44
0
50
100
150
200
250
300
350
Среднегодовая заработная
плата одного работника
Среднегодовая заработная
плата одного рабочего
тыс. руб./чел.
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Рисунок 13. Динамика среднегодовой заработной платы
работников ООО «Новатор» в 2013-2015 годах
Таким образом, заработная плата работников компании «Новатор» с
каждым годом увеличивается. При этом производительность труда растет более
быстрыми темпами, что является благоприятной тенденцией для развития
предприятия.
Для анализа мотивации в ООО «Новатор» был проведен
социологический опрос в форме анкетирования (анкета представлена в
Приложении). В опросе участвовало 42 чел. (87,5% численности работников
компании).
В ходе опроса работникам компании «Новатор» было предложено
выбрать наиболее значимые для них ценности и мотивы труда (можно было
выбрать несколько вариантов ответов).
Результаты ответов представлены в таблице 7.
45
Таблица 7
Наиболее значимые ценности и мотивы труда для работников ООО
«Новатор»
Ценности
труда
Количество
выбравших
ответ
Мотивы труда
Количество
выбравших
ответ
чел.
в % к
числу
опраши-
ваемых
чел.
в % к
числу
опраши-
ваемых
Средство
существования
29
69,0
Четко поставленные
цели
10
23,8
Вознаграждение,
соразмерное труду
26
61,9
Основная
ценность
жизни
7
16,7
Возможность учиться и
совершенствоваться
4
9,5
Возможность
творческого
роста
6
14,3
Необходимость и
важность работы
15
35,7
Средство
общения с
коллегами
11
26,2
Возможность роста
9
21,4
Высокое доверие
руководителя
12
28,6
Уверенность в
завтрашнем
дне
10
23,8
Импульс торгового
предприятия
4
9,5
Для работников компании «Новатор» важнейшее значение приобретают
три ценности:
средство существования (69% опрошенных);
средство общения с коллегами (26,2% опрошенных), что говорит о
существенном значении социально-психологической составляющей
работы;
стабильность и уверенность в завтрашнем дне (23,8% опрошенных), что
обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и
боязнью потерять работу.
Критерий «работа, как основная ценность жизни» – очень важный
критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее
сильную и эффективную. В ООО «Новатор» он достаточно низок, что
становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности
труда.
46
Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть
социально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж
труда, особенно на тех предприятиях которые эффективно работают.
Представляется, что при хорошей адаптации компании «Новатор» к рынку, более
зрелой государственной политики и эффективной системе управления престиж
труда будет возрастать.
Наглядно распределение значимости ценностей труда для работников
ООО «Новатор» представим на рисунке 14.
69,0
16,7
14,3
26,2
23,8
0 20 40 60 80
Средство существования
Основная ценность жизни
Возможность творческого роста
Средство общения с коллегами
Уверенность в завтрашнем дне
%
Рисунок 14. Наиболее значимые ценности труда для работников
ООО «Новатор»
Среди наиболее значимых мотивов труда для работников ООО
«Новатор» – вознаграждение соразмерное труду (61,9% опрошенных),
необходимость и важность работы (35,7% опрошенных) и высокое доверие
руководителя (28,6% опрошенных).
Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из
основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако
срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники компании ставят в разряд
первостепенных ценностей – нужность и важность работы, возможности роста.
47
Наглядно распределение значимости мотивов труда для работников
ООО «Новатор» представим на рисунок 15.
23,8
61 ,9
9,5
35,7
21,4
28,6
9,5
0 10 20 30 40 50 60 70
Четко поставленные цели
Вознаграждение, соразмерное труду
Возможность учиться и
совершенствоваться
Необходимость и важность работы
Возможность роста
Высокое доверие руководителя
Импульс торгового предприятия
%
Рисунок 15. Наиболее значимые мотивы труда для работников ООО
«Новатор»
Таким образом, анализ мотивации в компании «Новатор» показал, что
организацию оплаты труда целесообразно строить на принципах выплаты
вознаграждения, соразмерного труду.
Система стимулирования персонала ООО «Новатор» характеризуется
следующими элементами:
материальное стимулирование (оплата труда): система вознаграждения в
организации не соответствует прилагаемым усилиям;
нематериальное стимулирование отсутствует;
социальная поддержка осуществляется в рамках трудового
законодательства.
Организационная культура ООО «Новатор» сформировалась хаотично, а
не в результате управленческих мероприятий. Руководитель не имеет
представление о понятии корпоративной культуры предприятия. Интуитивно
он насаждает те принципы работы, нормы и ценности, которые считает
48
необходимыми для его организации, но нередко встречает преграду со стороны
своих сотрудников.
Трудовые отношения строятся по принципу бюрократического
управления. Одной из характеристик данного метода, чему на фирме в
последнее время уделяется больше внимания, является постоянный контроль
над выполняемой работой для еще большего ее совершенствования, для
обнаружения скрытых резервов в работе подчиненных и снижения затрат
компании.
Руководители предприятия, они же собственники, считают, что
общественные ценности оказывают влияние на мотивацию сотрудников,
поэтому применяют как методы материальной мотивации, так и другие
способы стимулирования, но делают это не достаточно активно, что приводит к
потере талантливых работников.
В компании проводятся мероприятия для поддержания коллективного
духа, но лишь для десятка основных менеджеров, остальные работники не
имеют понятия о миссии, целях, задачах компании, о ее проблемах и
достижениях, не вовлечены в процесс принятия решений и проведения
внутриорганизационных изменений. Системной работы в данном направлении
не проводится. Нет общего видения данной функции и ее роли в организации,
но есть необходимость сплочения коллектива и поднятия имиджа организации
на рынке.
В целом по результатам анализа управления персоналом можно сделать
вывод, что в компании «Новатор» необходимо особое внимание уделить
проблеме текучести кадров и повышению мотивации труда.
49
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления
персоналом организации
3.1. Определение соответствия процесса управления персоналом этапу
развития организации
Компания «Новатор» была образована в 2010 году. В настоящее время
ее деятельность достаточно успешна, наблюдается рост основных финансовых
показателей (выручки, прибыли от продаж, производительности труда). Таким
образом, компания «Новатор» находится на стадии роста (по 4-х стадийной
модели ЖЦО) или на стадии расцвета (по модели Адизеса).
Руководство организации занимается проблемами и нуждами персонала
от случая к случаю, пока проблем не возникает, собственник бездействует.
Таким образом, внутренней проблемой для организации в ближайшем будущем
может стать неэффективная работа ее персонала.
Во внешней среде основной угрозой для компании является
действующая сильная конкуренция. Таким образом, первостепенным шагом на
пути к развитию рассматриваемой компании «Новатор» и завоеванию ею
конкурентных преимуществ является создание системы по управлению
персоналом
Системе управления персонала ООО «Новатор» присущи основные
проблемы, характерные для стадии становления организации (по 4-х стадийной
модели ЖЦО) или стадии юности (по модели Адизеса):
1. Формализуются правила существования организации, часто
проявляется некомпетентность, самонадеянность и неопытность руководства.
2. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Рабочая
атмосфера не комфортна для большинства сотрудников, так как цели
собственника компании не совпадают с целями работников или вовсе им не
понятны, их потребности не учитываются.
50
3. Неадекватная система контроля и мотивации персонала. Преобладает
материальная мотивация, которая, по мнению сотрудников, не справедлива,
вследствие чего поставленные задачи не решаются.
4. Растет коэффициент текучести кадров, отсутствует интеграция,
затруднен обмен информацией.
5. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в
сущности неформальными.
6. Ведется активный прием на работу новых специалистов, что вызывает
трения с прежним составом.
7. Члены организации затрачивают много времени на выработку и
принятие коллективных решений.
8. Персонал не соответствует требованиям организации, снижается
уровень креативности и инновационности.
Наглядно этапы развития организации и ее системы управления
персоналом представим на рисунке 16.
Рисунок 16. Жизненный цикл организации «Новатор» и ее системы
управления персоналом по модели Адизеса
Время
Зарождение бизнеса
Младенчество
Активная
деятельность
Стадия
ЖЦО
«Новатор»
Расцвет
Стабильность
Аристократизм
Ранняя
бюрократия
Бюрократия
Смерть
Ресурсы
Стадия ЖЦ
системы
управления
персоналом
Юность
51
Компания «Новатор» активно стремится перейти на стадию
стабильности, но существуют недостатки в системе управления персоналом,
которые ее сдерживают.
Главное – организация получила вызов со стороны внешней среды,
мощный импульс к развитию, которым руководство решило воспользоваться.
Имеются достаточное количество ресурсов его совершить, есть программа
маркетинговых действий. Ограничением становится несоответствие системы
управления, в первую очередь системы управления человеческими ресурсами
поставленным задачам.
Система управления персоналом ООО «Новатор» находится в
зачаточном состоянии развития (стадия «юность» по модели Адизеса) и,
несомненно, не соответствует зафиксированной стадии жизненного цикла
организации (стадия «расцвет» по модели Адизеса).
Соответственно можно сделать вывод о рассогласованности стадии
жизненного цикла организации (рост, расцвет) и стадии жизненного цикла
системы управления персоналом (становление, юность).
3.2. Разработка предложений по совершенствованию управления
персоналом ООО «Новатор»
Движение организации вперед вызвано ее развитием в рамках кривой
жизненного цикла. Переход с одного этапа на другой связан с решением
ключевых проблем развития организации.
В настоящее время стадия жизненного цикла организации (рост,
расцвет) не соответствует стадии жизненного цикла системы управления
персоналом (становление, юность). Для устранения рассогласованности
компании «Новатор» предлагается провести ряд мероприятий, направленных на
совершенствование процесса управления персоналом по основным
направлениям кадровой работы (представленным ранее на рисунке 3):
1) мероприятия по развитию персоналом;
52
2) мероприятия по совершенствованию организационной культуры
(работа по психологической поддержке персонала);
3) мероприятия по совершенствованию мотивации персонала;
4) мероприятия по совершенствованию отбора персонала (работа по
регулированию численности персонала).
Для того, чтобы приблизиться к этапу стабильности компании
необходимо улучшать показатели деятельности, расширять рынки сбыта,
развивать новые направления деятельности. Для осуществления поставленных
целей необходимо постоянно отслеживать и быть готовыми к изменениям во
внешней среде организации. Адаптация сотрудников к переменам возможна
только в случае обладания специальными знаниями, получение которых
должно организовать руководство организации. Вследствие постоянной
динамики внешней среды, процесс образования людей должен быть
непрерывным.
Таким образом, слабое звено, которое не даст организации продвинуться
дальше по кривой жизненного цикла – это система развития персонала, а
точнее ее отсутствие. Для компании «Новатор» именно она является
системообразующей.
Для повышения эффективности работы и развития требуемых
профессиональных компетенций необходимо пройти следующие четыре фазы
одного цикла:
1. Планирование результатов. Основное на данной фазе – соглашение
относительно требуемых результатов. На основе анализа целей организации и
формирования индивидуального плана работника, выделяются компетенции
необходимые для их реализации. Ежегодные встречи с руководителем
позволяют определить, насколько успешно реализуются цели и происходит ли
развитие потенциала сотрудника.
2. Коучинг. На данной фазе менеджер и его подчиненный обсуждают
продвижения произошедшие за прошедший период. Менеджер дает
рекомендации и предоставляет обратную связь.
53
3. Аттестация. Проводится ежегодно для проверки всех условий,
которые обсуждались при планировании результатов. Если все выполнено, то
уточняется, как это было сделано.
4. Развитие профессиональных компетенций. На данной фазе
проводится обучение сотрудников путем специальных курсов, семинаров,
тренингов. Анализируются жизненные ситуации, происходит наблюдение за
работой коллег, используется обратная связь от клиентов.
Данный комплекс позволяет направлять и контролировать развитие
способностей и компетенций сотрудников.
Необходимо обратить внимание на обязательно непрерывный характер
процесса обучения, во многом это продолжение того, что уже было начато на
предыдущих этапах и лишь подлежит некоторой корректировке, т.е. возможной
смене способов и инструментов.
Программа обучения должна разрабатываться на основе стратегии
развития персонала исходя из прогнозирования и создания рабочих мест.
Мероприятия по развитию могут быть разделены на две части: для
специалистов и для рабочих.
Мероприятия по развитию специалистов должны строиться на основе
заявок руководителей подразделений по результатам оценочного
собеседования и производственной необходимости. На данный момент
приоритетными направлениями являются:
обучение руководства построению эффективных организационных
структур;
обучение менеджеров по продажам;
обучение руководителей и персонала отдаленных филиалов, освоение
ими новых технологий управления.
обучение руководителей подразделений организации эффективной
работы собственного отдела с целью сокращения затрат организации в
целом.