24
период, в основном, происходят обсуждения касательно будущего развития, в
процессе которого основателями закладывается теоретическая платформа
будущего предприятия. Происходят попытки подать идею о ее будущем успехе.
Однако, предприятие рождается лишь тогда, когда идея имеет положительную
оценку в среде основателя, сформулированы внутренние обязательства,
присутствует готовность возложить на себя риск основания нового вида
деятельности.
Формирование высокого уровня обязательств – ключ к успеху, ведь без
него новое предприятие просто не может выжить.
С целью построения успешного предприятия требуется не только
действительно хорошая идея, но также и финансовая поддержка и готовность
рынка. Основным фактором мотивации для создания предприятия должно
являться удовлетворение потребностей рынка, создание нового продукта, более
высокое качество предоставляемых услуг.
База для создания предприятия у основателя будет в том случае, когда у
него есть четкие ответы на следующие вопросы:
- Что будет реально делаться?
- Как именно это будет сделано?
- Когда это будет сделано?
- Кто будет это делать, почему?
Детство, младенчество – стадия, когда внимание перемещается от идей к
результатам производства, удовлетворению потребностей, ради которых
организация и создавалась.
В младенчестве организация имеет нечеткую структуру, незначительный
бюджет, процедура эффективного ведения бизнеса практически отсутствует.
Организация довольно существенно персонифицирована. Все называют друг
друга по именам, отсутствует механизм приема на работу, механизм контроля
над выполнением основных задач. Для перехода организации к действию
следует, чтобы во главе предприятия стоял лидер, нацеленный на достижение
результата. Этот лидер должен учитывать, что чем больше риски, тем более
25
надежный фундамент требуется.
Для действительно нормальной жизнедеятельности предприятия
требуется реальный бизнес план, в котором исследовался поток денежных
средств. Если на данном этапе не будет осуществляться периодическое влияние
финансовых средств, то предприятие может просто погибнуть.
В связи с тем, что предприятие борется за свое выживание, решения
должны приниматься максимально оперативно. Но, отсутствие правил и опыта,
на которые можно положиться при принятии решений, превращает новые
решения в новые прецеденты. Управление производится от кризиса к кризису.
Младенческое предприятие не способно подготовить долгосрочные планы или
же выработать стратегию, ведь у него нет реального опыта эффективного
управления теми или иными механизмами ведения бизнеса. На данном этапе
рынком формируются планы, и определяется долговечность продукции.
В этой стадии следует соблюдать некоторые условия, для того, чтобы
избежать гибели. Одно из таких условий – обеспечение регулярного потока
финансовых средств, второе – преданность учредителя идее формирования
стабильного предприятия.
Отрочество – этап быстрого роста, когда идея, которая вложена в
младенчестве, начинает действовать. Преодолевается нехватка финансовых
средств, уровень продаж повышается, создается впечатление, что организация
уже процветает.
Довольно часто случается, что все это делает организацию и ее
основателя чересчур самонадеянными. В процессе перехода от младенчества к
росту, видение будущего организации изменяется от узкого взгляда до
панорамы бескрайных возможностей. Каждая появившаяся возможность –
очередной приоритете. Одни из видов патологии на этом этапе может быть
желание основателя охватить необъятное. То есть диверсификация может
содержать те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет представления.
Для исключения отрицательных последствий, руководство должно
максимально четко определять направления. В результате нечеткого
26
установления должностных обязательств, различного рода функции очень
часто выполняются одним работником. Это обуславливает тот факт, что
предприятие организовано вокруг людей, но не задач. Хотя основателем
предприятия делают попытки делегирования своих полномочий, принятие
значимых решений, не происходит без его участия. Причина этого – боязнь
руководства утратить контроль.
На этой стадии предприятие только реагирует на те возможности,
которые предоставляются внешней средой. Однако, предприятие не может из
предвидеть, в результате чего деятельность осуществляется путем проб и
ошибок. Но, серьезные ошибки могут стать причиной потерь – доли рынка,
крупных финансовых средств, важнейших клиентов. С целью выхода из данной
ситуации предприятию следует максимально четко формализовать свои
действия, то есть перейти от интуитивного управления к профессиональным
действиям.
В случае успешного перехода, предприятие вступает в следующую
стадию развития – юность, - этап, когда предприятие получает второе
рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные
базы. Этот процесс протекает более длительно, нежели предыдущие.
Довольно часто, характерными являются конфликты между теми
сотрудниками, которые стоят у истоков предприятия и тем, которые недавно
начал трудовую деятельность. Основные цели предприятия становятся
противоречивыми. При этом, система стимулирования не соответствует
главным потребностям предприятия.
Проблематичность перехода определена потребностью в одновременном
решении таких задач как: освоение делегирования полномочий, изменение
структуры руководства, смещение целей.
Смена целей осуществляется посредством перехода от экстенсивного
развития к повышению общего качества деятельности. Для этого требуется
вовлечение рабочего персонала в происходящие изменения, ведь работники по-
прежнему пребывают на стадии быстрого роста. Они хотят, что часть
27
полномочий была передана им, и поддерживался существующий темп роста.
Однако, данные два требования исключают друг друга.
Проблема руководства заключается в том, что он уже не справляется
самостоятельно с управлением предприятия и для разрешения проблем или
децентрализирует полномочия или же нанимает менеджера. Происходит
переход предприятия от одних проблем к другим. Задача руководителя
заключается в разрешении текущих вопросов, а также в подготовке к
столкновению с новыми проблемами. Для нормальной работы предприятия
новому руководству следует создать механизм вознаграждений, распределить
обязанности, установить правила поведения работников.
Применяются общепринятые методики оценки эффективности,
делегирование полномочий, нормы производительности, экспертизы. Но,
вместе с этим проявляются тенденции борьбы за власть, мошенничество,
стремление добиться успеха любыми средствами
23
.
В случае, если систематизация деятельности произошла действительно
успешно, предприятие передвигается к очередному этапу – расцвету.
Расцвет – этап, на который переходит предприятие, достигая
оптимального сочетания самоконтроля и гибкости. Предприятие выделяется
наличием структуры должностных обязательств, высокой организационной
культурой, определены основные направления развития, отмечается
повышение уровня продаж. Предприятие четко понимает что оно делает, куда
идет и как будет достигать поставленных целей. Расцвет предприятия
представляет собой процесс устойчивого роста. Он характеризует
жизнеспособность организации, ее способность достигать результата как в
краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Имея в управленческом органе акционеров, предприятие ставит на этой
стадии цель сбалансированного роста. Координация, стабильность и контроль
должны обладать таким же значением, как и инновации, совершенствование
предприятия, децентрализация. Утверждается концепция структурных
23
Аширов Д. А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, 2013. – С. 28
28
подразделений, результат работы которых измеряются сопоставлением
полученного дохода. Новый товар, рынок сбыта и технологии должны быть
управляемыми. Квалифицированные навыки персонала управления – более
существенно отточены. С повышением динамики роста, в сравнении с
предыдущими этапами, предприятия довольно часто переоценивает
собственные возможности и успехи.
Если предприятие не пополняется новыми силами, перестает вводить
прогрессивные управленческие методы, утрачивает предприимчивость, то
организационные средства перестают увеличиваться. В конечно результате ,
организационная жизнеспособность достигнет некоторого уровня. Предприятие
в своем развитии достигает следующего этапа – стабилизации, который
является завершением роста и началом падения.
Стабилизация – первый этап старения в жизненном цикле предприятия.
Организация еще крепка, но постепенно утрачивает гибкость. Происходит
утрата творческого духа, снижаются инновации, не поощряются те изменения,
которые ранее привели к расцвету. Только снижается гибкость, предприятие
становится зрелым. Предприятие как и ранее нацелено на результат и хорошо
управляемо, но в нем появляется меньше конфликтов. Достигнутая устойчивая
позиция вызывает ощущение безопасности, что может быть без основательным
в долгосрочной перспективе.
Морально-психологический климат становится более формальным,
новые идеи еще не высказываются, однако волнений по данному вопросу уже
нет. Случаются изменения в перераспределении прибыли предприятия.
Ресурсы на исследования урезаются в пользу затрат на развитие. Бюджеты на
маркетинговые изучения снижаются с целью увеличения прибыльности
предприятия. Возвратность инвестиций становится основным индикатором
осуществления планов. При этом различные качественные параметры
вытесняют гибкое концептуальное мышление. Предприятие еще не растет, но
уже зарождается главная причина последующего падения: истощается дух
предпринимательской деятельности.
29
Если творчество не работает довольно долго, то это может оказать
влияние на способность предприятия удовлетворять потребности своих
покупателей. Случается скольжение к следующему этапу – аристократизмы. Не
существует переходных событий, как это происходило на этапах роста. Нет
явных переходных событий, как это было ранее. Отсутствие разных точек
перехода от стадии к стадии, говорит о продолжающемся процессе утраты
предпринимательского духа в ходе ведения бизнеса. Основным признаком
этого является процесс обострения ощущения самосохранения. Обладая
компетентным, но не всегда ответственным руководством, предприятие
де6йствует само по себе. Достаточно часто устанавливается нежелательное
состояние благодушия. Невзирая на то, что уровень доходов вполне
приемлемый, динамика роста замедляется. Данные симптомы довольно часто
игнорируются руководителями
24
.
Аристократизм, «старение» - этап жизненного цикла предприятия. Для
него характерны такие признаки как: предприятие имеет значительные
ресурсы, деньги тратятся в основном на укрепление контроля, существуют
некоторые традиции, входит в обычай формализм, корпорация может покупать
иные предприятия с целью получения новых продуктов и с целью завоевания
новых рынков.
Уменьшение гибкости, которое начинается еще на стадии расцвета,
обладает длительным последствием – в результате способность к достижению
результатов должна снизиться. Цели предприятия становятся в большей мере
краткосрочными и гарантированные результаты становятся нормой.
Снижение ориентации на долгосрочный результат формирует новый
стиль поведения, но морально-психологическая атмосфера становится довольно
тяжелой. Наблюдение за поведением людей, разрешение возникающих
конфликтов дает возможность определить аристократическую организацию,
которой характерен консерватизм, а также единообразное мышление.
24
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, 2013. – С. 31
30
Попытки предприятия сохранить прежний показатель прибыли
приводит к повышению цен на товар. При этом, качество товара может
оставаться прежним или постепенно снижаться. Но, в некоторый момент
достигается тот предел, выше которого цена поднята быть не может. Отдельные
детали уходят, и начинается соперничество за выживание не компании, а
каждого, кто в ней трудится. Данное положение свидетельствует о переходе к
иному этапу – ранней бюрократизации.
Ранняя бюрократизация – этап, основной отличительной особенностью
которого является большое количество внутренних конфликтов между
работниками предприятия. Вследствие полного упадка, который случился на
предприятии, начинается поиск виновного.
Предприятие превращает в оплот бюрократии с единственным акцентом
на нормы без ориентации на результат и удовлетворение потребностей
потребителя. Данный этап не наступил бы, если бы руководитель предприятия
регулярно осознавал потребность в обновлении. Конкуренты претендуют на
часть предприятия на рынке. Бюрократическая волокита, необоснованная
стратегия, неэффективная мотивационная система и система контроля – все это
создает условия для «закупорки артерий». Как свидетельствует практика,
довольно трудно прекратить и остановить выполнение непродуктивной работы.
В итоге предприятие постепенно распадается. Оно вынуждено или же принять
жесткое обновление или же погибнуть как самостоятельная структура,
влившись в покупаемую его структуру. Предприятие откатывается назад. Вновь
начинается борьба за выживание
25
.
Бюрократизация/смерть – стадия, на которой предприятие не создает
ресурсов для самосохранения. Бюрократическое предприятие обладает
большим количеством систем со слабой функциональной ориентацией.
Отсутствие ориентации предприятия на рынок, удовлетворение потребности
клиентуры и превалирование излишней формализованности предприятия ведет
25
Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. – М.: Дело, 2012. – С. 87-89
31
к его неизбежной смерти. Даже незначительное изменение во внешней среде
может стать причиной разрушения.
Когда у предприятия уже нет заказов, его товар не пользуется спросом,
предприятие перестает существовать. Однако, ликвидация предприятия может
наступать не мгновенно, особенно если его поддерживает государство. Но, если
предприятие полностью зависит от клиентуры, распад случается быстро, ведь
клиенты отворачиваются от предприятия.
Смерть предприятия может произойти в виде ликвидации или в виде
поглощения предприятия более крупной компанией. Но, избежать этого вполне
возможно при условии, что руководитель примет решение возродить
предприятие. Для этой цели необходима новая команда управленческого
состава или же принятие руководителями более существенной системы
обновления. Следует в корне пересмотреть систему управления предприятием,
ассортимент выпускаемого товара, исследовать ситуацию на рынке. В случае
выполнения данных условий, предприятие вполне может вступить на новый
этап развития – обновление, на протяжении которого ему придется опять
бороться за выживание. В последующем будущем предприятие повторяет
жизненный цикл, однако, уже в новом качестве.
Обновление – этап, на который предприятие вполне может перейти.
Этому может поспособствовать новая команда руководителей, которые
уполномочены проводить реорганизацию и проведение плановой программы
внутреннего развития.
Многочисленные исследования говорят о том, что предприятие на
протяжении жизненного цикла уверенно развиваются, когда обладают
обоснованной стратегией, эффективно используют средства, перестраиваются,
когда не могут выполнять некоторые задачи.
На этапе создания предприятия руководство должно:
- Детально исследовать потребительский спрос на продукцию, которую
планируется выпускать;
32
- Собрать и изучить сведения о деятельности конкурентов, сопоставить
эту деятельность с возможностями создаваемого предприятия;
- Взвесить целесообразность повышения потенциала предприятия, а
также внести коррективы в его стратегию;
- Принять все меры для привлечения дополнительных средств за счет
внешних и внутренних источников;
- Максимально правильно организовать управленческую систему,
включая расстановку кадров, формирование механизма ответственности,
системы мотивации
26
.
В ходе создания предприятия творческий процесс идет свободно,
проявляется определенное стремление к устойчивому развитии. Вместе с тем,
разрешаются две задачи – обеспечение доступности ресурсов и овладение
системами конкуренции.
На этапе роста предприятия приоритетны руководство должно быть
ориентировано на:
- разрешение социальных проблем коллектива, которые позволяют
развивать и закреплять заинтересованность сотрудников;
- обеспечение баланса между инновационной, текущей и
перспективной деятельностью, между увеличением качества продукции и
поиском новых сфер приложения капитала;
- максимальную оптимизацию соотношения между децентрализацией и
централизацией в управлении предприятия, введение информационных
технологий, прогрессивных и инновационных систем управления.
Основными критериями при выборе типа управления является
поддержка устойчивого баланса между новшествами и постоянством,
осуществление эффективной деятельности в текущем времени и с
одновременным планированием будущего.
На этапе зрелости предприятия руководитель должен:
26
Печерский А. Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы [Электронный ресурс].
URL: http://www.altrc.ru/ consult/mrce/index-3.shtml (Дата обращения 11.02.2017)
33
- в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в
случае надобности вносить определенные изменения в планы предприятия;
- исследовать потребность и возможности технического переоснащения
предприятия, повышения конструкторской и технологической подготовки;
- совместно с потребителями товара выявить научную, техническую и
производственную политику предприятия;
- сформировать требуемые условия для укрепления и поддержки
интеллектуального потенциала предприятия, эффективной деятельности
целевых команд, применение матричных структур и т.п.
Зрелость предприятия проявляется в том, что акцент ставится на
эффективность инноваций, повышается выпуск товара, расширяется
ассортимент предоставляемых услуг, руководством выявляются новейшие
возможности для организационного развития. Все это ориентируется на
обеспечение дееспособности предприятия, упрочнение и сохранение
стабильного положения на рынке. На этапе зрелости, очень важно
своевременно корректировать систему управления предприятия, упразднять
органы, которые выполнили поставленную задачу, внедрять в структуру новые
подразделения, создавать временные целевые единицы для разрешения
стоящих проблем, выделять квалифицированных специалистов для
осуществления анализа состояния дел и разработки перспектив развития
предприятия и т.п.
На этапе упадка предприятия происходит централизация управления.
Концепция жизненного цикла показывает характерные симптомы развала
предприятия, которые проявляются на этапе упадка.
К таким симптомам можно отнести:
- снижение спроса с ужесточением конкуренции;
- повышение конкурентной силы поставщиков;
- повышение роли цены и качества в конкурентном соперничестве;
- повышение сложности управления приростом производственных
мощностей;