФ.
Основными источниками доходов ООО «Новатор» является продажа
товаров для дома на арендованных площадях магазинов.
Организационную структуру ООО «Новатор» схематично представим на
рисунке 4.
30
Рисунок 4. Организационная структура ООО «Новатор»
Из рисунка 4 видно, что руководство текущей деятельностью ООО
«Новатор» осуществляется единоличным исполнительным органом –
генеральным директором, который решает основные вопросы текущей
деятельности Общества.
В непосредственном подчинении генерального директора находятся
коммерческий директор, заместитель генерального директора по торговле и
заместитель генерального директора по общим вопросам.
Коммерческий директор является руководителем коммерческого
подразделения компании, которое включает в себя бухгалтерию, отдел
логистики, склад и отдел кадров.
Работой бухгалтерии заведует главный бухгалтер ООО «Новатор»,
который организует бухгалтерский учет, осуществляет выверку банковских
счетов и связь с банком, взаимодействует с налоговой инспекцией. Бухгалтерия
ведет взаиморасчеты с покупателями. В сферу деятельности бухгалтерии
входят также финансовые операции внутри предприятия и финансовое
планирование.
Генеральный директор
Коммерческий
директор
Отдел
оптовых
продаж
Зам. генерального
директора по
торговле
Зам.
генерального
директора по
общим вопросам
IT-отдел
Бухгалтерия
Отдел
логистики
Отдел кадров
Менеджеры по
оптовой
торговле
Магазины
Технические
и хозяй-
ственные
службы
Склад
31
Отдел логистики занимается организацией материально-технического
снабжения. Поставки осуществляются каждый день. С поставщиками
действуют долгосрочные контракты.
На складе хранятся товарные запасы компании.
Отдел кадров отвечает за формирование и реализацию кадровой
политики предприятия.
Оптовые продажи в компании «Новатор» осуществляют менеджеры под
непосредственным руководством генерального директора.
Розничная торговля осуществляется в двух магазинах.
Заместитель генерального директора по общим вопросам руководит
работой технических и хозяйственных служб, а также IT-отделом.
Характеризуя деятельность компании «Новатор», необходимо
проанализировать ее основные технико-экономические показатели за
последние три года в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Новатор» в 2013-2015 гг.
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Изменение
2015 г. к 2013
г.
+/–
в %
1. Выручка, тыс. руб.
39927
50610
65422
25495
63,9
2. Среднесписочная численность
работающих, чел.
44
47
48
4
9,1
в т.ч. рабочих
24
26,5
28
4
16,7
3. Среднегодовая выработка 1
работающего, тыс. руб.
907,4
1076,8
1363,0
455,6
50,2
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.
10874
13008
15784
4910
45,2
5. Среднегодовой уровень оплаты
труда, тыс. руб.
247,1
276,8
328,8
81,7
33,1
6. Себестоимость услуг, тыс. руб.
37236
47434
61329
24093
64,7
7. Затраты на 1 руб. реализации,
руб.
0,93
0,94
0,94
0,01
1,1
8. Прибыль от продаж, тыс. руб.
2691
3176
4093
1402
52,1
9. Рентабельность продаж, %
6,7
6,3
6,3
-0,5
-7,2
Выручка предприятия выросла в 2014 году на 26,8%, а в 2015 году – на
29,3%. В целом за исследуемый период выручка увеличилась на 63,9%.
32
Таким образом, объем реализации продукции ООО «Новатор» за
последние три года увеличился (рисунок 5).
0
10
20
30
40
50
60
70
2013 г.
2014 г.
2015 г.
млн. руб.
Выручка от продаж
Рисунок 5. Динамика выручки от продаж ООО «Новатор» в 2013-
2015 гг.
В исследуемом периоде деятельность ООО «Новатор» была успешной:
прибыль от продаж увеличилась на 1402 тыс. руб. или на 52,1%.
производительность труда увеличилась с 907,4 тыс. руб./чел. до 1363 тыс.
руб./чел. (на 50,2%);
Темпы роста производительности труда опережают темпы роста
среднегодового уровня оплаты труда, что является положительной тенденцией.
Негативной тенденцией является снижение рентабельности продаж на
0,5% – до 6,3% в 2015 году.
Для оценки этапа жизненного цикла ООО «Новатор» необходимо
охарактеризовать существующую систему управления организацией.
Внешняя среда организации характеризуется достаточно высокой
конкуренцией. Для сохранения конкурентных преимуществ в условиях
быстрых изменений руководство компаний вынуждено уделять особое
внимание развитию знаний и обучению сотрудников.
Фирма ООО «Новатор» работает на рынке продаж товаров для дома как
с мелкооптовыми покупателями (магазины, склады), так и с розничными
покупателями.
33
Предпочтения клиентов организации напрямую связаны со вкусами
непосредственных потребителей товара, т.е. прямых покупателей магазинов.
Клиенты выбирают наиболее ходовой товар, ставший таковым либо из-за
уровня цены, либо его качества и степени необходимости покупателю.
Наиболее ценные и в тоже время требовательные клиенты - торговые
цепи, требующие от организации качественного обслуживания. Оно должно
проявляться в своевременности поставок, наличие постоянного доступа к
информации, поставке качественного товара, предоставлении рекламы, а также
выгодной и конкурентной цены.
Переманивание покупателей у конкурентов происходит за счет
снижения цены, постоянной работы менеджеров, предоставления бонусов от
производителей, более качественного обслуживания и конечно имиджа
организации на рынке.
Баланс организации ликвиден, финансовое положение стабильное, что
позволяет активно использовать заемные средства. Получаемый от банков
дополнительный денежный ресурс помогает руководству развивать новые
направления бизнеса.
Оптимизируется дебиторская и кредиторская задолженности, хотя
периодически возникают проблемы с неплатежами со стороны покупателей.
Решается данный вопрос варьированием собственной кредиторской
задолженностью перед поставщиками.
Качественные человеческие ресурсы весьма востребованы в
организации, так как ощущается их нехватка, особенно на управленческом
уровне.
Дальнейшее развитие связывается с обеспечением финансовыми
средствами за счет прибылей от диверсификации деятельности. Повышение
уровня квалификации персонала собственными усилиями за счет
образовательных программ и курсов.
Стратегия компании в бизнесе комбинированная включает в себя
стратегию прибыльности и стратегию диверсификации деятельности.