15
Управление конфликтами – создания благоприятной, дружеской
атмосферы в коллективе.
Обеспечение репутации фирмы – гарантия хорошего восприятия
клиентами.
Конечно, перечисленные функции управления персоналом не исчерпали
всего перечня, но, надеюсь, дали хотя бы начальное представление о том, что
такое управление персоналом как вид управленческой деятельности и каково
его содержание.
Экономическая целесообразность внедрения функции управления
персоналом очевидна, так как резко повышает общий коэффициент полезного
действия предприятия, а это - увеличение прибыли.
Главное, что нужно запомнить – фирма не имеет шанса на гармоничное
развитие, если руководитель ничего не знает про цели и функции управления
персоналом. Задачи управления персоналом в организации можно
охарактеризовать следующим образом:
формирование численности и состава работников организации,
которые соответствуют специфике его деятельности и способны обеспечивать
реализацию задач его развития;
выбор наиболее эффективных форм привлечения персонала на
предприятие;
создание необходимых организационных и экономических условий
для сочетания экономических интересов работников с интересами предприятия
и его собственников;
обеспечение высоких и устойчивых темпов роста
производительности и эффективности труда;
поиск и применение эффективных форм мотивации и
материального стимулирования персонала.
Для обеспечения высокого уровня полной эффективности коллективной
работы персонала нужно обеспечить процесс производства грамотными
кадрами. При всем этом подготовка персонала особого квалификационного
16
значения и поддержание их на данном уровне время от времени считается
наиболее простой и наименее затратной задачей. Для множества типов
производств утрата высококвалифицированных кадров время от времени
считается неисправимой.
1.2. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации
Анализ научных источников по проблемам управления персоналом
позволяет сделать вывод, что именно с персоналом связано множество проблем
в процессе развития организации. При этом именно компетентность, сознание и
поведение персонала изменить гораздо сложнее, чем основные средства,
производственные и управленческие технологии или организационную
структуру.
При этом проблемы в системе управления персоналом многократно
возрастают в периоды кризиса. В связи с этим развитие организации на кривой
«жизненного цикла» трансформируется в задачи управления персоналом в
широком смысле этого понятия.
Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет
почти пятидесятилетнюю историю практического применения и активно
используется зарубежными учеными в изучении особенностей развития
организаций, исследований, посвященных описанию основных задач в
управлении персоналом с учетом стадии «жизненного цикла» развития
российских организаций практически нет. Частично это объясняется
относительно слабым интересом ученых и практиков менеджмента к данной
проблематике. В связи с этим особый интерес вызывает вопрос о том, какие
наиболее актуальные задачи целесообразно ставить системе управления
персоналом на каждой стадии «жизненного цикла» развития организации.
Согласно моделями известных концепций жизненного цикла
организации, каждая организация имеет жизненный цикл, то есть совокупность
стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. В
17
жизненном цикле организации ученые и практики, как правило, выделяют
следующие стадии:
рождение;
детство;
юность;
зрелость;
старение;
возрождение.
На рисунке 1 изображены жизненные циклы организаций,
разработанные И.Адизес.
Рисунок 1. Жизненные циклы организаций (И.Адизес)
С каждой из названных стадий связаны особенности в формировании
целей и задач управления персоналом внутри организации.
Хотя различные авторы спорят о количестве, длительности и природе
стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия предполагает
собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. То есть
изменения, которым подвергается организация, подчиняются заранее
известным шаблонам, в результате чего можно выделить наиболее типичные
проблемы для каждой стадии «жизненного цикла» развития организации.
18
В качестве базовой теории к трактовке «жизненного цикла» организации
обычно рассматривается концепция И. Адизеса. По мнению И.Адизеса, которое
отличалось от других, необходимо не решать проблемы организации, а учить
организацию самостоятельному решению своих проблем, т.е. самообучаться.
В соответствии с воззрениями И. Адизеса, управление – это процесс
достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном
периодах. Все проблемы организации автор делит на:
болезни роста (нормальные проблемы);
организационные патологии.
К нормальным проблемам возможно отнести те, которые можно
ожидать на данной стадии «жизненного цикла» развития организации.
Патологии не ожидаются или нежелательны на данной стадии. Поэтому
необходимо своевременно диагностировать проблемы и сосредоточиться на
решении тех, которые не являются нормальными (то есть на патологиях). При
этом множество нормальных проблем можно игнорировать, поскольку они
сами решатся при нормальном процессе роста и развития организации
На основе модели И. Адизеса можно выделить типичные проблемы,
характерные для основных периодов жизни организации. Вероятно, они не
будут охватывать весь спектр проблем, но, тем не менее, они являются
наиболее важными для выявления тенденций развития организации.
Так на стадии «рождения» отсутствуют четкие цели развития
организации, а потому и доминируют финансовые проблемы, проблемы
неадекватного планирования, проблемы, связанные с выпуском (реализацией)
нового продукта (предоставлением новой услуги) на рынок.
На стадиях «детство» и «юность» (рост) преобладают «болезни роста»,
проблемы, связанные с продвижением (реализацией) продукта (услуги) на
рынке, неадекватной системой учета и контроля затрат, проблемы с
распределением ролей и ответственности между сотрудниками, конфликты
19
между ними, проблемы высокой текучести персонала.
5
Стадия «зрелости» (диверсификации, дифференциации, развитого
состояния) характеризуется активным зарождением бюрократизма в
управлении, чрезмерной системой контроля, трудностями обмена
информационными потоками, отсутствием интеграции, проблемами,
связанными с обслуживанием клиентов, организационными конфликтами,
неэффективной системой мотивации персонала.
На стадии старения (упадка) происходит усиление проблем,
свойственных для стадии «зрелости»: торжество бюрократии на всех этапах
управления, гибель новых идей в громоздких управленческих структурах.
На стадии «возрождение» доминируют проблемы, связанные с
оживлением организации, сопротивлением изменениям работников, которые
привыкли работать «по старинке», и новой командой кризис-менеджеров.
Следует заметить, что данный обзор не отрицает специфики каждой
конкретной организации, а также возможности наложения стадий друг на друга
или «перескакивание» через некоторые из них.
Организация специфическую стратегию развития реализует на каждой
стадии. Если взглянуть на организацию сквозь призму стадий развития, то это
поможет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические
установки и ориентации. (Таблица 1).
Таблица 1
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии
организации и особенностей персонала
Стадия. Цель
Тип стратегии.
Краткое описание
Краткая
характеристика
стратегии
Характеристика
особенностей
персонала
Формирование.
«Заявка» на рынке
товаров/услуг
Предпринимательс-
кая.
Привлечь внимание
к товару, найти
своего потребителя,
организовать
продажу и сервис,
Принятие проектов с
высокой степенью
финансового риска,
минимальным
количеством
действий. Ресурсы
недостаточны для
Работники должны
быть новаторами,
инициативными,
контактными, с
долговременной
ориентацией,
готовыми
5
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. –
М.: Омега-Л, 2013. – 263 c
20
стать
привлекательным
для клиента
удовлетворения всех
требований
заказчика. В центре
внимания - быстрое
осуществление
ближайших мер
рисковать, не
боящимися
ответственности.
Малая
сменяемость
ведущих
сотрудников
Интенсивный
рост. «Размножение
систем»
Динамический рост.
Нарастающий рост
объемов и качества
услуг и
соответственно
числа структур
Степень риска -
меньшая. Постоянное
сопоставление
текущих целей и
создание фундамента
для будущего.
Письменная фиксация
политики фирмы и
основных процедур
Организационная
закрепленность,
тесное
взаимодействие,
гибкость в
изменяющихся
условиях,
проблемная
ориентация
персонала
Стабилизация.
Закрепление на
рынке, достижение
максимального
уровня
рентабельности
Прибыльность.
Поддержание
системы в
равновесии
В центре внимания -
сохранение
существующего
уровня прибыльности.
Минимизация затрат,
возможно
прекращение найма.
Хорошо развита
управленческая
система. Созданы и
действуют различного
рода процедурные
правила
Служащие,
достигающие
максимальных
результатов
(количества и
качества) при
невысоком уровне
затрат и низком
уровне риска
Спад. Прекращение
нерентабельного,
затратного
производства
Возрождение
Ликвидация.
Ликвидация части
производства,
продажа с
максимальной
выгодой, как
финансовой, так и
психологической
Продажа активов,
устранение
возможных убытков, в
будущем -
сокращение
работающих
Работники, не
приверженные
фирме, готовые
работать короткое
время, узко
ориентированные
Предпринимательс-
кая/Ликвидация.
Снижение объемов,
поиск нового
продукта и путей
оптимизации
деятельности
Основное - спасти
предприятие.
Осуществляются
действия по
сокращению затрат с
целью выжить в
ближайшее время и
обрести стабильность
на длительную
перспективу
Гибкость к
изменяющимся
условиям,
ориентация на
долгосрочные
цели,
самоотверженност
ь, готовность
переносить
временный
дискомфорт в
условиях и оплате
труда
21
Итак, диагностика жизненной стадии развития организации позволяет
выделить типичные ключевые проблемы и соответствующие наиболее
актуальные задачи управления персоналом, которые структурируют систему
управления персоналом для преодоления возникающих проблем.
Однако для организации, ориентированной на развитие, возможен
другой вариант – после диагностики жизненной стадии руководитель может
поставить задачу относительно быстрой смены фактически выявленной стадии
на желаемую. Например, желаемый быстрый переход из стадии «старения»
(упадка) на стадию «возрождение» или «рост» («зрелости»).
6
Именно поэтому организации, руководство которых способно
прогнозировать, гибко и адекватно реагировать на внутренние и внешние
изменения, эффективно функционируют в конкурентной среде. Поскольку
препятствовать изменениям невозможно, то основная задача топ-менеджмента
– контролировать изменения с целью продления «жизненного цикла»
организации. Это становится возможным при условии знания закономерностей
развития системы управления. Эту информацию дает жизненный цикл
организации, в рамках которого описаны все особенности ее поэтапного
развития.
Своевременная диагностика стадии нахождения организации на кривой
ее «жизненного цикла» позволяет сконцентрировать усилия на тех задачах,
которые на этом этапе необходимо решить прежде всего. Выделение
особенностей и типичных проблем стадии развития позволяет руководству
организации заранее планировать действия по их преодолению или реализации.
Поэтому организациям, сориентированным на развитие, важно уметь
эффективно управлять своим «жизненным циклом».
Таким образом, в ходе решения системных управленческих проблем
каждого жизненного этапа система управления персоналом требует решения
наиболее актуальных задач.
6
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В.
Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c
22
Таким образом, система управления персоналом должна быть
скорректирована с учетом организации движения по стадиям «жизненного
цикла».Информация о проблемах, характерных для каждой стадии «жизненного
цикла», помогает начертить кривую «жизненного цикла» развития организации
и разработать адекватную систему управления персоналом для преодоления
конкретных проблем, которые возникают в процессе внутренних и внешних
изменений.
Знание актуальных задач управления персоналом позволит менеджерам:
своевременно корректировать систему управления персоналом в
соответствии с переходов или кризисов в развитии организации;
осуществлять эволюционные изменения или революционные
прорывы в организационном развитии;
добавить системе управления свойство адаптивности, т.е.
возможности ее своевременного приспособления к изменениям, что
происходят, или их опережение на определенный временной промежуток.
Далее хотелось бы проанализировать современные технологии
управления персоналом организации, применяемые на разных стадиях
жизненного цикла.
Итак, любая организация, независимо от стадии жизненного цикла,
задумывается о том, является ли численность персонала в штате предприятия
оптимальной: есть ли – помимо основного персонала, работающего полный
рабочий день – рабочие, которые работают неполный рабочий день, сезонные
рабочие, используются ли на данном предприятии какие-либо способы
оптимизации численности персонала? В настоящий момент существует
множество современных способов и инструментов оптимизации персонала.
Отметим, которые малоизучены в России на данный момент. К ним возможно
отнести:
аутсорсинг;
лизинг персонала;
23
аутплейсмент персонала
7
.
У термина аутсорсинг имеется множество определений. Дословный
перевод с английского означает, что это привлечение ресурсов извне для
удовлетворения необходимых потребностей. В практике данное определение
применяют при размещении долговременных заказов для получения от
сторонних предприятий требуемых услуг, или передавая некоторые
производственные функции другим фирмам.
Аутсорсинг включает передачу сторонней организации отдельных
бизнес-процессов, не являющихся для предприятия профильными. Эта
технология востребована, например, на стадии зрелости, когда организация
пытается оптимизировать издержки. Аутсорсинг позволяет сократить
потребность в капиталовложениях, повысить качество продукции; так как
поставщиком становится специализированная организация, происходит
концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества
объектов управления.
Можно выделить ряд плюсов аутсорсинга персонала.
1.Административные плюсы:
Во-первых, изменяется оперативно фактическое количество
работающих сотрудников;
Во-вторых, не ведется кадровое делопроизводство и бумажная работа;
В-третьих, новые сотрудники подлежат испытанию без оформления
трудовых отношений с ними;
В-четвертых, появляется возможность оперативно выйти на
региональные рынки;
В-пятых, регулируется оперативно численность персонала на отдельных
проектах;
В-шестых, не возникает вынужденных простоев в работе.
2. Экономические плюсы:
7
Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении персоналом и их место в
кадровой политике организации // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 4-1 (57-1). – С. 604.
24
Во-первых, сохраняется или возникает статус малого предприятия;
Во-вторых, становятся меньше затраты на компенсационный пакет;
В-третьих, повышается инвестиционная привлекательность предприятия
в виде улучшения показателя выработки в расчете на одного сотрудника;
В-четвертых, снижаются административные расходы, которые имеют
связь с персоналом.
Разумеется, в таком сотрудничестве есть и свои подводные камни. В
первую очередь – это постоянная зависимость от другого предприятия. Если
бюро по временному найму сотрудников растеряет свой персонал, то все это
незамедлительно скажется на репутации фирмы, которая заключила с ней
договор. Возможно некоторое нарушение конфиденциальности – временные
сотрудники могут выйти на работу и к фирме-конкуренту и невольно раскрыть
коммерческие замыслы компании, куда прошлый раз их посылала
аутсорсинговая компания.
Что это за сведения, и как они будут оглашены – зависит лишь от
личных данных работников, которых прислала аутсорсинговая компания.
Отзывы сотрудников, работающих в штате фирмы – заказчика, также могут
повлиять на результативность аутсорса. Существует риск и неприятия
временных сотрудников штатным коллективом компании. Возможно,
временных работников будут воспринимать, как конкурентов, а не как
помощников. Такой дисбаланс в отношениях может плохо сказаться на
сотрудничестве.
Лизинг персонала – это форма конфигурации численности персонала,
при которой самостоятельная фирма-кредитор передает на конкретный срок
одного либо нескольких своих служащих, с которыми она имеет трудовой
договор, в управление иной фирмы-заемщика, обязуя данных служащих на
протяжении срока «аренды» работать на фирме-заемщике. При всем этом
заключенный сотрудниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохраняет