65
- не ежемесячная оценка результатов труда всего коллектива;
- организационно - управленческая деятельность мотивационная, не
использует все внутренние ресурсы работников;
- работники заинтересованы в более высоких заработках, в изменении
своего статуса;
- стабильный штат, высокий уровень постоянства состава персонала не
обеспечивают пополнение штата новыми людьми со свежими взглядами;
- отбор работников и пополнение кадров, который осуществляют
специалисты из управления кадров, осуществляется в основном из
внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения
работников в рамках предприятия или дополнительной работы;
- не используются внешние источники при подборе новых работников,
что исключает возможность более широкого выбора кандидатов;
- не сформирована мотивационная структура человека в каждом
структурном подразделении, предусматривающая усиление желательные
мотивы действий человека и ослабление тех мотивов, которые мешают
эффективному управлению человеком;
- не списаны характеристики деятельности, влияющие на мотивацию:
усилия, старания настойчивость, добросовестность, направленность;
- не разработан аспект теории мотивации о соотношении «внутренней
мотивации к «внешней мотивации».
При хорошо организованной «внешней мотивации» (оплата за работы,
распоряжения, правила и т.д.) «внутренняя мотивация» не берется во
внимание руководителей. А ведь «внутренняя мотивация» порождает те
мотивы, когда человек сталкивается с задачей, поставленной менеджером.
Отсутствие однозначной взаимосвязи конечным результатом деятельности и
мотивацией обуславливается тем, что на результаты труда влияет большое
количество иных факторов, таких, к примеру, как способности работника,
правильно понимать или выполнять поставленную задачу, влиять на процесс
работы и т.д.
66
Разрыв между результатами труда и мотивацией приводит к серьёзным
управленческим проблемам: каким образом оценивать результаты работы
отдельных работников и каким образом их вознаграждать? Если награждать
только по результатам трудовой деятельности, то в этом случае можно
демотивировать работников, которые получили низкие результаты, но
старились и затрачивали большие усилия, если же вознаграждать работников
в соответствии с мотивацией, не учитывая реальные результаты его труда, то
можно справоцировать ухудшение результатов работы менее мотивционных,
но производительных работников.
Таким образом, для повышения лояльности необходимо разработать
рекомендации по повышению мотивации персонала и рекомендации по
оптимизации применяемых методов оценки персонала.
3.2. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом
ООО «СтройАльянс» в соответствии с этапом жизненного цикла
Анализ показал, что ООО «СтройАльянс» находится на стадии
жизненного цикла «Стабильность», функции управления персоналом в
основном выполняются на хорошем уровне, однако система мотивации
персонала не полностью соответствует этапу жизненного цикла организации.
Поэтому целесообразно предложить мероприятия по оптимизации
применяемых методов мотивации.
Мероприятие 1. Повышение мотивации сотрудников зоны
ослуживания и продаж путем внедрения парной схемы работы менеджеров
по продажам и менеджеров по работе с клиентами
Любому опытному руководителю известно, что кадровый потенциал
является залогом эффективной деятельности организации. Если сотрудник
недоволен, протикающими в организации процессами, он может уволиться.
Если же в компании недовольство выражает большая часть персонал,
67
то говорят о низком уровне лояльности персонала по отношению к
организации. А исходя из данного факта можно сделатьв ывод, что
руководитель не уделяет должного внимания решению данной проблемы.
Лояльность является благожелательным, уважительным, корректным
отношением к руководству и компании, соблюдение всех установленных
норм и правил, даже при отсутсвии внутреннего согласия с ними. То есть это
понимается как приверженность сотрудников компании, одобрение её
стратегической и тактической миссии и целей, способов их реализации.
В целях повышения эффективности системы управления персонала
ООО «СтройАльянс» предлагаем повысить мотивацию сотрудников зоны
ослуживания и продаж путем внедрения парной схемы работы менеджеров
по продажам и менеджеров по работе с клиентами.
Схема продаж в компании должна быть основана на том, что
менеджеры работают в паре. Первый сотрудник занимается обслуживанием,
а второй сопровождает все заказы первого и контролирует их исполнение.
Установление плана заказов
В компании необходимо сформировать ежегодный, ежеквартальный и
ежемесячный планы. Делать это надо на основе результатов прошлого
периода, а также с учетом сезонности. При этом на месяц необходимо
разрабатывать три варианта:
1) план-минимум – среднемесячный фактический объем заказов за
прошлое полугодие;
2) план-норма – превышает предыдущий в полтора раза (то есть на
50% больше достигнутого среднемесячного уровня);
3) план-максимум – превышает минимальный в два раза.
Личный месячный план заказов каждого менеджера необходимо
определить так: делим общий объем продаж заказов, установленный в плане-
норме, на количество менеджеров.
Формирование пары
68
В компании должны работать две пары менеджеров по продажам и
менеджеров по работе с клиентами. При подборе персонала необходимо
использовать соционику, которая позволяет сформировать пару в
соответствии с социологическим типом сотрудника.
Для проведения тестов необходимо привлечь внешних специалистов,
которые методом парного дополняющего типирования выявят наиболее
подходящие друг другу для работы в парах социологические типы. Таким
образом, необходимо подбирать сервисного менеджера для каждого
официанта.
Система мотивации двух сотрудников должна быть завязана на объеме
продаж заказов. Различаются только коэффициенты. Таким образом,
менеджеры по продажам должны быть заинтересованы перевыполнять план,
а менеджеры по продажам – не только помогать работающим с ними в паре
менеджерам по работе с клиентами, но и внимательно относиться к
заказчикам и коллегам (быстро оформлять заказы и пр.). Работа в паре
освобождает сотрудников от вспомогательных операций (подготовка счетов,
контроль платежей) и позволяет проводить больше встреч и делать больше
звонков.
Определение зарплаты менеджеров по продажам.
Оплата труда менеджеров по продажам рассчитывается по формуле:
З = О + ПП × К
пл
,
(6)
где З – зарплата, руб.;
О – оклад, руб.;
ПП – процент от продаж, %;
К
пл
– коэффициент выполнения плана, %.
Оклад официантов в ООО «СтройАльянс» с 1 августа 2015 г. равен 15
тыс. руб. в месяц. Переменная часть зарплаты – 10% от выручки (или 0,1),
поступившей на расчетный счет в текущем месяце. Однако в зависимости от
69
выполнения плана необходимо корректировать эту сумму с помощью двух
коэффициентов:
1) плановый коэффициент – за выполнение личного плана продаж
менеджера за период (см. табл. 9);
2) коэффициент премирования – за выполнение всем отделом
одного из трех планов продаж за период (см. табл. 10).
Таблица 9
Расчет планового коэффициента
Коэффициент личного плана
продаж за месяц, %
Размер планового
коэффициента продаж
Свыше 100
1.0
90-99,99
0,9
70-89,99
0,7
Менее 70
0,5
Таблица 10
Расчет коэффициента премирования
Вид плана
План на
январь,
млн.руб.
Коэффициент
премирования
План - максимум
12
1,3
План - норма
9
1,2
План - минимум
6
1,1
Расчетный пример (условный). Предположим, личный план продаж
сотрудника – 2 млн руб. в месяц. В июле 2015 года выручка от продаж
одного менеджера по продажам составила 1,6 млн руб. (80% от личного
плана). Отдел в целом выполнил план-норму на месяц. Заработная плата
менеджера по продажам составит 149 400 руб. (15 000 руб. + 0,1 × 1 600 000
руб. × 0,7 × × 1,2 = 149 400).
Расчет дохода менеджеров по работе с клиентами
Оплата труда менеджеров по работе с клиентами необходимо
рассчитать по той же формуле, что и менеджеров по продажам. Однако
базовый оклад у данного сотрудника с августа 2016 г. здесь выше – 30 тыс.
руб. в месяц. А вот процент от продаж необходимо установить в размере 2%
70
от выручки, поступившей от контрактов, заключенных напарником –
менеджером по продажам. То есть, объем продаж нужно умножить на 0,02, а
окончательный размер бонуса определить с учетом количества жалоб:
- от клиентов, которые остались недовольны обслуживанием;
- со стороны других подразделений компании (табл. 11).
Таблица 11
Расчет коэффициента для оценки уровня сервиса
Количество жалоб
Коэффициент
Нет жалоб
1.00
От 1 до 3
0,75
Больше 3
0,50
Для оценки уровня обслуживания необходимо регулярно проводить
телефонные опросы клиентов. При проведении оценки по количеству жалоб
необходимо фиксировать их как от клиентов, так и от сотрудников других
подразделений. Для этого при подведении итогов месяца необходимо
спрашивать у подчиненных, были ли жалобы, от кого и в чем они
заключались. Работой менеджера по продажам сотрудники компании или
клиенты могут быть недовольны, например, из-за того, что тот задержал
заказ, вовремя не выставил счет и т. п. Пожаловаться могут и на менеджера
по работе с клиентами, например, из-за грубого обращения с клиентом и т. п.
Если есть подобные жалобы, то необходимо принять решение о
депремировании сотрудника в индивидуальном порядке.
Расчетный пример (условный). Выручка от продаж менеджера по
работе с клиентами, работающего в паре с сотрудником, составила 1,6 млн
руб. На работу менеджера по работе с клиентамии поступила одна жалоба.
Следовательно, его зарплата составит 54 тыс. руб. (30 000 руб. + 0,02 × 1 600
000 руб. × 0,75).
71
Мероприятие 2. Введение системы психологического тестирования
персонала
Учитывая спицифический род деятельности ООО «СтройАльянс»,
видится целесообразным внедрение психологического тестирования, как
инструмента по повышению эффективности системы управления
персоналом.
Выявление внутренних мотиваторов при подборе — залог долгой и
счастливой работы персонала в компании. Как известно, ничто так не
мотивирует, как интересная работа, соответствующая личностным
ценностям.
При подборе персонала очень важно отследить, насколько эффективно
соискатель сможет влиться в существующую корпоративную культуру. С
этой целью большое внимание стоит уделять оценке личностных качеств
будущих работников, используя методики психологического тестирования
(например, личностные опросники Кеттела, MMPI, Майерса-Бриггса и т.д.),
структурированного интервью, а также внутренние опросники. Нужно искать
людей, для которых важным ценностным ориентиром будет возможность
личного вклада в развитие отечественной фармацевтики, чувство социальной
значимости деятельности компании и приверженности ее основной цели,
которая сформулирована как «защита здоровья нации». Апеллирование к
потребностям человека высшего уровня в нашем понимании дает
возможность развития духовных составляющих, таких как самоактуализация,
самовыражение, самоидентификация.
Диагностика личностных особенностей человека, определение стиля
поведения и темперамента, уровня тревожности, стрессоустойчивости,
направленности мотивации позволяют с большой вероятностью
прогнозировать имплементацию нового сотрудника в коллектив, облегчают
разработку индивидуальной программы адаптации и т. д.
72
Для того чтобы получить объективную и полную картину исследования
личности рекомендуем сотрудникам отдела кадров ООО «СтройАльянс»
использовать популярный тест «Шкала прогрессивных матриц Равена».
Тест Равена предназначен для исследования интеллекта; выявления
способностей человека логически мыслить, находить существенные связи
между предметами и явлениями; определения умственной
работоспособности. Методика основана на невербальном материале.
(Приложение 3).
При анализе полученных результатов по тесту Равена желательно их
сопоставлять с показателем по фактору «В» методики Кеттелла, который
выявляет интеллектуальные способности на вербальном уровне и числовом
материале.
Также для диагностики различных свойств личности соискателей и
сотрудников компании мы советуем сотрудникам отдела кадров ООО
«СтройАльянс» исопльзовать шестнадцатифакторный личностный
опросник Кеттелла («16PF»-опросник). Тест опубликован Кеттеллом в конце
40-х годов прошлого и с тех пор широко используется в
психодиагностической практике. Этот тест достаточно универсален и дает
многогранную информацию о личности. Вопросы носят прожективный
характер и отражают обычные жизненные ситуации.
В настоящее время данный опросник является наиболее популярным
средством диагностики личности. Тест можно использовать во всех
ситуациях, когда необходимо знание индивидуально-психологических
особенностей человека. Опросник диагностирует черты личности, которые
Кеттелл называет конституционными факторами. Изучение динамических
факторов – мотивов, потребностей, интересов, ценностей – требует
применения других методов. При интерпретации результатов необходимо
учитывать, что реализация в поведении личностных черт и установок зависит
от потребностей личности и характера ситуации.
73
При оценке и интерпретации результатов тестирования с помощью
методики Кеттелла желательно брать только количественные данные. Нужно
достаточно осторожно относиться к описанию компьютерной интерпретации
профиля личности.
Это требует достаточно высокой квалификации сотрудников,
применяющих эту методику. Желательно сопоставление нервно-психической
устойчивости и других личностных особенностей с результатами,
полученными с помощью MMPI и других методик, а также с данными
беседы с испытуемым. Уровень интеллектуального развития, способность
логически мыслить, понимать абстракции и устанавливать связи между
предметами и явлениями желательно сопоставлять с тестовыми данными
методики Равена, которая, к большому сожалению, не представлена в
компьютерном варианте.
Стоит отметить, что результаты тестирования могут использоваться
для решения самых различных задач, которые связаны с управлением
персоналом, к примеру:
- выбор подходящих к требованиям вакансии кандидатов,
- гармоничный подбор персонала,
- объективный выбор кандидата из нескольких претендентов,
- поддержка руководителей в случае возникновения разногласий по
вопросам выбора тех или иных кандидатов,
- подбор рабочих групп, предназначенных для решения определенных
производственных задач,
- прогнозы успешной адаптации сотрудника, индивидуализация планов
адаптации,
- создание эффективной мотивационной системы,
- консультирование руководителей в отношении личностных
особенностей будущих сотрудников, их «слабых» мест и достоинств,
- проведение консультаций для работников, помощь в коррекции их
поведения,
74
- прогнозирование поведения работников при возникновении сложных
ситуаций, включая стрессовые.
Таким образом, предложенные рекомендации и методики
психологического тестирования могут значительно повысить эффективность
системы подбора и обора персонала в ООО «СтройАльянс».
Мероприятие 3. Автоматизация системы управления персоналом
Автоматизированная система управления персоналом – это
программное обеспечение для управления человеческими ресурсами.
Системы такого рода находятся на стыке информационных технологий и HR-
процессов.
Внедрение систем автоматизации позволяет также уменьшить
количество информации на бумажных носителях и упростить отчетность и
контроль за выполнением задач. Преимущество автоматизации HR-
процессов в том, что те документы, которые раньше хранились в архивах,
могут быть эффективно использованы в повседневной работе HR-менеджера.
На основе данных, собранных с помощью систем автоматизации
управления персонала, менеджмент сможет принимать решения о
потребности компании в новых сотрудниках, обучении, распределении
нагрузки или увольнении работников, корректировать системы поощрения
работников.
По мнению экспертов, наибольшую потребность организации
испытывают в тех системах автоматизации, которые позволяют отслеживать
эффективность персонала (выполнение KPI). Именно поэтому цели ООО
«СтройАльянс» должны быть определены и понятны всем сотрудникам.
Часть систем предназначены для автоматизации HR-процессов в целом,
но, как правило, программы специализируются на конкретных функциях, а
также имеют отраслевую специфику и зависят от методологии управления
персоналом. Классифицировать системы автоматизации управления
персоналом можно следующим образом: