45
Рисунок 13 - Структура фонда оплаты труда, тыс. руб.
Наибольшую долю в структуре фонда оплаты труда персонала занимает
премия, что обуславливается спецификой деятельности рассматриваемого
предприятия и стремлением взаимоувязать результаты и объем деятельности с
уровнем оплаты труда. Оклад также занимает значительную часть. Остальные
выплаты незначительны.
Для определения эффективности системы управления персоналом
необходимо проанализировать использование фонда рабочего времени на
предприятии (табл. 10).
Таблица 10
Анализ использования рабочего времени персоналом
в 2014-2016 гг.
Показатель
2014г
2015г
2016г
Изменение
Темп роста,
%
2015
/
2014
2016
/
2015
2015
/
2014
2016
/
2015
Среднесписочная
численность персонала, чел.
39
42
40
+3
-2
108
95
Время, отработанное всеми
работниками, чел.-час.
87360
92064
84480
4704
-7584
105
92
Отработано дней всеми
рабочими
10920
11508
10560
588
-948
105
92
Время, отработанное одним
2240
2192
2112
-48
-80
98
96
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
2014 г.
2015 г.
2016 г.
20126
20311
20438
24140
27139
30944
2552
2736
2956
4238
4542
4918
Оклад
Премия
Оплата больничных
Оплата отпусков
46
рабочим, час.
Кол-во отработанных одним
рабочим чел. дней
280
274
264
-6
-10
98
96
Средняя продолжит.
рабочего дня, час
8
8
8
-
-
-
-
Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют о том, что объем
рабочего время, расходуемого для выполнения рабочих заданий, постепенно
снижается. Что негативно характеризует систему управления персоналом,
которая должна способствовать выработке желания у работников трудится на
благо предприятия как можно больше.
Проанализируем данные по производительности труда (таблица 11).
Таблица 11
Данные для анализа производительности труда в 2014-2016 гг.
Показатель
2014г
.
2015г
.
2016г
.
Изменение
Темп
роста, %
2015
/
2014
2016/
2015
2015
/
2014
2016/
2015
Выручка, тыс. руб.
83723
91750
85600
8027
-6150
110
93
Среднесписочное число
работников, чел.
39
42
40
3
-2
108
95
Производительность 1
работника, тыс. руб.
2147
2185
2140
38
-45
102
98
Коли-во дней, отработанных 1
работником, дни
280
274
264
-6
-10
98
96
Общее число отработанных 1
работником чел-часов, час.
2240
2192
2112
-48
-80
98
96
Среднедневная производит-сть
работника, тыс. руб.
7,67
7,97
8,10
0,30
0,13
104
102
Среднечасовая производ-сть 1
работника, тыс. руб.
0,96
0,99
1,01
0,03
0,02
104
102
Согласно представленным в таблице 11 данным, объем выручки в 2015 г.
вырос на 8027 тыс. руб. и составил 91750 тыс. руб., после чего последовало
снижение на 6150 тыс. руб. до 185600 тыс. руб. в 2016 г. В результате данных
изменений, а также при одновременном сокращении численности персонала
среднегодовой объем выручки за рассматриваемый период снизился. Несмотря
на то, что производительность труда в 2015 г. выросла на 38 тыс. руб. до
2185тыс. руб., в следующем (2016 г.) данный показатель снизился на 45 тыс.
руб. до 2140 тыс. руб. нивелировав тем самым предшествующий рост.
Показатели среднедневного объема выручки на одного работника
47
увеличиваются, также растет и среднечасовой объем выручки на 1 работника.
Однако данный рост обуславливается снижением объема отработанного
времени.
Таким образом, рассчитанные показатели производительности труда
свидетельствуют о снижении мотивации труда персонала на конец
рассматриваемого периода и негативно характеризуют систему управления
персоналом в ООО «Транслейтиз».
Для выявления наиболее значимых факторов при управлении
персоналом на рассматриваемом предприятии, были опрошены сотрудники на
основе анкетирования (Приложение 3).
Целью проведения исследования является выявление их недовольства
определенными элементами управленческой деятельности на предприятии.
Перед проведением опроса был проведен детальный инструктаж, на котором
было рассказано о целях исследования и о значимости его результатов как для
предприятия в целом, так и для каждого сотрудника в частности. Заполнить
данную анкету работник мог в удобное время в течение двух дней, после чего
обязан был возвратить ее менеджеру по кадровым вопросам.
Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из
представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен, 5 – абсолютно
удовлетворен. Полученные результаты оценивания значимости факторов
управленческой работы для персонала представлен в таблице 12.
Таблица 12
Оценивание значимости факторов управленческой работы для
персонала ООО «Транслейтиз»
Наименование критерия
Средняя оценка,
баллы
Информированность и наличие обратной связи с
руководством
4,43
Уровень заработной платы
4,14
Степень автоматизации процессов
3,73
Справедливость системы премирования
3,48
Условия работы
3,45
Качество управления сотрудниками
3,05
Уровень нервно-психических нагрузок на работе
2,89
Взаимоотношения с коллегами
2,13
48
Возможность профессионального развития
1,63
Возможность карьерного роста
1,02
По данным таблицы 12 видно, что средняя оценка показателей
значимости факторов находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наглядно
распределение средней оценки представлено на рисунке 14.
Рисунок 14 - Средние оценки значимости факторов при управлении
персоналом в ООО «Транслейтиз»
Согласно представленным на рисунке 14 данным, наиболее сильными
сторонами рассматриваемого предприятия в отношении организации работы с
персоналом является «информированность и наличие обратной связи с
руководством» (4,43), «уровень заработной платы» (4,13) и «степень
автоматизации процессов» (3,73).
В то же время работники ООО «Транслейтиз» наиболее
неудовлетворены «возможностью карьерного роста» (1,02), «возможностью
профессионального развития» (1,63), «взаимоотношениями с коллегами» (2,13)
и уровнем нервно-психических нагрузок на работе (2,89). Это позволяет сделать
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Информированность и
наличие обратной связи
с руководством
Уровень заработной
платы
Степень автоматизации
процессов
Справедливость системы
премирования
Условия работы
Качество управления
сотрудниками
Уровень нервно-
психических нагрузок на
работе
Взаимоотношения с
коллегами
Возможность
профессионального
развития
Возможность карьерного
роста
49
вывод, что на исследуемом предприятии не достаточно эффективно и понятно
применяется карьерное продвижение, которое является важной составной
частью заинтересованности в результате каждого работника предприятия и
существуют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками.
Выводы по главе 2
ООО «Транслейтиз» осуществляет свою деятельность в сфере перевода
и редактирования. ООО «Транслейтиз» является сравнительно молодой
организацией, которая находится на стадии «развитие», что обусловлено
стремлением закрепиться прочно на занимаемом рынке и расширять
количество постоянных и новых клиентов.
На рассматриваемом предприятии формированием кадровой политики
занимаются менеджеры отдела кадров. Деятельность в сфере управления
персоналом основывается на российском законодательстве и внутренних
нормативах предприятия.
Подбор и отбор персонала имеет стандартную форму и направлен в
основном на найм опытных работников, знающих свое дело. При этом
применяемые источники и схема отбора персонала являются устаревшими.
Для мотивации работников в ООО «Транслейтиз» применяются методы
материального и нематериального стимулирования. Нематериальные стимулы
представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и
появления перспективы дальнейшего карьерного роста. В качестве
материальных стимулов применяется заработная плата. Заработная плата
начисляется в соответствии с тарифной системой оплаты труда.
Фонд рабочего времени и уровень производительности снижается, что
негативно характеризует управление персоналом на предприятии.
В результате анкетирования персонала фирмы было выявлено, что на
исследуемом предприятии не достаточно эффективно и понятно применяется
карьерное продвижение, которое является важной составной частью
50
заинтересованности в результате каждого работника предприятия и
существуют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками.
51
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению
эффективности управления персоналом ООО «Транслейтиз» на
данном этапе жизненного цикла
3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом
ООО «Транслейтиз»
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
существующая в ООО «Транслейтиз» система управления персоналом
недостаточно эффективна, а именно является устаревшей схема набора
персонала, а также требуют рассмотрения меры по улучшению возможностей
развития и карьерного роста и формированию конструктивных
взаимоотношений между сотрудниками, что подтверждается данными,
полученными в результате проведенного опроса.
На стадии жизненного цикла «развитие» необходимо комплексное
применение всех инструментов кадрового менеджмента, способных в
максимальной степени задействовать кадровый потенциал предприятия. Таким
образом для совершенствования управления персоналом ООО «Транслейтиз»
рекомендуется следующий комплекс мероприятий (рисунок 15).
Рисунок 15 - Рекомендуемые меры по совершенствованию
управления персоналом ООО «Транслейтиз»
Улучшение социально-
психологического
климата
Совершенствование
системы отбора
персонала
Улучшение
возможностей развития
и карьерного роста
Совершенствование
управления
персоналом ООО
«Транслейтиз»
52
Далее рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.
Правильная организация подбора персонала поможет минимизировать
издержки предприятия от деятельности некомпетентных работников, и
позволит повысить производительность труда за счет согласованной и
слаженной работы специалистов, максимально подходящих для выполнения
определенных функций. Одной из первых рекомендаций выступает
предложение расширить список источников подбора персонала, а именно
порекомендовать использовать современные источники подбора персонала,
такие как:
поиск в социальных сетях. Социальные сети – это платформа,
онлайн-сервис и веб-сайт, предназначенные для построения,
отражения и организации социальных взаимоотношений в
Интернете. В современном мире самыми популярными
социальными сетями являются: ВКонтакте, Facebook и Linkedin.
Поэтому поиск кандидатов через социальные сети поможет
предприятию приглашать на работу молодых специалистов,
которые только закончили ВУЗ и не могут найти себе работу.
Данный метод очень положительно повлияет на систему подбора и
отбора персонала;
создание в организация личного блога. Ведение блогов
сотрудниками организации. Блог – это веб-сайт, основное
содержимое которого – регулярно добавляемые записи,
содержащие текст и изображения. Блоги обычно публичны и
предполагают сторонних читателей, которые могут вступить в
публичную полемику с автором. В силу того, что в современное
время очень развиты инновационные технологии, то это поможет
использовать для посланий тем кандидатам, которые без особой
активности занимаются в настоящее время поиском работы и
привлекать дополнительные целевые аудитории.
53
проведение форумов также поможет привлекать дополнительное
количество людей в организацию;
сотрудничество с учебными заведениями. В целях подбора
молодых специалистов многие современные предприятия сейчас
заключают сотрудничество с учебными заведениями. В свою
очередь и руководство учебных заведений идет навстречу такому
сотрудничеству, так это позволяет поднять его имидж в глазах
новых абитуриентов. Наиболее простым вариантом налаживания
подобного сотрудничества является размещение информации об
имеющихся вакансиях в учебных корпусах профильных вузов, а
также на сайте ВУЗа или в ВУЗовской газете. Кроме того, еще
одним эффективным инструментом привлечения внимания
молодых специалистов является проведение презентации
предприятия в группах выпускников по интересующему профилю
или языку.
Рекомендуемый для ООО «Транслейтиз» алгоритм процесса подбора,
отбора и найма персонала будет выглядеть следующим образом (рисунок 16).
Размещение информации о вакансии:
Реклама в СМИ;
Контакты со средними и высшими учебными заведениями;
Обращения в рекрутинговые агентства;
Обращение в службу занятости
Размещение информации в интернет
Поиск через социальные сети
Личные контакты.
Первичный отбор кандидатов:
Прием резюме от кандидатов;
Предварительное собеседование;
Заполнение кандидатом анкеты.
54
Рисунок 16 - Этапы отбора претендентов при приеме на работу
Согласно представленному рисунку первоначальный отбор кандидатов на
имеющуюся вакансию следует производить еще этапе получения резюме.
Анализ данных присланных желающими трудоустроится позволит заранее
сформировать список наиболее интересных и имеющих потенциал для
предприятия кандидатов, что позволит сэкономить время на личные встречи и
ненужные разговоры.
Следующим этапом в отборе кандидатов является проведение
анкетирования, в котором выделяются уточняющие вопросы об образовании,
стаже и опыте работы, основных интересах и мотивах кандидата, позволяющие
получить всю необходимую для первоначального мнения информацию.
Проверка информации, полученной от кандидатов в резюме и при
анкетировании. В современных условиях данный этап является просто
необходимым, так как, не проверив все представленные данные можно принять
ошибочное решение.
После определения наиболее подходящего кандидата он отправляется на
интервью с руководителем и проводится SWOT-анализ его кандидатуры на
вакантную должность.
Таким образом, принятие решения о приеме на работу должно
основываться на комплексном изучении как поданных документов, так и
Проверка информации, полученной от кандидатов:
Информация с прежних мест работы;
Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме
и в анкете.
Анализ компетенций кандидата на вакантную должность
Интервью с руководителем
Проведение SWOT-анализа кандидат
Принятие решения о приеме на работу