14
6) «Стабильность» – этап с повышенным чувством безопасности.
Приводит к урезанию финансирования на ресурсы, и фирма начинает
ориентироваться на своё прошлое. Коллектив начинает отвлекаться на
межличностные отношения, а не на разработку новых идей, при этом
ответственность руководителей реализуется простейшим способом –
поддержанием статуса организации.
7) «Аристократия». Переход к этому этапу почти незаметен, что
является верным признаком не роста, а старения. Все больше средств идет не на
инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство.
Сотрудников организации перестаёт волновать имидж фирмы, верные и
правильные идеи не услышаны управленцами. Организация опять становится
зависимой от внешней среды. Это вызвано тем, что фирма забывает про то, что
её существование в стадии «стабильности» не вечно и что надо продолжать
развиваться и совершенствоваться. Каждый начинает бороться не за выживание
фирмы, а сам за себя.
13
На этом этапе фирма не предпринимает никаких рискованных действий.
Стареющая организация, как видно, снова впадает в младенческую
безответственность. Раньше – потому, что фирмы еще, по сути, не было, теперь
- потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вечно. Предполагаем,
что на данной стадии ситуацию может поправить более глубокая разработка
кадровой стратегии, с помощью которой можно привлечь молодых кадров.
Омоложение коллектива, в свою очередь, приведет к появлению новых идей
развития бизнеса.
8) «Ранняя бюрократия». Организация начинает искать виновных в
своих проблемах, идёт массовое увольнение сотрудников, каждый пытается
обвинить в чём-то другого, чтобы таким образом снять ответственность с
самого себя.
9) «Бюрократия». Функционал организации становится крайне слабым.
Такая организация обращена на себя, замкнута (закрыта). Каждый сотрудник
13
Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2014. – С. 18
15
владеет лишь частью информации, клиент вынужден собирать ее по частям. До
«смерти» отделяет лишь один шаг. Если внешняя среда изменится, то
организация перестанет своё существование. Спасти от гибели ее может только
внешняя сила.
10) «Смерть». Собственно последний этап. Когда организация не смогла
справиться с внутренними проблемами, не смогла справиться с воздействием
внешних факторов (конкурентами), не проанализировала рынок и впоследствии
перестала существовать.
Таким образом, только та организация, которая точно знает свои цели и
может их выполнить, вовремя анализирует рынок и внешнюю среду, правильно
и грамотно организовывает свою работу, способна пережить кризисы на всех
этапах развития.
Данная теория подтвердила свою практическую значимость во многих
индустриально развитых странах мира; различные модификации подхода И.
Адизеса показаны в таблице 1.
Таблица 1
Характеристика моделей жизненных циклов организации
Стадии модели
Компоненты
системы
управления
организации
Авторы моделей
Ухаживание, младенчество, юность,
расцвет, поздний расцвет, аристократизм,
этап Салем Сити, бюрократизация, смерть
Структура
Лидерство
Адизес И.
Испытание прототипа, производственная
модель, наращивание производства,
натуральный рост, стратегическое развитие
Структура
Персонал
Мотивация
Централизация
Лидерство
Гелбрэйт Дж.
Креативность, директивное руководство,
делегирование, координация,
сотрудничество
Структура
Мотивация
Стиль
управления
Грейнер Л.
Рождение, рост, зрелость, возрождение,
разрушение
Стратегия
Структура
Персонал
Централизация
Стиль
управления
Миллер Д.,
Фризен П.
16
Как следует из таблицы 1, разработчики представленных моделей
используют разные термины для обозначения этапов или стадий развития
организаций. Количество их в различных моделях колеблется от трех до десяти.
Что касается России, то в связи с длительным периодом
функционирования в условиях административно-командной экономики,
относительно коротким жизненным циклом большинства современных
организаций, наличием значительного числа государственных предприятий
механическое перенесение методологии ЖЦО в Россию не является
целесообразным, что подтверждает и сам Адизес.
14
Возвращаясь к теории Ливехуда – Глазла, необходимо отметить, что в
ней преодолены несколько основных недостатков теории Адизеса и основных
моделей жизненного цикла организации, указанные С. Р. Филоновичем
15
:
- нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента. Семь
сущностных элементов системы дают полное представление и являются
предметами специальных отраслей менеджмента, о чем подробнее будет
показано далее;
- основные модели отражают особенности индустриальной экономики.
Так, частным примером развития в фазе ассоциации является концепция
бережливого предприятия, что, по мнению Дж. Вумека и Д. Джонса, является
противоположностью массового производства – парадигмы индустриальной
экономики;
- модели жизненного цикла организации должны учитывать переход к
«обществу знания». Прозрачность границ организации, высокая прозрачность
ситуационного управления, развитие персонала в биотопе предприятий,
расширение делового горизонта при постановке задач и реализации процессов,
менеджмент сшивки и внешняя ротация работ, ориентация оборудования на
14
Press Release: Dr. Adizes with Dmitry Medvedev and Herman Gref at the Sochi Forum in Russia. 25 сентября 2012
г. [Электронный ресурс]. URL: www.adizes.institute.publications (Дата обращения 11.02.2017)
15
Кондратьев Э.В., Чемезов И.С. Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития
предприятий // Известия высших учебных заведений, 2013. – № 1. – С. 65-79
17
командную работу – все это говорит об открытости границ и реализации идей
«общества знаний»;
- основные модели жизненного цикла организации не учитывают
возможности концептуальных циклов. Поскольку концептуальные циклы
связаны с развитием знания, то такая возможность заключается в механизме
динамичного развития, основанном на накоплении организационных знаний и
процессе эмансипации. Каждая последующая фаза отличается от предыдущей
более высокой степенью сложности и дифференциации.
По нашему мнению, практическая применимость основных постулатов
теории в нашей стране возможна при ее модернизации, в частности,
сокращении количества выделяемых стадий жизненного цикла и ключевых
взаимосвязанных компонентов системы управления организации, подлежащих
изучению и при соответствующих условиях изменению. Например, за основу
определения числа стадий и базовых компонентов организации предлагается
принять основные существующие модели ЖЦО, систематизированные в работе
Г.В. Широковой.
16
Таким образом, разделяя мнение большинства исследователей,
использующих аналогию с живыми организмами, в рамках организации
предлагается выделять четыре стадии ЖЦО – младенчество, рост, зрелость и
старение, а в качестве основных компонентов системы управления стратегию,
структуру, культуру и управленческий персонал организации.
Стратегическое планирование и управление являются важными
составляющими деятельности предприятия на каждом этапе его жизненного
цикла. Именно в рамках этой деятельности принимаются основные решения по
внедрению и реализации концепции устойчивого развития организации. К
сожалению, на практике стратегии предприятий редко носят комплексный
характер, что существенно снижает их эффективность. С большой долей
вероятности можно утверждать, что выделение ведущей стратегии на каждом
16
Shirokova G. Organisational life-cycle: The characteristics of developmental stages in Russian companies created
from scratch // Journal for East European Management Studies, 2013. – Vol. 14, No 1. – P. 65–85
18
этапе жизненного цикла организации может существенно повысить
эффективность деятельности организации, снизив влияние негативных
факторов, а также продлить срок жизни фирмы.
1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла организации
Управление персоналом состоит из множества разносторонних функций
и задач. В общем виде можно сказать, что системы управления персоналом –
это взаимосвязь процессов, производимых в рамках управления персоналом.
Содержание и специфика деятельности по управлению персоналом в
значительной степени определяются задачами, которые решаются
предприятием на различных стадиях его развития.
Согласно органическому подходу к управлению персоналом,
функционирование организации по шкале времени может быть представлено в
терминах жизненного цикла.
Первой стадией жизненного цикла организации является её
формирование. На стадии формирования главными задачами организации
являются стабилизация сделок, формирование денежных потоков, определение
рыночного профиля компании. В компании отсутствуют стандартизированные
бизнес-процессы. Увеличение объема сделок приводит к стабилизации
деятельности организации и переходу к следующему этапу.
На данном этапе развития организации основными задачами по
управлению персоналом являются подготовка организационного проекта,
формирование кадрового состава и разработка системы и принципов кадровой
работы. В это время возникает необходимость в обучении персонала основам
менеджмента, выделении стандартных функций и компетенций. Для этого
могут использоваться различные средства развития работников, такие как
обучение на рабочем месте, внешние тематические тренинги и семинары,
корректировка деятельности в рамках совещаний, собраний или рабочих
19
групп.
17
Эта стадия жизненного цикла характеризуется наличием в организации
специалистов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар, и
зарождением внутри организации тесных и доверительных отношений. При
этом работники должны быть инициативными, коммуникабельными, с
расчетом на долговременное сотрудничество, готовыми рисковать, иметь
новаторские идеи и не бояться ответственности.
Для каждой стадии жизненного цикла характерен свой особый подход к
обучению сотрудников. Проблемно-ситуационный подход используется на
стадии формирования организации. Этот подход используется, когда возникают
серьезные затруднения в деятельности организации, связанные с низкой
квалификацией персонала. Подобные проблемы могут быть вызваны как
внешними, так и внутренними обстоятельствами. В соответствии с подходом,
вопрос об обучении персонала становится только после выявления недостатка в
квалификации работника в процессе деятельности. Данный подход характерен
для организаций, которые не заботятся о подготовке персонала к выполнению
своих обязанностей, а реагирующих на сложившиеся ситуации в процессе
деятельности.
На второй стадии происходит процесс интенсивного роста организации.
Главной задачей в данном периоде является сохранение управления фирмой.
Это обеспечивает стабилизацию и стандартизацию бизнес-процессов и
гарантированных результатов. Организация должна обеспечивать привлечение
новых потребителей, создавать новые уровни структуры, закрепляться на рынке
и формировать имидж организации.
Система управления персоналом на этой стадии направлена на
привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную
оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора,
формирование управленческих команд, поддержание организационной
культуры. На стадии интенсивного роста для эффективного функционирования
17
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний //
Вестник СПбУ, 2012. – № 2. – С.78-106.
20
организации в компанию должны прийти специалисты, способные обеспечить
продвижение товара на рынке
18
.
На этом этапе управления персоналом необходимо формирование
профессионального менеджмента, формирование миссии, целей и ценностей
организации, освоение инструментов регулярного менеджмента, формирование
стандартных компетенций и ознакомление новых работников с ними.
Достигнуть этих задач позволят такие средства развития как наставничество,
семинары и тренинги, обучение новых работников, их адаптация, приглашение
внешних экспертов и консультантов.
На стадии интенсивного роста используется преимущественно
тактический подход к обучению сотрудников. В соответствии с этим подходом
организации больше внимания уделяют повышению квалификации персонала и
актуальным потребностям бизнеса. Это позволяет терять меньше прибыли из-за
недостаточного профессионализма сотрудников.
Третьей стадией жизненного цикла является стабилизация. В этот
период доходы и продажи организации растут, поэтому важно сохранить
стабильный рост, быстро адаптируясь к инновациям и потребностям рынка.
Задачами развития персонала будут являться повышение ориентации на
инновации и эффективности деятельности, выявление и распространение
лучшего опыта, регулярное повышение квалификации в соответствии с целями
компании. Этих задач можно достигнуть разными способами, например,
созданием учебного центра или корпоративного университета, созданием штата
внутренних тренеров и консультантов, формированием регулярных программ
внутреннего обучения, развитием обучающих навыков руководителей,
внедрением инструментов управления карьерой и развития работников,
дистанционным обучением.
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - это
поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал.
18
Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители [Электронный
ресурс]. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=19046311 (Дата обращения 11.02.2017).
21
Организация должна закрепить собственную организационную структуру и
сделать ее максимально эффективной в условиях экономии.
Далее организация переходит в стадию кризиса. Данный этап
характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством
бесполезных процессов и падением продаж. Организация вынуждена выбирать
свой дальнейший путь: либо бороться за свое выживание и перейти на более
высокую ступень развития, либо разрушиться. Выбор остается за
руководством. На этом этапе организация вынуждена отказаться от
устаревшего и неэффективного опыта, развивать инновационное мышление,
осваивать инструменты создания новых продуктов, услуг и инструментов
управления, формировать навыки постановки и достижения новых целей. Для
этого организация должна проводить для своих сотрудников инновационные
тренинги, создавать рабочие группы или профессиональные сообщества,
заключать целевые соглашения с работниками
19
.
Если предприятие не смогло удержаться на рынке, то оно переходит на
стадию спада. Достигнутые результаты невозможно удержать, поэтому уходят
клиенты и предприятие уменьшает объемы производства, сокращает персонал,
минимизирует организационную структуру, сокращая затраты до минимума.
Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что
приводит к банкротству. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна
работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на
этом этапе должны включать диагностику кадрового потенциала предприятия,
разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки
реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда,
разрешение конфликтов.
На стадиях стабилизации и кризиса используется преимущественно
стратегический тип развития персонала. Организации, придерживающиеся
такого подхода, большое значение придают потенциалу и способностям
19
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и
проблемы управления [Электронный ресурс]. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=20865247 (Дата обращения
11.02.2017)
22
сотрудников, так как это важные факторы, позволяющие достигать успеха.
Данный подход позволяет прогнозировать и проектировать будущую
деятельность, быть более гибкими к изменениям, теряя минимум времени на
адаптацию и переквалификацию персонала. Организации уделяют много
внимания личностному росту сотрудников, поощряют креативность и
инициативность. Большое значение придается формированию и поддержанию
организационной и корпоративной культуры
20
.
Все перечисленные подходы к развитию персонала должны составлять
единую систему корпоративного обучения.
Самой приемлемой с позиции управленческих задач на разных этапах
жизненного цикла считается модель Адизеса, которая в наибольшей мере
отражает основные особенности развития предприятия
21
.
В соответствие с данной моделью, развитие предприятия
осуществляется через определенные этапы, на которых меняются приоритеты
таких видов деятельности - достижение результатов, управление при помощи
правил и процедур, интеграция индивидуумов на предприятии.
Продвижение от одного этапа к другому осуществляется за счет
решения важных проблем и за счет последовательных стадий. Предприятие,
согласно данной модели, начинает с приоритета предпринимательской
деятельности, после чего к нему добавляется еще и приоритет
результативности всего производства.
И. Адизесом была разработана модель жизненного цикла предприятия,
которая состоит из десяти этапов, разделяющиеся на две группы: стадии роста,
стадии старения.
Рост начинается с зарождения предприятия и продолжается до расцвета
компании. После этого наступает неизбежное старение предприятия. Старение
происходит с момента стабилизации и завершается ликвидацией фирма. На
20
Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций предвестники эры
реинжиниринга / В.А. Тарасов, Л.А. Богданова // Проблемы теории и практики управления, 2013. – № 4. – С. 4-
16
21
Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций [Электронный ресурс]. URL:
http://www.studfiles.ru/preview/2628811/ (Дата обращения 11.02.2017)
23
рисунке 1 отражена графическая модель жизни предприятия по модели И.
Адизеса.
Рисунок 1. Жизненный цикл предприятия согласно
И. Адизесу
22
На рисунке видна кривая, которая показывает все этапы, которые
проходит организация за время своей деятельности. Немного ниже нами будут
рассмотрены показанные на графике стадии, а также определены возможные
трудности, которые возникают на каждой стадии.
Основной задачей руководства на любой стадии является своевременное
выявление данных проблем и их разрешение. Для каждой стадии требуются
определенные тактические приемы и методики принятия управленческих
решений. Далее, для определенных этапов на рисунке 2 исследования
приведены примеры вероятных действий руководства в случае возникновения
тех или же иных проблем.
Стадии жизненного цикла можно представить детальнее. Создание –
этап зарождения предприятия. Оно еще не появилось формально и физически.
Однако, бизнес-идея по поводу ее формирования уже присутствуют. В данный
22
Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом, 2013. – № 9. – С. 67