44
Рисунок 9. Анализ динамики текучести кадров в ЗАО «Торговый
дом "Приосколье"»
Так же стабильно снижаются коэффициенты выбытия и приема кадров,
и соответственно растет коэффициент стабильности кадров, что и отражено на
рисунке 10.
Рисунок 10. Динамика стабильности кадров ЗАО «Торговый дом
"Приосколье"»
Подводя итог практического раздела исследования необходимо
отметить, что на протяжении всего исследуемого периода, предприятие
показывает стабильно высокие показатели социально-экономического
развития, позволяют говорить о профессиональной компетентности и
эффективности деятельности руководства ЗАО «Торговый дом "Приосколье"».
В течение анализируемого периода происходит постепенный рост
численности, и по данным на 01.01.2016 г. общее число работающих в ЗАО
«Торговый дом „Приосколье“» составляет 146 чел. Необходимо отметить, что
на протяжении исследуемого периода, численность персонала значительно не
45
достигает предельной установленной нормы (от 12,1% в 2012 г. до 8% в 2016
г.), что говорит, скорее о нехватке служащих.
Соотношение количества сотрудников мужского пола к
среднесписочной численности уменьшилось с 51,7% в 2012 г., до 37,6% в 2016
г., а сотрудников женского пола возросло с 55,4% в 2012 г. до 61,7 % в 2016 г.
На начало анализируемого периода, разница в соотношении
сотрудников мужского пола и женского пола к среднесписочной численности
являлась незначительной и составляла – 3,7% в пользу женщин. За прошедшие
пять лет, разрыв значительно усилился и составляет уже 24,1%.
Достаточно стабильная динамика происходящих изменений, позволяет
утверждать, что в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» присутствует тенденция
увеличения удельного веса сотрудников женского пола, в общей численности
сотрудников.
В то же время, данная тенденция характерна для служащих, среднего
звена и не распространяется на руководящие кадры. В период с 2012 г. по 2016
г. в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» наиболее значительно сократилось
количество руководителей с 25,2 % до 22%, так же уменьшилось количество
главных специалистов и специалистов I категории. Возросло количество
ведущих специалистов, специалистов II категории и технических работников.
Можно отчетливо наблюдать, что после незначительных колебаний,
произошедших в 2014 г., уровень текучести кадров постоянно снижается, что
является позитивным фактором для кадровой политики.
2.2. Определение соответствия этапу развития организации системы
управления персоналом в ЗАО «Торговый дом "Приосколье"»
На основании выше изложенных данных можно сказать, что
исследуемая организация ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» прошла
следующие этапы жизненного цикла:
1) Создание - этап зарождения организации.
В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу
будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический»
46
фундамент новой компании. Было принято решение об открытии транспортной
компании. Идея получила положительную оценку единственного учредителя,
были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении
ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового
дела. Было проведено исследование рынка региона. Необходимый уровень
обязательств измерялся уровнем риска, который организация взяла на себя при
рождении. А именно, предстояло найти помещение для склада,
соответствующее строгим лицензионным требованиям, нанять сотрудников,
способных работать в условиях зарождения организации.
При создании организации были поставлены такие вопросы, как:
- Что мы реально собираемся делать? У учредителя возникла идея
открыть инкубатор и завод по убою и переработке птицы.
- Как это будет сделано? Последовательность действий предполагала
регистрацию юридического лица, поиск необходимого помещения, его
лицензирование, подбор и обучение сотрудников, подготовка и участие в
электронных и традиционных торгах, организация грузоперевозок по
выигранным торгам.
- Когда это может быть сделано? Директор ЗАО «Торговый дом
„Приосколье“» определил срок реализации данной идеи от момента
трудоустройства до момента продаж.
- Кто собирается это делать и почему? Задача была поставлена перед
директором ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» и Стремление к
самореализации поддерживалось нематериальной (возможность карьерного
роста) и материальной мотивацией. Основатель ориентировался на
потенциального потребителя.
Стадия «Создание» была завершена успешным получением права на
деятельность и открытием инкубатора и завода по убою и переработке птицы.
2) Младенчество – стадия, которую ЗАО «Торговый дом „Приосколье“»
также прошла. Основной акцент в данный период времени перемещается с идеи
и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение
47
потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. Теперь
организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном
упорно работать с ориентацией на результат. В этот период организация ЗАО
«Торговый дом „Приосколье“» сильно централизована и может быть названа
«шоу одного человека».
Проведенный анализ позволяет определить стадию жизненного цикла
организации на текущий момент времени.
3) ЗАО «Торговый дом „Приосколье“», судя по стабильному финансово-
хозяйственному положению и устойчивому росту сотрудников, находится на
текущий момент времени на стадии расцвета.
Предприятие четко понимает что оно делает, куда идет и как будет
достигать поставленных целей. Расцвет предприятия представляет собой
процесс устойчивого роста. На данной стадии развития организация растет,
увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, что
сопровождается рядом возникающих проблем, которые требуют кардинального
перестроения системы менеджмента.
Таким образом, подводя итог данного раздела необходимо отметить, что
управление имеет решающее значение в успешной деятельности на рынке для
любого предприятия.
На протяжении всего исследуемого периода, предприятие показывает
стабильно высокие показатели социально-экономического развития, позволяют
говорить о профессиональной компетентности и эффективности деятельности
руководства ЗАО «Торговый дом „Приосколье“».
Можно отчетливо наблюдать, что после незначительных колебаний,
произошедших в 2014 г., уровень текучести кадров постоянно снижается, что
является позитивным фактором для кадровой политики. Так же стабильно
снижаются коэффициенты выбытия и приема кадров, и соответственно растет
коэффициент стабильности кадров.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более
точно конкретизировать особенности подходов к управлению персоналом.
48
При всем многообразии существующих подходов к проблеме
управления персоналом наиболее общими тенденциями являются следующие:
формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных
критериев их оценки, научный анализ потребностей в управленческом
персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение
обоснованности кадровых решений и расширение их гласности.
Еще с самого начала своей деятельности, ЗАО «Торговый дом
„Приосколье“» сформировало так называемое деловое кредо, включающее три
важнейших структурных критерия миссия - философия организации, основные
цели и стратегия предприятия, кодекс поведения персонала.
Максимально эффективно работать, без определения данных трех
понятий, довольно сложно, в связи, с чем эти элементы были выявлены сразу,
еще на начальном этапе формирования компании.
Деловое кредо являет собой своего рода программу деятельности
фирмы, которая должна положительно влиять на отношение к организации с
внешней среды.
Миссия абсолютно любой организации определяется общим
разделением труда, а также определяет основную направленность деятельности
компании. Миссия – деловое понятие, которое отражает предназначение
бизнеса, или говоря другими словами его философию. Именно это понятие дает
возможность выявить чем в действительности занимается организация, какова
его сущность, масштаб, а также какие его реальные перспективы роста. Каждая
организация, обязательно должна иметь главную цель и четко выраженную
миссию, как основные условия своей деятельности и аспекты развития
31
.
В последнее время, каждое предприятия ставит перед собой подобную
цель. В основном акцент делается на интересах, ценностях и ожиданиях
потребителей, ориентированных на ожидаемую перспективу.
31
Кошелева Ю., Архипов М., Токарева М. Мотивация персонала // Управление персоналом, 2012. – № 16. –
С.12-34
49
Управленческие задачи ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» по видам
работ разделены на: работу с людьми, работу с предметами, а также работу с
информацией.
Предприниматели ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» сошлись во
мнение, что специализация задач увеличивает доход, поскольку происходит
определенный рост производительности и снижение расходов на производство.
На данный момент технологические нововведения, а также системное
сочетание техники со специализацией труда определили специализацию задач
сложной и углубленной, однако способной получить высокую
производительность.
За все время своего пребывания на рынке, компания создала достаточно
большое количество объектов на основе пожеланий клиентов, и продолжает их
строить с учетом любых, даже самых неожиданных предпочтений заказчиков.
Выше мы рассмотрели структуру персонала в организации и можем
назвать ее вполне приемлемой.
Так, в компании трудятся работники различных возрастов, что говорит
о неплохой почве для преемственности, когда молодые специалисты могут
брать пример с более опытных коллег. Вместе с тем достаточно высоки
показатели уровня молодых работников, способных привносить свежие идеи.
Однако процессы тренингов и обучения персонала, а также повышения
квалификации в организации не систематизированы. Основное обучение
сотрудники получают по своему желанию в высших или средне-специальных
учебных заведениях.
Одним важным направлением в процессе управления персоналом
является адаптация персонала. Новым работникам, которые трудоустраиваются
в организацию, необходимо адаптироваться к новым условиям и труда и
коллективу. На время адаптации новому сотруднику назначается более
50
опытный наставник. Процесс адаптации длится в течение трех месяцев, то есть
весь испытательный срок
32
.
Следует составить и охарактеризовать матрицу SWOT-анализа (см.
таблицу 6).
Таблица 6
Матрица SWOT – анализа ЗАО «Торговый дом "Приосколье"» по
системе управления персоналом
Факторы внешней среды
Возможности
Расширение рынка
Использование современных
технологий
Угрозы
Высокая рыночная
конкуренция
Нестабильное
финансовое
положение
клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия
Сильные стороны
Широта и качество
ассортимента
Качественная
организация
процессов
СиВ (сила и возможности)
1) Рост числа постоянных
клиентов за счет оказания
квалифицированных услуг и
расширения сервисных услуг
2) Привлечение новых
клиентов при
распространении достоверной
информации о качестве
3) Заключение новых
договоров за счет высокой
организации процессов
СиУ (сила и
угрозы)
4) Удержание
клиентов за счет
дополнительных
сервисов
5) Создание
конкурентных
преимуществ за
счет высокого
качества сервиса
6) Контроль и
рационализация
расходов
Слабые стороны
Отсутствие
маркетинговых
исследований
Опережающий рост
затрат над
выручкой
СлВ (слабость и
возможности)
7) Изучение имеющихся и
проведение собственных
исследований рынка
8) Разработка качественной
маркетинговой политики
9) Постоянные финансовые
потоки при выходе на новые
рынки
СлУ (слабость и
угрозы)
10) Изучение опыта
конкурентов по
минимизации
издержек
11) Мониторинг
конкурентной среды
для принятия
решений
12) Оптимизация
расходов и
максимизация
выручки
32
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик, 2014. – №
5. – С. 36-50
51
За счет этого возможно определить угрозы для фирмы, а также
сопоставить их с сильными и более слабыми сторонами деятельности
компании.
Руководствуясь SWOT анализом можно судить о том, что проводимая
рассматриваемой нами компанией деятельность, в целом, может быть оценена
положительно. У фирмы есть и сильные, и слабые стороны.
Это значит, что руководителям компании есть над чем работать,
применяя при этом присутствующие возможности и избегая реальных угроз.
2.3. Предложения по повышению эффективности управления персоналом
на выявленном этапе развития ЗАО «Торговый дом "Приосколье"»
Анализ и планирование персонала: к этой подсистеме принадлежат
разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом,
анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование,
прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и
установление взаимодействия с внешними организациями, которые
обеспечивают предприятие кадрами.
Отбор персонала в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» предусматривает
проведение собеседований, тестов, анкетирования для проявления
интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других
необходимых качеств.
Оценивание персонала: персональная оценка - уровень знаний, умений,
мастерства и личностной ответственности; оценка производимой работы и ее
результатов. Оценка персонала в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“»не
проводится.
Организация учебы и повышение квалификации персонала: учеба
персонала, переподготовка и повышение квалификации, введения в должность,
организация кадрового роста, реализация служебно-профессионального
продвижения и карьеры сотрудников, робота с кадровым резервом. Данная
функция в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» выполняется ограниченно.
52
Аттестация и ротация кадров: проведение мероприятий, направленных
на проявление соответствия результатов деятельности, качеств и потенциала
личности работника требованиям, которые выдвигаются к производимой
работе. Аттестация персонала в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» должным
образом ни разу не осуществлялась.
Мотивация персонала: разработка систем мотивации, выработки систем
оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия,
разработка форм морального стимулирования персонала. Система мотивация
персонала является неизменной (почасово-премиальная форма оплаты труда) в
течение всего периода функционирования предприятия.
Учет сотрудников предприятия: учет приема, перемещения,
вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала,
организация эффективного использования персонала, управления занятостью
персонала, кадровое делопроизводство. Функция кадрового делопроизводства в
ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» выполняется должным образом
33
.
Организация трудовых отношений на предприятии: оценивание
выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирования у
сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и
межличностных отношений, управления производственными конфликтами и
стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм
корпоративной культуры, робота с жалобами на трудовые отношения. Функция
организации трудовых отношений выполняется опосредствовано.
Имеется в виду, что контроль функциональных обязанностей персонала
проводится регулярно, трудовые споры и конфликты на предприятии
решаются, однако нормы корпоративной культуры и социально-
психологические методы управления в практической деятельности не
применяются
34
.
33
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик, 2014. – №
5. – С. 36-50
34
Трошина К. Карьера и мотивация [Электронный ресурс]. URL: http://5fan.ru/wievjob.php?id=77649 (Дата
обращения 11.02.2017).
53
Создание условий труда: создание безопасных условий для труда
сотрудников; соблюдение норм психофизиологии труда, эргономики,
технической эстетики; кадровая безопасность. Нормы безопасного труда и
эстетики рабочих мест в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“»соблюдены.
Условия труда являются оптимальными, а интерьер рабочих помещений и мест
является привлекательным, удобным и эргономичным.
Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания,
медицинского и бытового обслуживания, отдыха и культурно-оздоровительных
мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального
страхования. Социально- психологические методы управления и
мотивирования в ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» не используются.
Контроль соблюдения трудового законодательства: правовое и
информационное обеспечение процесса управления персоналом, решение
правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных
документов, что их регулируют, обеспечение необходимой информацией всех
подразделений управления персоналом.
В ЗАО «Торговый дом „Приосколье“» кадровый состав сформирован в
соответствии с технологическим процессом предприятия и организацией
производства предприятия. В перспективы предприятие планирует увеличить
рабочий персонал, так как будет приобретено новое оборудование.
Предприятие постоянно проводит совершенствование системы
повышение квалификации кадров и его подготовки для повышения
производительности труда и эффективности производства, внедрения
достижений науки и техники.
Руководством предприятия для обучения и переквалификации персонала
часто используется в качестве форм обучения: производственно-технические
курсы, курсы целевого назначения. Управленческий персонал обучают с
помощью семинаров, курсов, которые позволяют углубить и повысить знания
сотрудников.