26
С растущим штатом растет и проблема, как же за всеми уследить?
Чтобы решить этот вопрос руководитель отдела управления персоналом
должен начать изменять организационную структуру, основы управления и
начать формирование управленческих команд, которые помогут ему следить
за соблюдением общих правил и норм.
Также существует проблема расплывчатости корпоративной
культуры. На стадии интенсивного роста организация обычно значительно
увеличивает свой штат в отличие от предыдущего периода. Конечно, раз
организация смогла перейти на эту стадию, значит корпоративная культура у
неё достаточно прогрессивная и эффективная, она помогает двигаться
вперед. Но так как штат постоянно пополняется новыми сотрудниками,
которые уже где-то до этого работали, то директор по персоналу
сталкивается с ситуацией, когда ему нужно постоянно улучшать
корпоративную культуру организации, вносить что-то новое, заимствовать
идеи у других компаний при этом не перенасыщать культуру бесконечными
нововведениями, которые могут пагубно на ней сказаться.
Стадия зрелости (стабилизации).
Рассматривая стадию стабилизации можно сказать, что организация
уже состоялась, она знает, как подойти к решению возникающих проблем с
персоналом и вопросам касающимся корпоративной культуры. В работе
установилась завидное постоянство и уже нет сильных перепадов и скачков,
как это было раньше. Но вместе с тем существует большая вероятность
появления застоя, некоего болота, в которое погрязнет компания. Это
происходит в следствие того, что руководство начинает использовать одни и
те же методы и приемы, которые никак не обновляются в течение долгого
времени. Мотивация персонала с каждым днем снижается, а рабочие
процессы замедляются. Это может привести к серьезным экономическим и
социальным потерям. Поэтому, чтобы как можно дольше задержаться на
этом этапе, успешные корпорации используют принцип постоянного
обновления.
27
Не все достигают этой стадии. Антиномия заключается в том, что
наличие большого числа покупателей ещё не гарантирует выход фирмы на
данную стадию. Ведь для того, чтобы попасть в стадию зрелости необходимо
вырасти соразмерно потребностям рынка.
Казалось бы, о чем ещё можно мечтать? Ведь у организации есть
постоянные потребители, набран персонал соответствующий и обученный по
всем требованиям, налажено производство и поставки. Красота. Работай себе
и работай, но на этом этапе поджидают свои подводные камни, которые
могут привести к гибели предприятия.
Какие же трудности поджидают на этапе стабилизации?
На рынке сложилась достаточно жесткая конкуренция за клиентов и
персонал. Фирмы-конкуренты пытаются переманить на свою сторону не
только потребителя, но и воспользоваться любой возможностью, чтобы
сманить к себе ценных сотрудников, которые приносят предприятию
огромную прибыль благодаря своим умениям и навыкам.
Также перед руководством стоит задача не только удержать
положение на рынке, но и уменьшить затраты на производство, технологии и
также персонал. Но как быть? Если мы начнем урезать зарплаты, то
буквально своими руками передадим ценный кадровый ресурс своим
конкурентам. На помощь может прийти изучение новых сегментов рынка,
введение новых технологий в производственные процессы, расширение
сферы деятельности своего предприятия. Во времена всеобщей экономии
необходимо сделать как можно более эффективную организационную
структуру, убрав из неё лишние элементы. Эти мероприятия дадут
положительный эффект в работе всего предприятия в целом.
С каким же задачами сталкивается кадровая служба на данном этапе?
После того как был получен приказ о снижении затрат на персонал,
служба начинает анализировать и выявлять, какие статьи расходов можно
сократить, но при этом сохранив работоспособность сотрудников. Все
нововведения должны быть зафиксированы в нормативных документах.
28
На стадии зрелости меньше всего должно быть спешки и
необдуманных решений. Ведь уже известен рынок, клиенты, объем
поставляемой продукции, поэтому нужно лишь продолжать работать и
постепенно вводить небольшие усовершенствования в систему управления
персоналом.
Достаточно важным моментом является регулярное проведение
оценки эффективности мероприятий. Оценка даётся на основе проведенной
аттестации персонала и рабочих мест. Опираясь на эти данные можно
принять решение о улучшении мотивации и стимулирования персонала, о
изменении технологических процессов, о обновление системы распределения
должностных обязанностей.
Для того, чтобы использовать весь трудовой потенциал сотрудников,
HR менеджеру необходимо внедрить систему планирования карьерного
роста, сформировать кадровый резерв, организовать обучение и продвижение
персонала.
На стадии зрелости очень значимую роль принимает выбор стратегии
развития персонала. Команде, отвечающей за управление человеческими
ресурсами нужно определить на что именно будет направлено обучение
сотрудников. В первом варианте основной упор делается на
функционирование предприятия, то есть сотрудники учатся сохранить
работоспособность производства на одном и том же уровне. Во втором
варианте обучение основывается на развитие, то есть персонал
подготавливают к наступлению следующей стадии развития организации,
кризис неминуем, если организация так и не найдёт новый продукт или не
сменит род деятельности.
В этот момент организация стоит на распутье. Ей нужно
определиться, либо она дожимает до конца уже существующее производство.
Либо начинает потихоньку переходить на освоение новой сферы
деятельности, готовить новый продукт, обучать персонал и тем самым
подготавливать себя к стадии кризиса.
29
Если всё-таки было принято решение о развитие персонала и
подготовке его к стадии кризиса, то на практике существует несколько видов
изменений:
a) видоизменение знаний. Для этого необходимо провести
тренинги, снабдить информацией, раздать обучающие буклеты. Считается,
что это новшество требует самых минимальных затрат. Но есть и обратная
сторона медали. Даже обучив персонал как нужно действовать, он может
этого не делать, посчитав эти мероприятия глупыми и неэффективными;
b) изменяя позицию каждого к нововведениям и подробно объясняя,
что и как необходимо сделать, руководство тем самым меняет
индивидуальные установки сотрудника. Эти меры требует много времени и
средств для осуществления, поэтому необходимо организовать человеку
такие условия, в которых он сам бы принял решение о том, что изменения
необходимы;
c) существует изменение вносимые в индивидуальное поведение
человека. Эти изменения требуют ещё больших затрат чем в предыдущих.
Суть заключается в том, чтобы создать у человека положительный опыт
нового образа действий;
d) групповое изменение. Как показывает практика, сотрудник
прошедший обучение и вернувшийся обратно на рабочее место с новыми
навыками и знаниями, он теряет своё место в коллективе и становится изгоем
или просто отказывается выполнять свои функции по-новому. Коллектив
всегда требует от остальных поведения подобное им. Поэтому очень сложно
внедрить что-то новое если будет знать это один из десяти. Групповое
изменение требует колоссальных затрат времени и средств, но именно такое
обучение будет наиболее эффективным. Таким образом, чтобы повлиять на
весь персонал, нужно проводить тренинги целыми подразделениями.
Взвешивая все за и против нужно отметить, что всегда менее
затратным путём будет поддержание системы в нынешнем состоянии, даже
если это состояние неудовлетворительное. Расходы на изменение требуют от
30
владельца фирмы огромных вложений. Деньги вкладываются в закупку
нового оборудования, разработку и проведение тренингов и других важных
элементов, без которых в будущем новая организация не сможет успешно
функционировать. Стадия зрелости самая лучшая пора для подготовки
фирмы к дальнейшим скачкам и перебоям.
Стадия сокращения(кризис) или реорганизации производства.
Первым серьезным испытанием на стадии кризиса становится
осложнение трудовых вопросов. Их становится всё больше, решение
приходит медленно и требует от менеджеров отдела управления персоналом
больших усилий.
Если на стадии стабилизации руководство решило не готовится к
будущему кризису, а получить максимальную прибыль из нынешнего
производства, то у такой организации наступает период спада. Это
неизбежно, так как прежняя продукция, которую производила компания, уже
исчерпала свой ресурс, а новый продукт не был подготовлен для выхода на
рынок. Также к стадии спада производства может привести жесткая
конкуренция, которая буквально вытесняет всех остальных с пьедестала. Всё
что было достигнуто раньше рушится как карточный домик: клиенты
переходят к конкурентам, прибыль падает, объемы производства приходится
уменьшать, организационную структуру изменять, персонал сокращать.
Затраты должны стать минимальными. В это время частенько приходится
наблюдать за тем, как организация становится неплатежеспособной и
заканчивает своё существование банкротством.
Когда руководство сталкивается с подобной ситуацией, ему
необходимо произвести анализ и решить, как нужно действовать дальше.
Есть ряд путей дальнейшего развития событий:
• можно полностью избавиться от организации путем её продажи,
при этом происходит полная ликвидация производства, продажа всех
активов, освобождение всех должностей;
31
• приглашается новый топ-менеджер для передачи всей власти ему.
Это может быть управленец выбранный арбитражным судом,
рекомендованный сотрудниками или направленный от кредиторов.
• руководитель начинает искать инвесторов для вложения средств.
В первых двух случаях придется хорошо потрудиться для сбора
информации о том, какие на данный момент есть средства, как
реанимировать производство, какие необходимо ввести антикризисные меры,
найти откуда взять деньги на всё это и т.д.
Большинство людей держаться за стабильность, поэтому им не очень
понравится идея о работе на предприятии, которое может в любой момент
закрыться. Поэтому очень важным моментом становится поддержка
персонала. Кадровой службе необходимо разработать стратегию для полного
перевоплощения системы управления персоналом. Научиться их понимать и
постараться успокоить, чтобы они не покидали организацию в трудные дни.
Важным моментов в разработке стратегии является восприятие
состояния кризиса. Если рассматривать это состояние как неспособность
дальнейшего существования без введения определенных изменений, то
фирма с легкостью перейдет в новую стадию. Кризис-это ещё не конец.
На данной стадии персонал сталкивается с двумя проблемами. От них
требуется владение инструментами, которые нужны для нового
производства, но они не обладают необходимыми навыками для этого. Во-
вторых, их начинают загонять в жесткие рамки из-за новых требований
организационной и корпоративной культуры.
В итоге происходит следующая ситуация. Перед руководством
компании стоит две глобальные задачи: выйти на внешний рынок сменив род
деятельности, а внутри полностью сменить организационную культуру.
Ошибочно думать, что за весь свой жизненный цикл организация
испытывает всего один кризис. Кризис сопровождает её на протяжении всей
жизни. Например, от стадии зарождения к её интенсивному росту
сопровождается кризисом роста.
32
Когда организации только-только зарождается, руководство набирает
себе очень сильную команду из людей готовых без конца вносить новые идеи
в производство, оценивать рынок и подстраиваться под него, предлагать
новые товары и услуги. Внутри компании зарождаются очень
дружественные, теплые и доверительные взаимоотношения. Фирма
превращается в большую семью, где всегда протянут руку помощи в
сложный момент.
Для того чтобы организация так же активно продвигалась на стадии
интенсивного роста, ей нужна команда не из новаторов (так как новый
продукт необходимый потребителю уже запущен), а из продавцов, которые
смогут этот самый новый продукт продать как можно большему числу
клиентов. Потихоньку состав персонала видоизменяется, а вместе с тем и
меняются организационно-культурные нормы. Продавцы-это люди,
находящиеся в постоянной борьбе друг с другом за внимание клиента,
поэтому установить в таком коллективе дружественные и доверительные
отношения просто невозможно.
Второе затруднение поджидает на переходе со стадии интенсивного
роста в стадию зрелости. Можно назвать это кризисом зрелости.
Организация вступила в стадию роста набрав при этом команду
эффективных продавцов. Через какой-то промежуток времени наступает
момент, когда пора переходить в стадию стабилизации, так как разрастаться
предприятию уже просто некуда. И тут возникает такая задачка, для этой
стадии жизненного цикла организации необходимы сотрудники способные
смоделировать и запустить действенные технологии, а также зафиксировать
удачные ходы (в технологии) установленные на стадии интенсивного роста.
Руководство понимает, что с командой из продавцов этого не осуществить,
поэтому они начинают набирать себе технологов.
Для такого положения дел характерна слаженная иерархическая
структура подчиненности. Организационная культура должна
33
переквалифицироваться в бюрократическую, где никто никому не переходит
дорогу, как это было на стадии интенсивного роста.
При переходе от стадии стабилизации к стадии спада возникает
следующий кризис. Как правило, только этот кризис считается самый что ни
на есть кризисом, с которым столкнулось предприятие. На этой стадии
основная задача-выжить. Для таких целей необходимы особенные люди,
которые интегрируют в себе всех специалистов сразу. Что же касается
персонал, который уже имеется у организации, то ему сейчас остро
необходим грамотный руководитель, за которым они готовы будут идти до
конца.
Генри Форд, в своё время, своей харизмой и манерой убеждения смог
заставить поверить в себя и своё детище всех сотрудников, которые в
течение нескольких месяцев (пока компания Ford находилась на грани
исчезновения) не получали ни цента за работу, но они свято верили, что всё
наладится и компания вновь начнет функционировать в полную силу. Так и
произошло.
Для стадии становления нужно многое учесть. В этот период HR
отдел должен продумать какая будет организационная структура, сколько
персонала необходимо для заполнения всех позиций, какие это должны быть
специалисты, как грамотно дать оценку их деятельности. Также, для
дальнейшего функционирования всей системы, очень важно определиться со
стратегией развития кадровой службы.
Стадия интенсивного роста требует от службы управления
персоналом быстрой реакции на изменения, происходящие в организации.
Для решения задач необходимо большое количество людей. Поэтому
основной упор делается на формирование кадрового состава. Ведётся
привлечение, отбор, подбор, найм, оценка, расстановка, адаптация
новоприбывших.
34
На стадии зрелости стоят вопросы о повышении интенсивности труда,
постоянной оценки эффективности персонала, улучшении системы
стимулирования труда, создание кадрового резерва, обучение.
Стадия спада (кризиса) требует от HR службы принятия
кардинальных решений. Идёт сокращение персонала, постоянно оценивается
кадровый потенциал оставшихся работников, разрабатываются программы
по выходу из кризиса.
Таким образом, кадровая служба всегда должна действовать в
соответствие со стадией на которой в данный момент находится организация.
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ «ООО СИУАЙ ИРКУТСК ОТЕЛЬ ЛИЗИНГ»
2.1 Характеристика предприятия
«ООО СиУай Иркутск отель лизинг» является франчайзи сети отелей
бренда Marriott International.
Marriott – один из самых узнаваемых гостиничных брендов в мире.
Свою известность эта сеть отелей приобрела благодаря неизменно высокому
качеству сервиса и уровню предоставляемых клиентам услуг.
Принято считать, что начало истории данных отелей датируется 1927
годом, когда семейная пара Джона Уилларда Марриотта и его жены Эллис,
проживавших на тот момент в Вашингтоне, решила создать свой бизнес.
Лето 1927 года, в Вашингтоне выдалось довольно душным и влажным,
поэтому Джон был убежден, что жителям необходимо место, где они могли
бы выпить прохладный напиток и отдохнуть. Джон и его жена решили
открыть бар на 9 мест, для продажи газированных напитков, а точнее для
продажи «Root Beer». «Root Beer» - это пиво, которое очень популярно в
Северной Америке, бывает алкогольным и безалкогольным. Обычно данное
пиво состоит из примеси различных сиропов, к которым добавляется
газированная вода. В ресторанах, принято подавать этот напиток вместе с
мороженым, то есть в отдельном сосуде, для того, чтобы смешивать эти
ингредиенты. Данное нововведение оказалось достаточно прибыльным, в
результате чего, через несколько лет эта компания стала поставлять готовые
обеды для американских авиакомпаний. Фирма Джона и Эллис оказалась
первой, которая предложила такие услуги.
10
В 1957 году, ровно 30 лет спустя, Джон и Эллис открывают свой
первый отель, который и по сей день существует в городе Арлингтоне, штат
Вирджиния, однако только в виде музея. Называется данный отель-музей
«Twin-Bridges Marriott Motor Hotel». Он предназначался для короткого
10
История создания отеля Marriott [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ushistory.ru/esse/940-
istorija-sozdanija-i-razvitija-seti-otelej-marriott.html (дата обращения: 28.04.2017)