35
вынуждено или привлекать дополнительную рабочую силу (например, в 2015 г.
численность персонала составила 175 чел., что больше, чем в 2014 г., на
50,86%), или увольнять работников (например, в 2016 г. численность персонала
составила 83 чел., что меньше, чем в 2015 г. на 52,57%);
вместе с тем, эффективность работы предприятия увеличилась. В
целом за 2014-2016 г. прибыль от продаж увеличилась на 56,77%, чистая
прибыль – на 106,20%, что привело к увеличению показателей рентабельности
(Рисунок 5,6)
Рисунок 5. Прибыль от продаж за 2014-2016гг, тыс. руб.
Рисунок 6. Чистая прибыль за 2013-2015гг, тыс. руб.
2165
2880
3394
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2014 г. 2015 г. 2016 г
1612
1899
3324
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2014 г. 2015 г. 2016 г
36
Подводя итог анализа экономических показателей работы ООО
«Спецпроект», можно сделать вывод, что данные показатели демонстрируют
как позитивные, так и негативные тенденции в работе предприятия. Одной из
главных проблем данного предприятия в сфере управления персоналом
является необходимость сокращения численности персонала в условиях
снижения объемов работ. Следовательно, данная проблема требует более
глубокого анализа.
На рисунке 7представлена организационная структура ООО
«Спецпроект».
Рисунок 7. Организационная структура предприятия
ООО «Спецпроект»
Как видно из организационной структуры, ООО «Спецпроект»
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Отдел
кадров
Отдел
пожарной
безопасности и
техники
безопасности
Заместитель по
экономическим
вопросам
Экономист
Заместитель
по
производству
Производственно-
технический отдел
Строительный цех
Строительная
лаборатория
Строительные участки
№1 и №2
37
возглавляется генеральным директором, которому подчинены руководители
более низкого уровня, к числу которых относятся: главный бухгалтер, отдел
кадров, отдел пожарной безопасности и техники безопасности, заместитель по
экономическим вопросам, заместитель по производству. Эти руководители, в
свою очередь, возглавляют отделы в организации.
Данная организационная структура относится к линейно-
функциональным организационным структурам. Линейно-функциональная
организационная структура управления – ступенчатая иерархическая структура.
Линейные руководитель – единоначальники, у которых в подчинении
функциональные органы, которые оказывают им во всем помощь. Линейные
руководители низших ступеней административно не подчинены
функциональным руководителям высших ступеней управления.
Многолетний опыт применения линейно-функциональных структур
управления продемонстрировал, что они наиболее эффективны там, где
аппарату управления приходится выполнять огромное количество рутинных,
нередко повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности
управленческих задач и функций. Итак, плюсы линейно-функциональной
структуры:
решения и планы подготавливаются более кропотливо и глубоко.
Как следует, они имеют огромную эффективность. Планы при всем этом могут
быть связаны кроме того и со специализацией отдельных служащих;
линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов,
что, так же, позволяет понизить нагрузку. Это вопросы, связанные с
материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их
планированием, а также иные вопросы;
присутствие некой взаимосвязи и четкой иерархической лестницы.
Сотрудник подчиняется не нескольким руководителям, а исключительно
одному.
Вмести с этим выявились и значительные недочеты, среди которых в
первую очередь отмечают следующие:
38
невосприимчивость к переменам, в особенности под воздействием
технологического и научно-технического прогресса;
закостенелость системы взаимоотношений между звеньями и
сотрудниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и
процедурам.
2.2. Анализ трудового потенциала, работающего в организации
На рисунке 8 представлены данные о динамике численности персонала
на протяжении 2014-2016 гг.
Рисунок 8. Динамика численности персонала ООО «Спецпроект»
Из данных, представленных на рис. 8, видно, что численность персонала
продемонстрировала значительные колебания: в 2014 г. она составляла 116
чел., в 2015 г. – 175 чел., в 2016 г. – 83 чел.
Таким образом, в связи с колебаниями объема выполняемых работ
предприятие вынуждено или привлекать дополнительную рабочую силу
(например, в 2015 г. численность персонала составила 175 чел., что больше, чем
в 2014 г., на 50,86%), или увольнять работников (например, в 2016 г.
численность персонала составила 83 чел., что меньше, чем в 2015 г. на
52,57%).С помощью табл. 3 осуществлен анализ структуры персонала
организации.
0
50
100
150
200
2014 г. 2015 г. 2016 г.
116
175
83
Численность персонала, чел.
Годы
39
Таблица 3
Состав и структура численности работников организации
по уровню образования за 2014-2016 г.
Группировка
работников
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонен
ие (+\-),
чел.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
1. По уровню
образования:
среднее
7
6,0
5
2,9
5
6,0
-2
среднее специальное
83
71,6
134
76,6
61
73,5
-22
неполное высшее
2
1,7
0
0,0
0
0,0
-2
высшее
24
20,7
36
20,6
17
20,5
-7
2. По полу:
мужчины
95
81,9
156
89,1
71
85,5
-24
женщины
21
18,1
19
10,9
12
14,5
-9
3. По возрасту:
от 18 до 24 лет
43
37,1
41
23,4
36
43,4
-7
от 24 до 30 лет
36
31,0
38
21,7
22
26,5
-14
от 30 до 40 лет
20
17,2
53
30,3
19
22,9
-1
от 40 до 50 лет
17
14,7
43
24,6
6
7,2
-11
4. По стажу работы
менее 1 года
5
4,3
5
2,9
0
0,0
-5
от 1 до 2 лет
18
15,5
20
11,4
23
27,7
5
от 2 до 5 лет
76
65,5
99
56,6
49
59,0
-27
от 5 и более лет
17
14,7
51
29,1
11
13,3
-6
Итого
116
100,
0
175
100,
0
83
100,
0
-33
Рисунок 9. Структура численности работников организации
по уровню образования за 2014-2016 г., чел.
7
83
2
24
5
134
0
36
5
61
0
17
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Среднее Среднее
специальное
Неполное высшее Высшее
2014 г 2015 г 2016 г
40
Исходя из данных таблицы 3 и рисунка 9 следует, что в организации
работают преимущественно сотрудники со средним специальным образованием
(в 2014 г. их удельный вес составлял 71,6%, в 2015 г. – 76,6%, в 2016 г. –
73,5%).
Рисунок 10. Структура численности работников организации
по полу за 2014-2016 г., чел.
По полу более 80% персонала – это мужчины (Таблица 3, рисунок 10)
Рисунок 11. Структура численности работников организации
по возрасту за 2014-2016 г., чел.
21
95
19
156
12
71
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Женщины Мужчины
2014 г. 2015 г. 2016 г.
43
36
20
17
41
38
53
43
36
22
19
6
0
10
20
30
40
50
60
От 18 до 24 лет От 24 до 30 лет От 30 до 40 лет От 40 до 50 лет
2014 г. 2015 г. 2016 г.
41
Исходя из таблицы 3 и рисунка 11 по возрасту работники распределены
в целом равномерно.
Рисунок 12. Структура численности работников организации
по стажу работы за 2014-2016 г., чел.
Данные таблицы 3 и рисунка 12 демонстрируют о том, что по стажу
работы преобладают сотрудники со стажем от 2 до 5 лет (удельным вес таких
сотрудников на протяжении анализируемого периода был не менее 56,6%).
Система управления персоналом предприятия – это комплекс
взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по
созданию условий для нормального функционирования, развития и
эффективного использования его кадрового потенциала. В ООО «Спецпроект»
предусмотрена служба управления персоналом – отдел кадров. В этом отделе
трудоустроены 2 сотрудника – начальник и инспектор отдела кадров.
На начальника отдела кадров возложены следующие обязанности:
контроль за поиском, подбором и обучением персонала;
контроль за деятельностью персонала;
совершенствование предоставляемых клиентам услуг;
предоставление отчетности генеральному директору предприятия.
Инспектор отдела кадров ответственен за:
5
18
76
17
5
20
99
51
0
23
49
11
0
20
40
60
80
100
120
Менее 1 года От 1 до 2 лет От 2 до 5 лет От 5 и более лет
2014 г 2015 г 2016 г
42
найм и увольнение персонала;
формирование штатного расписания;
ведение баз данных нормативных документов;
учет сведений о сотрудниках;
учет рабочего времени;
хранение штатных расписаний и должностных инструкций
организации;
ведение учета вакансий в организации;
учет и хранение личных дел сотрудников организации и
претендентов на вакансии (персональные данные, образование, предыдущие
места работы, навыки и умения и т.п.);
хранение резюме кандидатов на вакансии;
учет и хранение результатов оценки кандидатов;
формирование отчетов по персоналу, в том числе отчетов по
запросу пользователя.
С целью анализа системы управления персоналом в ООО «Спецпроект»
и рассмотрим, в какой степени реализуются основные функции по управлению
персоналом.
Для того, чтобы проанализировать функции процесса управления и
степень их реализации, составляем перечень функций кадровой службы,
которые в обязательном порядке должны быть реализованы для нормального
функционирования организации.
После того, как этот перечень сформирован, определяем, какие функции
выполняются в организации полностью, какие – частично, какие – не
выполняются вообще.
Кроме того, экспертным путем оцениваем структуру трудозатрат на
выполнение функций по управлению персоналом. Результаты оценки
экспертами степени выполнения функций представлены в табл. 4.
43
Таблица 4
Оценка выполнения функций по управлению персоналом
Перечень функций по управлению
персоналом
Оценка
реализации
функции в
ООО
«Спецпроект»
Стандартная
структура
трудозатрат
службы
управления
персоналом,
%
1. Осуществление прогнозирования,
перспективного и текущего планирования
потребности в кадрах, их движения,
подбора и расстановки
выполняется
частично
3
2. Осуществление систематического
анализа состава кадров по
профессиональному,
общеобразовательному, возрастному и
другим признакам
выполняется
2
3. Организация рациональной системы
учета кадров и их движения внутри
организации
выполняется
частично
3
4. Осуществление процедуры подбора и
расстановки кадров
выполняется
8
5. Формирование и проведение кадровой
политики при найме, продвижении,
перемещении, вознаграждении и пр.
не выполняется
6
6. Постоянный анализ структуры и
состояния кадров, невыходов на работу,
аварий, текучести, жалоб и претензий
не выполняется
6
7. Организация планомерной оценки
(аттестации и пр.) кадров
представительными комиссиями
не выполняется
3
8. Разработка мероприятий по
повышению квалификации кадров и их
переподготовке. Подбор кандидатур для
направления на учебу (внутри или вне
предприятия)
не выполняется
5
9. Формирование кадрового резерва и
работа с ним
не выполняется
2
10. Контроль и координация кадровой
работы по всей организации. Проведение
консультаций по работе с кадрами
выполняется
частично
2
11. Систематический анализ структуры
аппарата управления, выработка
рекомендаций по улучшению
организационных структур
выполняется
частично
2
12. Составление учебно-информационных
пособий по программам подготовки
специалистов, справочников для
служащих по организационно-
должностным структурам и пр.
не выполняется
2
44
Продолжение таблицы 4
Перечень функций по управлению
персоналом
Оценка
реализации
функции в
ООО
«Спецпроект»
Структура
трудозатрат,
%
13. Организация медицинского
обслуживания, пожарной и прочей охраны
служебных зданий, организация работы
приемных и пр.
не выполняется
5
14. Организация социального обеспечения
персонала (страхований и пенсий)
выполняется
частично
4
15. Осуществление расчета и выдачи
заработной платы сотрудникам и контроль
за этой функцией
выполняется
4
16. Проведение конкурсов на вакантные
места
не выполняется
4
17. Организация процесса адаптации новых
работников
выполняется
частично
3
18. Тарификация рабочих мест
выполняется
частично
2
19. Оценка уровня безопасности,
комфортабельности и условий труда
не выполняется
2
20. Выработка правил оценки результатов
труда
не выполняется
3
21. Определение условий социального
обеспечения
не выполняется
2
22. Установление компенсаций и льгот
не выполняется
3
23. Контроль затрат на персонал
не выполняется
5
24. Содействие улучшению
психологического климата в коллективах
выполняется
частично
5
25. Управление трудовыми отношениями
выполняется
частично
4
27. Документирование работы с кадрами.
Обработка, выдача и хранение
соответствующих документов. Подготовка
отчетов
выполняется
10
Итого
100
Если предположить, что частично выполняемые функции реализованы в
условиях ООО «Спецпроект» на 50%, то общий уровень выполнения функций
управления реализован в данной организации всего на 38%. Это весьма низкий
показатель. Итак, исходя из этого возможно отметить о том, что для повышения
эффективности функционирования исследуемой организации целесообразно
расширять сферу полномочий работников отдела кадров.