24
о результатах развития организации и конкретных мер по их достижению.
Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?»
Представление об организации, её принципах работы может быть
конкретизирован такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с
одной стороны, может свое внимание обратить на организацию, а, с другой
стороны, кого организация считает возможным сделать своим клиентом.
Давно известно, что представление о клиентах, для которых работает
организация, значительным образом определяет принципы её
функционирования.
Также важно решить вопрос о партнерах. Руководство организации, при
разработке политики организации, должно определить своих стратегических
партнеров. Элемент корпоративной политики состоит в особом отношении к
партнерам, особым требованиям к ним.
В рамках работы организации по формированию внутренней среды, и
созданию внутренней интеграции, необходимо проанализировать специфику
деятельности, её влияние, а также клиентов, целей и других параметров на
особенности персонала, нормы и правила поведения сотрудников в
организации и вне её.
Важным фактором описания сотрудников является определение способа
идентификации своих сотрудников, выбор традиционных приемов
комплектования штата организации и испытания при приеме на работу.
Одной из существенных проблем на стадии интенсивного роста
организации является удержание и укрепление организационной культуры, а
также ее размывание новыми сотрудниками.
В целях поддержания корпоративной культуры могут быть использованы:
поведение высшего руководства и линейных менеджеров, как пример
для сотрудников и демонстрирование конкретных элементов корпоративной
культуры;
25
разработка и использование систем оценки и стимулирования
поведение, которое может быть расценено, как отклоняющееся от норм
корпоративной культуры;
обучение новых сотрудников традиционному для организации
поведению, в том числе через моделирование типичных производственных
ролей;
формирование критериев распределения и методов фиксации
внутриорганизационных статусов;
разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
внедрение корпоративных обрядов и символов.
На этапе стабилизации важно повышение эффективности работы
персонала. Для того, чтобы эффективнее использовать персонал, кадровый
менеджмент должен сформировать систему развития индивидуальной карьеры,
систему формирования кадрового резерва, организацию обучения и
продвижения персонала. На этапе стабильности организации персонал
воспринимает карьерные планы, планы возрастания вознаграждения в виде
обоснованных и реальных инструментов планирования своей жизни. На стадии
интенсивного роста организации указанные кадровые инструменты могут
расцениваться как малообоснованные и слишком далекие.
Выделяют следующие движущие силы организационных изменений:
философия контракта состоит в заключении соглашения через
менеджеров между группой акционеров и группой работников об обмене
труда на конкретную плату;
философия общей судьбы, состоящая в уверенности существования
взаимозависимости между работниками, акционерами и потребителями в том,
что интересы потребителей и работников также важны, как интересы
акционеров.
Степень изменения, которую хочется достигнуть, зависит от времени и
потенциала сопротивления трудностям, которые препятствуют изменению.
26
Время является важным ресурсом изменений, то есть нельзя значительно
изменить организацию за короткое время. Наличие финансовых, материальных,
человеческих ресурсов является важным параметром выбора стратегии
изменений.
Выделяют четыре основных уровня изменений:
1) изменения в знаниях требуют минимальное время и минимальные
затраты. Достаточно реализовать программу обучения, распространить
материалы, например, в виде инструкций. Но имеется проблема, которая
связана с тем, что практически все могут знать, как надо делать, но в
организации никто не будет делать так, как следует, потому что могут считать
это слишком сложным, неважным и неэффективным и т. д.;
2) изменения в индивидуальных установках требуют длительного
времени и больших затрат, для чего необходимо создавать условия для того,
чтобы люди приняли необходимость изменений.
3) изменение в индивидуальном поведении требует большего времени и
ресурсов. Самое главное на этом этапе – сотрудники организации должны
получить положительный опыт нового поведения.
4) изменение в групповом поведении является наиболее сложным
организационным поведением, требующим максимум времени и существенных
ресурсов. В организациях часто возникают ситуации, когда сотрудники,
участвующие в программе обучения и воодушевленные новыми взглядами,
обогатившиеся передовым опытом, спустя некоторое время теряют общий язык
с коллегами, происходит отторжение, если не откажутся от своих инноваций.
Группа всегда требуется от своего участника поведение, близкое к среднему.
Самая большая проблема состоит в создании нового способа коллективного
поведения. В этом случае вариантом преодоления сопротивления новшествам
может стать обучение сотрудников всего подразделения одновременно,
например на рабочих местах в самой организации.
Процесс подготовки и внедрения изменений включает в себя следующее:
Восхваление прошлого и подведение итогов.
27
Правдоподобная, но сжатая история организации за определенный период
с изложением сути дела, объективных фактов развития, надежд и мечтаний
участников истории организации, а также средств их достижения.
Должны представляться ценности, которые имеют существенное
значение для слушателей, при этом важно признавать и прославлять
оставленные позади ценности.
Обоснование изменений.
Должна быть аргументированная причина, которая объясняет
нововведения.
Создание преемственности между прошлым и будущим.
Все важные изменения могут встречать активное сопротивление, что
вызывает необходимость мотивирования изменений и сообщить сотрудникам,
что часть ценностей прошлого сохранится и будет существовать в новой
форме.
Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить
изменения, продумывая процесс постепенного введения новых способов
работы. Для этого менеджер по персоналу должен:
выделить из коллектива лидеров, групп людей, которые являются
авторитетными в коллективе, для вовлечения их в процесс преобразований
либо в экспертную группу, либо в целевые проектные группы;
сформировать проектные, целевые группы, которые привлечь к
разработке стратегии и планов изменений, включив в них представителей
разных отделений организации и сфер бизнеса;
сформировать экспертную группу, которая включит лидеров групп и
людей, которые занимают высокие статусы в организации, а также
неформальных и формальных лидеров;
проводить регулярные встречи экспертной и проектной групп по
обсуждению проекта и его развитию;
представить новый проект сотрудникам организации.
28
Важное внимание должно уделяться психологическому обеспечению по
внедрению изменений. С этой целью кадровая служба должна:
следует привлекать внимание к нужности изменений;
организовать процесс получения от сотрудников конкретных
предложений и поддержку сотрудников, активно подающих такие
предложения;
создать неофициальную информационную сеть для распространения
информации о проводимых изменениях;
при подготовке информации учитывать возможные способы
презентации материалов, также учитывать особенности персонала и
личностные характеристики сотрудников;
стараться учесть аргументированные возражения, которые возникают
у сотрудников, адаптировать реализуемую программу изменений, учитывая
возникающих затруднений.
Для формировании оптимального процесса изменений следует учитывать
индивидуальные способы по принятию изменений (типичные для каждого из
механизмов).
Промежуточный механизм в данном случае – апробация. Человек
проверяя изменения на собственном опыте, формулирует свое собственное
отношению к нему, определяя способ принятия.
На этом этапе для кадровой службы необходимо организовать поддержку
для сотрудника социальной группы, значимой для сотрудника и подкрепление
эффективного поведения через разработку системы стимулирования, оценки,
мотивирования.
Особенно важной является работа с персоналом на этапе кризиса
развития. Работа кадровой службы на этом этапе требует включения
диагностики кадрового потенциала организации, разработки стратегии
реорганизации, а также кадровых программ поддержки планируемой
реорганизации, высвобождение персонала, повышение производительности
29
труд, разрешение конфликтов, которые способны особенно обостряться в этот
период.
Выводы по главе.
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты жизненного
цикла организации.
В развитии организации выделяют несколько этапов, каждый из которых
заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою
очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления
или смены организационной структуры организации.
Каждый этап развития может быть охарактеризован доминирующим
стилем управления, и доминирующей проблемой управления. Важно отметить,
что каждая стадия является следствием предыдущей стадии и причиной
следующей стадии.
Задачи кадровой службы предприятия определяются стадией развития
организации.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТАРТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Старт»
Общество с ограниченной ответственностью «Компания «Старт» (далее
сокращенно - ООО «Старт») образовано в 1993г. в соответствии с
действующим законодательством Российской Федерации.
ООО «Старт» действует на основании Учредительного договора, Устава в
соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Законом РФ
«Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество создано на неограниченный срок с целью осуществления
предпринимательской деятельности и получения прибыли. В своей
деятельности Общество руководствуется действующим законодательством
Российской Федерации, Уставом и решениями органов управления
Общества, принятыми в соответствии с их компетенцией.
ООО «Старт» вправе осуществлять любые виды деятельности, не
запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
Сделки, выходящие за пределы основных видов деятельности Общества, но не
противоречащие действующему законодательству Российской Федерации,
признаются действительными.
Имущество предприятия принадлежит ему на праве собственности и
образуется из:
вкладов учредителей (участников) в уставный капитал;
продукции, приобретенной предприятием в процессе его деятельности;
полученных доходов;
иного имущества, приобретенного предприятием по иным основаниям,
допускаемым законодательством
14
.
14
Устав ООО «Старт», утв.2012 г. Москва
31
Миссией организации является наиболее полное удовлетворение
потребителей в транспортных услугах, в соответствии с их потребностями.
Основой целью деятельностью выступает максимизация прибыли. В
соответствии с данной целью выделяются определенные внешние и внутренние
подцели. Однако, они не достаточно четко определены, не существует каких-
либо программ и планов по их достижению.
Целью деятельности ООО «Старт» является получение прибыли на
основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.
Основным видом деятельности ООО «Старт» является производство,
оптовая и розничная реализация детской одежды.
В производстве детской одежды компания использует только
качественные и профессиональные ткани ведущих производителей,
производства: Англии, Кипра, Малайзии, Кореи, США и Японии. Все ткани
соответствуют Российским стандартам безопасности и качества,
предъявляемые к тканям и швейным изделиям.
ООО «Старт» является юридическим лицом и имеет в собственности
имущество, учитываемое в его самостоятельном балансе. Основной целью
общества является получение прибыли.
Компания «Старт» имеет свой фирменный стиль, который используется в
оформлении салонов продаж. Цветовая гамма компании выдержана в синих
тонах. Логотип компании представляет из себя (рис. 2.4) название компании и
графическое изображение.
Рисунок 2.1. Логотип ООО «Компания «Старт»
Возглавляет предприятие ООО «Старт» генеральный директор. Главной
задачей организационной структуры ООО «Компания «Старт» является
32
установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее
руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются
посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач
лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Компания
«Старт»
Отдел продаж занимается оптово - розничной продажей товаров.
Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах
данного процесса – начиная с первого контакта по телефону или в офисе до
момента передачи товаров. К Отделу продаж относятся 4 салона продаж.
Отдел маркетинга и рекламы - самостоятельное структурное
подразделение ООО «Старт», которое подчиняется Генеральному директору, а
в своей деятельности руководствуется действующим законодательством,
локальными указаниями и приказами, утвержденными руководителем
предприятия планами работ. Отдел маркетинга и рекламы занят продвижением
и рекламой реализуемой предприятием одежды.
Административно-хозяйственный отдел занят организацией работы всех
хозяйственных служб, занимается эксплуатацией сооружений, ремонтом и
уборкой, а также занимается материально-техническим снабжением.
Генеральный директор «Старт»
Главный технолог
Директор по
производству
Директор по
продажам
Финансовый
директор
Производственный
цех
Отдел продаж
Маркетолог
Финансово-
экономический
отдел
Бухгалтерия
Офисы продаж
Канцелярия
Склад
Отдел кадров
Ит-специалист
33
Служба персонала занимается подбором новых сотрудников и
последующей работой с персоналом.
Бухгалтерия и Финансовая служба ведут управленческий и бухгалтерский
учет компании.
Цель деятельности ООО «Старт» состоит в организации рационального
поведения на рынке и получении прибыли через расширение объема
производства продукции, повышении качества выпускаемых товаров.
Основной показатель эффективности деятельности ООО «Старт»
наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде.
В Таблице 2.3 приведены основные финансово - экономические
показатели деятельности «Старт».
Таблица 2.3
Экономические показатели деятельности за 2014-2016 гг.
Показатель
2014
2015
2016
Отклонения
2015 к 2014
Отклонения
2016 к 2015
Абс.
Отн.
Абс.
Отн.
Выручка от
реализации услуг
(тыс. руб.)
178872
204643
222815
+25771
114,4
+18172
108,9
Среднесписочная
численность (чел.)
78
78
82
-
-
+4
105,1
ФОТ (тыс. руб.)
30485
36211
38592
+5726
2381
+8107
126,5
Среднегодовая
зарплата (тыс. руб.)
350,4
393,6
402
+43,2
8,4
51,6
115
Среднемесячная
заплата (тыс. руб.)
29,2
32,8
33,5
+3,6
+0,7
4,3
115
Затраты на 1 руб. от
реализации услуг
(коп.)
0,81
0,82
0,81
+0,01
101,2
-0,01
98,8
Себестоимость
реализованных услуг
(тыс. руб.)
144886
167807
180480
+22921
115,8
+12673
107,6
Прибыль(тыс. руб.)
33986
36836
42335
+12850
108,4
+5499
114,9
Рентабельность (%)
19
18
19
-1
-
+1
-
Произошло увеличение прибыли и в 2015 и в 2016 году соответственно на
8,4%, что составило12850 и на 14, 9%, что составило 5499 тыс. руб. Это
произошло в связи с увеличением объема продаж товаров.