25
силу
8
.
Данная технология нужна, к примеру, на стадии спада. На
организационном уровне вероятность приспособиться к изменениям данных
потребностей существенна для фирмы, которая стремится быть удачной на
рынке. И конкретно внедрение «временного персонала» в какой-нибудь форме
дает нужную гибкость.
Лизинг – это схема, по которой мы вроде бы «сдаем во временное
использование» на относительно долгий срок служащих, оказавшихся у нас в
штате, сроком от 3-х месяцев до нескольких лет (Рисунок 2)
9
.
Рисунок 2. Схема лизинга персонала
Лизинг может помочь тогда уже, когда появляется нужда в
дополнительных сотрудниках на конкретное время. Скажем, небольшая фирма
ведет переговоры и на время их проведения имеет необходимость в услугах
юриста. Возможно, правда, обратится к консалтинговым услугам, хотя они
очень дороги. Когда дело стремительно развивается и появляется нужда в
новых специалистах, опять-таки поначалу возможно брать подходящий
8
Яшкова Е.В. Особенности применения технологий маркетинга в управлении персоналом современной
организации // Сборник научных трудов Всероссийской научно-практической конференции «Инновационные
технологии управления». – 2014. – С. 39.
9
Яковлева Е.В. Интеллектуализация персонала как технология инновационного управления
персоналом в современных социально-экономических условиях // Инновационный Вестник Регион. – 2011. –
№ 2. – С. 42.
26
персонал «в аренду», а позже заполнить вакансии постоянными сотрудниками.
Взять подходящего специалиста напрокат возможно и на время болезни либо
планового отпуска штатного работника.
В области управления персоналом присутствует два вида лизинга:
1. Краткосрочный лизинг персонала на срок от одного дня до 2-3
месяцев. Обычно, данным термином пользуются, когда приглашают заменить
ушедшего в отпуск либо заболевшего штатного работника либо предлагают
посодействовать постоянным бухгалтерам во время составления и сдачи
отчетности.
2. Долгосрочный лизинг персонала на срок от трех месяцев до
нескольких лет. В главном это практикуется, когда услуги квалифицированного
специалиста нужны клиентом с определенной регулярностью.
Схема аренды проста: «арендованного» сотрудника оформляют
постоянным работником рекрутинговой компании. На самом же деле он
работает в компании, которая имеет необходимость в его услугах. Фирма-
арендатор перечисляет оговоренную плату рекрутинговой компании, которая и
выдает работнику заработанную плату.
Выгода тут взаимная. Работодатель получает подходящего специалиста,
при этом без всяких кадровых забот и бумажной волокиты. И обходится эта
услуга сравнимо недорого. За наем постоянного сотрудника рекругинговой
фирмы платят традиционно 2-3 месячных оклада, за аренду же специалиста –
меньше одного.
Кроме всего прочего на подбор постоянного работника уходит большое
количество времени: с ним беседуют, его тестируют, назначают испытательный
срок. От лизингового работника потребуется не более чем соответственная
квалификация.
Для «арендуемого» работника эта форма устройства на работу помимо
прочего прибыльна: трудовой стаж не прерывается (сотрудник пребывает в
постоянном штате рекрутинговой фирмы, и конкретно по своей
специальности), не нужно лично заниматься поиском работы – рекрутинговая
27
фирма, чтобы недопустить простоев, сама станет предлагать разные вакансии.
Также, если появляется трудовой спор либо инцидент, то данный
инцидент улаживает не сам сотрудник, а рекрутинговая фирма
10
.
Но лизинг персонала не является лекарством от всех кадровых проблем.
К его недочетам относят:
понижение лояльности служащих относительно к работодателю;
более высокая стоимость временного персонала по сравнению со
штатным.
В случае если говорить о направлениях применения этой технологии
конкретно в промышленности, то стоит отметить, что некоторые подразделения
компаний (в том числе ремонтные бригады, производящие сезонные работы)
выводятся из штата фирмы или происходит уменьшение их численности. В
данном случае специалисты считают подходящим заключение данными
подразделениями – при необходимости – договоров лизинга персонала с
муниципальными органами на выполнение сезонных работ.
Следует отметить, что пока перечисленные услуги рекрутеров нужны в
главном западными компаниями, работающими на российском рынке. Для них
и вывод персонала за штат, и представительство в компании клиента – вещи
вполне обычные.
В настоящее время аутплейсмент набирает все большую популярность в
российских организациях. Руководители понимают, что персонал является
основой функционирования любой компании, а значит нужно делать все, чтобы
привлечь работника в свою организацию, суметь его удержать на длительный
период в своей компании, и в конечном итоге правильно и корректно сократить
персонал в случае необходимости. Если организация печется о будущем своем
развитии, о будущем своих подчиненных, то она всегда найдет средства и
ресурсы для обеспечения помощи сокращаемым сотрудникам
Аутплейсмент – это помощь штатным работникам и управленцам,
10
Старцева В.Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема
современного менеджмента // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия:
Социальные науки. – 2008. – № 1. – С. 93.
28
увольняемым или сокращаемым с предприятий в результате реструктуризации
либо резкого снижения спроса на определенные профессии в соответствии с
общеэкономической ситуацией
11
.
Также под аутплейсментом понимается ряд мероприятий,
направленных на помощь сокращаемым сотрудникам компании в адаптации на
рынке труда, в выборе нового рабочего места, в консультировании по
различным вопросам, касающихся поиска работы, а также профессиональных
компетенций работника
Некоторые организации, столкнувшиеся с аутплейсментом впервые,
считают, что аутплейсмент – это способ поиска нового рабочего места и
помощь в трудоустройстве персонала, но это не совсем так. Работодатель
нанимает посредническую организацию (кадровое агенство, консалтинговую
фирму и т.д.), которая предлагает данную услугу. Сотрудник не становится для
этой компании клиентом, за программу по аутплейсменту платит его
работодатель.
Стоимость – одна месячная зарплата сотрудника. Провести
аутплейсмент имеет возможность менеджер по персоналу самостоятельно и
абсолютно бесплатно. Устройство на последующую работу сотрудника в его же
руках. Возможно предоставить лишь контактные телефоны агентств и
профильных компаний
12
.
Помимо важности данной услуги можно отметить ее преимущества.
Во-первых, аутплейсмент способен оказать помощь сокращаемому
квалифицированному сотруднику трудоустроиться.
Во-вторых, он подчеркивает стремление компании к развитию,
показывает готовность организации к внедрению и использованию новых
технологий, в том числе и технологий управления.
В-третьих, аутплейсмент позволяет снизить риск перехода сотрудника к
11
Камарова Т.А. Аутплейсмент как социальная технология в современном управлении высвобождения
персонала // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы социологии
молодежи, культуры, образования и управления». – 2014. – С. 251-254.
12
Беликова Т.В. Инновационные практики управления персоналом организации // Вестник
Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2013. – № 5 (49). – С. 162
29
конкурентам, так как работодатель сам предлагает варианты компаний своему
сокращаемому сотруднику.
В-четвертых, снижает судебные риски, а также позволяет расстаться с
сотрудником, состоя с ним в хороших дружеских отношениях.
В-пятых, аутплейсмент позволяет работодателю снизить уровень
кадровых издержек, так как эта услуга будет стоить намного дешевле
стандартной процедуры увольнения и всех компенсационных выплат
сокращаемому работнику
13
.
На наш взгляд, самым интересным преимуществом аутплейсмента
является проведение «закрытой» процедуры. Работодатель обращается к
специалистам в области аутплейсмента с целью увольнения какого-либо
высокопоставленного работника. Но организация не хочет увольнять его
самостоятельно. Тогда в процесс включаются специалисты. Они находят на
рынке труда актуальную и очень привлекательную вакансию для этого
сотрудника, от которой он не сможет отказаться. В результате данный работник
принимает предложение от другой компании и увольняется из предыдущей.
Таким образом, организация-заказчик провела оптимизацию численности
персонала, не причинив те самым сокращаемому сотруднику психологическую
травму и возможные неприятные последствия.
Однако у этой услуги имеются и недостатки. К ним можно отнести
нежелание самих сотрудников резкой смены рабочего места, а также
отсутствие гарантий трудоустройства сокращенного работника организации в
предполагаемые сроки.
Внедрение этой технологии в процесс оптимизации численности на
предприятиях позволяет убрать либо уменьшить неизвестность, образующуюся
перед сокращаемыми работниками.
Не взирая, что эти технологии не так широко применяются в нашей
стране, они довольно многообещающи, так как позволяют правильно подойти к
13
Тараненко О.Н. О проблемах подготовки кадрового потенциала рекреационного кластера // Научная
дискуссия: вопросы экономики и управления. – 2016. – № 1-2 (45). – С. 36-40.
30
вопросу действенного использования персонала в деятельности организации.
Они кроме того позволяют улучшить сразу не только лишь численность
персонала компании, да и его затраты, что конкретно связано с принятой
стратегией на большинстве предприятиях – стратегией сокращения затрат.
Вот поэтому нужно развивать и внедрять не только лишь
вышеуказанные технологии управления персоналом, да и создавать свои
подходы к решению тех или иных проблем, которые связаны с персоналом.
Вывод по первой главе. В ходе решения системных управленческих
проблем каждого жизненного этапа система управления персоналом требует
решения наиболее актуальных задач. Таким образом, система управления
персоналом должна быть скорректирована с учетом организации движения по
стадиям «жизненного цикла».
Информация о проблемах, характерных для каждой стадии «жизненного
цикла», помогает начертить кривую «жизненного цикла» развития организации
и разработать адекватную систему управления персоналом для преодоления
конкретных проблем, которые возникают в процессе внутренних и внешних
изменений.
Знание актуальных задач управления персоналом позволит менеджерам
своевременно корректировать систему управления персоналом в соответствии с
переходов или кризисов в развитии организации, осуществлять эволюционные
изменения или революционные прорывы в организационном развитии, добавит
системе управления свойство адаптивности, т.е. возможности ее
своевременного приспособления к изменениям, что происходят, или их
опережение на определенный временной промежуток.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ООО «СПЕЦПРОЕКТ»
2.1. Общие сведения о предприятии
Практику применения технологий управления персоналом с учетом
стадии жизненного цикла проанализируем на примере ООО «Спецпроект».
ООО «Спецпроект» зарегистрирована по адресу: г. Тамбов, ул.
Ипподромная, д. 25.
В своей деятельности ООО «Спецпроект» руководствуется в своей
деятельности Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным
законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Уставом
(Приложение 1).
Общество создается согласно с законодательством для воплощения
хозяйственной деятельности и владеет полной хозяйственной
самостоятельностью.
ООО «Спецпроект» считается юридическим лицом, правоспособность
общества появляется в момент его создания (госрегистрации) и прекращается в
момент завершения его ликвидации (с момента внесения органом
государственной регистрации соответственной записи в единый
государственный реестр юридических лиц).
ООО «Спецпроект» имеет в собственности обособленное имущество,
отвечает по собственным обязательствам этим имуществом, сможет от своего
имени приобретать и производить имущественные и личные неимущественные
права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО
«Спецпроект» имеет самостоятельный баланс. ООО «Спецпроект» быть может
ограничено в правах только в случаях и в порядке, предусмотренных законом.
Решение об ограничении прав быть может обжаловано в судебном порядке.
Общество открывает соответствующие счета в любых финансово-
кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте.
32
ООО «Спецпроект» имеет круглую печать, штампы и бланки со своим
наименованием и необходимыми реквизитами, товарный и фирменный знаки,
эмблему и другие реквизиты.
Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости
внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью,
несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости
неоплаченной части вклада каждого из участников.
Учредители общества несут солидарную ответственность по
обязательствам, связанным с учреждением общества и возникшим до его
государственной регистрации. Общество несет ответственность по
обязательствам учредителей общества, связанным с его учреждением, только в
случае последующего одобрения их действий общим собранием участников
общества.
Основной целью создания ООО «Спецпроект» является осуществление
коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Целью деятельности ООО «Спецпроект» является получение прибыли.
Для достижения этой цели ООО «Спецпроект» осуществляет следующие виды
деятельности:
производство минеральных тепло- и звукоизоляционных
материалов и изделий;
оптовая торговля машинами и оборудованием;
разработка программного обеспечения и консультирование в этой
сфере и пр.
В табл. 2 представлен анализ ключевых экономических показателей
работы предприятия за 2014-2016 гг. Источником исходных данных выступает
отчетность (Приложение 2).
33
Таблица 2
Основные экономические показатели работы
ООО «Спецпроект»
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Темпы прироста, %
2015
/
2014
2016
/
2015
2016
/
2014
1. Выручка от
реализации, тыс. руб.
37847
53832
19012
42,24
-64,68
-49,77
2. Себестоимость продаж
(включая коммерческие и
управленческие
расходы), тыс. руб.
35682
50952
15618
42,79
-69,35
-56,23
3. Прибыль от продаж,
тыс. руб.
2165
2880
3394
33,03
17,85
56,77
4. Чистая прибыль, тыс.
руб.
1612
1899
3324
17,80
75,04
106,2
0
5. Средняя стоимость
имущества, тыс. руб.
17931,
5
19585,
5
20085,
5
9,22
2,55
12,01
6. Средняя стоимость
оборотных активов, тыс.
руб.
4722,5
8978,0
9478,0
90,11
5,57
100,7
0
7. Средняя стоимость
основных средств, тыс.
руб.
9663,5
10607,
5
10607,
5
9,77
0,00
9,77
8. Среднесписочная
численность персонала,
чел.
116
175
83
50,86
-52,57
-28,45
9. Фондоотдача, руб./руб.
(стр. 1 / стр. 7)
3,92
5,07
1,79
29,58
-64,68
-54,24
10. Рентабельность
имущества, % (стр. 4 ×
100 / стр. 5)
8,99
9,70
16,55
7,86
70,68
84,09
11. Рентабельность
продаж, % (стр. 3 × 100 /
стр. 1)
5,72
5,35
17,85
-6,48
233,6
8
212,0
7
12. Рентабельность
оборотных активов, %
(стр. 4 × 100 / стр. 6)
34,13
21,15
35,07
-
38,03
65,81
2,74
13. Рентабельность
основных средств, %
(стр. 4 × 100 / стр. 7)
16,68
17,90
31,34
7,32
75,04
87,85
14. Затратоемкость
выполнения работ,
руб./руб. (стр. 2 / стр. 1)
0,94
0,95
0,82
0,39
-13,21
-12,87
Анализ данных, приведенных в табл. 2, позволяет сделать следующие
выводы:
в течение 2014-2016 гг. ООО «Спецпроект» объемы выполненных
работ существенным образом колебались. В частности, в 2014 г. выручка
34
составила 37847 тыс. руб., в 2015 г. – 53832 тыс. руб. (т.е. на 42,24% больше,
чем в 2014 г.), в 2016 г. – 19012 тыс. руб. (т.е. на 64,68% меньше, чем в 2015 г.)
(Рисунок 3).
Рисунок 3. Выручка от реализации за 2014-2016гг, тыс. руб.
Рисунок 4. Себестоимость продаж (включая коммерческие и
управленческие расходы), тыс. руб.
Данный факт можно объяснить кризисными явлениями в экономике
региона и, соответственно, недостаточным платежеспособным спросом на
услуги организации;
в связи с колебаниями объема выполняемых работ предприятие
37847
53832
19012
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
2014 г. 2015 г. 2016 г.
35682
50952
15618
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
2014 г. 2015 г. 2016 г