44
-за работу во вредных или опасных условиях труда и на тяжелых
работах,
-за сверхурочную работу
Доплата за работу с вредными условиями труда устанавливается в
размере не ниже 4% и начисляется за время фактической занятости рабочих.
Доплата за совмещение профессий (должностей) выполнения
обязанностей временно отсутствующего работника устанавливается
работодателем по соглашению с работником не ниже 40% основной
тарифной ставки (оклада) по совмещающей профессии.
Доплаты за работу в ночное время (с 22ч. до 6-00) устанавливается не
ниже 40% тарифной ставки (оклада).
Размер оплаты сверхурочных работ или предоставление по согласию
Работника вместо повышенной оплаты дополнительного время отдыха
определяется в соответствии со ст. 152 ТК РФ.
Другую группу составляют надбавки и доплаты, установление которых
относится к компетенции организаций и к данному виду в АО «НПО
Энергомаш» относятся следующие доплаты:
-надбавки за высокое профессиональное мастерство (за высокие
достижения в труде).
Оценка деловых качеств персонала АО «НПО Энергомаш» основана на
факторах, характеризующих: самого работника, обладающего
определенными знаниями, навыками, способностями; вид и содержание
трудовых функций, которые он фактически выполняет; конкретные
результаты его деятельности.
Приведем пример комплексной оценки Отдела планирования
45
Таблица 11
Исходные данные для расчёта комплексной оценки
результатов и деловых качеств персонала отдела
планирования АО «НПО Энергомаш»
Должность
Ф.И.О.
Степень достижения
признаков,
определяющих
профессиональные
и личные качества.
Уровен
ь
образов
ания
Стаж
работы
по
специаль
ности
(лет)
признаки
1
2
3
4
5
Ларионова Н.Ю.
1,25
1
1
1
1
высшее
26,2
Кирова Т.Д.
1,25
1
1,25
1
0,75
высшее
11,3
Ситова А.А.
1
1
1,25
1
1,25
высшее
23,8
Озерецковская А.П.
1
1
1,25
0,75
1
высшее
33,7
Струсевич Э.В.
1
1
1
0,75
1,25
высшее
19,7
Корнилова Н.Г.
1
0,75
1
1
1
высшее
18,2
Короткова А.Н.
1,25
1,25
1
1
1
высшее
21,4
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих
профессиональные и личные качества работников (П), производится путем
суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и
рассчитывается по формуле:
П = Σ аіј хі где
¡ - порядковый номер признака ( ¡ = 1, 2, …n )
(для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);
j - уровень (степень) проявления признака ( j = 1, 2, 3 );
аіј - количественная мера признака у работника;
хі - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).
46
Расчет производим следующим образом: используя оценки
специалистов и руководителей, данные экспертами получили, что
профессиональные и личные качества экономиста Смирновой Л.П.
характеризуют следующие уровни признаков. 1-й признак – 1; 2-й признак –
1; 3-й признак – 0,75; 4-й признак – 1; 5-й признак – 1,25; 6-й признак – 1,25.
Далее определяются оценки, соответствующие уровням проявления
признаков и учитывающие их удельную значимость.
Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и
личных качеств оцениваемого экономиста Смирновой Л.П.: П =
0,34+0,17+0,09+0,10+0,12+0,21= 1,03 Аналогичным образом делаем подсчет
по остальным специалистам.
Исходя из результатов, полученных при оценке профессиональных и
личных качеств работников, можно сказать, что показатели достаточно
высоки (близки к 1).
Кроме того, ряд специалистов имеют более высокую оценку, это
экономисты : Кирова– 1,14; Егорова А.А.– 1,17; Лебедева Е.Н. – 1,16.
В результате профессиональные и личные качества начальника отдела
планирования Ларионовой Н.Ю. характеризуют следующие уровни
признаков: 1-й признак – 1,25; 2-й признак – 1; 3-й признак – 1; 4-й признак –
1; 5-й признак – 1.
Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и
личных качеств оцениваемого работника – главного бухгалтера Ларионовой
Н.Ю.: П = 0,34+0,23+0,13+0,12+0,25 = 1,07 Аналогичным образом делаем
подсчет по остальным руководителям (таблица 12).
По результатам экспертных оценок персонала АО «НПО Энергомаш»
были получены результаты, высоко характеризующие их профессиональные
и личные качества, несколько ниже составили оценки таких работников, как
экономист: Лебедева Е.Н. - 0,94.
Таблица 12
47
Степень развития профессиональных и личных качеств
руководителей
Ф.И.О. должность
Уровень признака П
Ларионова Н.Ю. начальник отдела
1,07
Кирова Т.Д. экономист
1,04
Ситов А.А. экономист
1,09
Егорова А.А. экономист
1,0
Струсевич Э.В. экономист
1,03
Лебедев Е.Н. экономист
0,94
Коротков А.Н. экономист
1,13
Таким образом, с учетом значимости признаков, по которым
оценивались специалисты и руководители в АО «НПО Энергомаш», можно
сделать вывод об их профессиональной компетентности, ответственности,
личном авторитете и использовать эти результаты для расчета комплексной
оценки деловых качеств и результатов труда АУП.
Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно,
главным элементом развития персонала являются обучение, повышение
квалификации, проводимые за счет организации. Люди видят, что компания
заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.
Обучение включает в себя получение новыми и действующими
сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.
Обучение новых работников может, например, включать
демонстрацию программы - как работает система оформления заказа
авиа/ж.д. билетов, новому гиду-экскурсоводу - материалы по новым турам
Агентства, руководителю подразделения - как беседовать с подчиненными и
поощрять их.
Программа обучения в АО «НПО Энергомаш» включает в себя четыре
этапа:
1. Предварительная оценка.
48
- Целью этого этапа является определение потребностей
обучения.
2. Постановка целей обучения.
- Целью этого этапа является уточнение в наглядных,
измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут,
работники по окончании обучения;
3. Обучение.
- Целью этого этапа является выбор методов и проведение
собственно обучения.
- Например, в АО «НПО Энергомаш» для менеджеров
проводиться обучение в виде тренингов, а для руководителей подразделений
– семинары.
Аттестация персонала организаций – основного звена управления –
процедура определения квалификации, уровня знаний, практических
навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его
результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой
должности. Целью аттестационных мероприятий может служить:
составление новых компенсационных пакетов. Такие изменения влияют на
материальную заинтересованность персонала (меняется заработная плата,
система наказаний и поощрений, повышается мотивация)
2.3. Проблемы управления женским коллективом
В настоящее время трудовые споры – часть работы предприятия АО
«НПО Энергомаш». Наиболее сложную проблему в области решения
трудовых споров представляют женские коллективы отделов АО «НПО
Энергомаш», где состав участников более чем на 90 %, а иногда и на все
100% состоит из женщин, как правило он неоднороден по возрастному
составу.
Это отделы, в которых традиционно заняты женщины: Департамент
по экономике и финансам, Департамент по кадрам и социальной политике,
Департамент по организационному развитию, Департамент по
49
стратегическому развитию, инновационной деятельности и маркетингу,
Департамент по проектному управлению и операционной эффективности.
Это обусловлено в первую очередь тем, что коллективы
Департаментов состоят из людей разных поколений, опыта, практических
умений и навыков.
Оказывает определенное влияние на развитие трудовых конфликтов
характер внутренних отношений в организациях, в том числе и на специфику
возникновения различного рода конфликтов, а также и на способы их
регулирования.
Совсем избежать трудовых конфликтов в женском коллективе
невозможно, так как они сопровождают не только рабочую, но и
повседневную деятельность работниц, но оставлять конфликты без решения
нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а
затем и общеорганизационный, он способен привести к непредсказуемым,
разрушительным последствиям.
Например, исследование, проведенное нами среди работниц
Департамента по кадрам и социальной политике в количестве 22 человек,
возраст от 25 до 45 лет), направленное на выявление уровня конфликтности,
показало, что более чем в 50 % случаев респонденты были склонны
обратиться за помощью в решении конфликта к вышестоящему
руководителю, 15 % отметили, что лучше решат в своем коллективе и
остальные 35 % затруднились с ответом.
Из этого можно сделать следующий вывод, что руководителю
Департамента по кадрам и социальной политике необходимо быть
компетентным в области конфликтологической культуры и быть способным
эффективно решать любые трудовые споры и возникающие в связи с этим
конфликтные ситуации.
При регулировании межличностного конфликта во взаимоотношениях
по горизонтали между членами коллектива АО «НПО Энергомаш»,
противостоящие стороны чаще рассматриваются как равноправные,
50
паритетные, а разрешение конфликта обычно ориентируется на достижение
оптимального результата (компромисса). Как правило, это предполагает
поиск нового, нестандартного решения на уровне, позволяющем преодолеть
взаимоисключающие устремления сторон. При таком подходе основная цель
менеджера по управлению конфликтом заключается в переводе возникшей
деструктивной ситуации в плоскость делового и конструктивного
обсуждения проблемы. Для этого руководителю необходимо:
• Внимательно выслушать обе конфликтующие стороны, чтобы
избежать необъективной оценки ситуации;
• проявлять тактичность во взаимодействии, быть позитивно
настроенным, демонстрировать ровное, уважительное отношение,
толерантность к собеседникам;
• не доверять полностью словам участников конфликта, применять
рефлексивное слушание;
• не высказывать категоричных суждений и оценок о личности и
поведении конфликтующих, так как это может быть истолковано как
поддержка или противодействие;
• не транслировать то отрицательное, что участники конфликта
говорили друг о друге, а стараться поддерживать положительные стороны
отношений;
• призывать оппонентов еще раз спокойно подумать над ситуацией и
над своей ролью в ней, проявлять эмпатию.
Анализируя проблему управления межличностными конфликтами в
женских трудовых коллективах Департаментов АО «НПО Энергомаш»,
необходимо подчеркнуть основное правило: выбор стратегического
направления регулирующих воздействий определяется спецификой
выполняемой коллективной деятельностью. Когда цели и структура
деятельности четко определены, критерии ее эффективности доказаны, тогда
на первый план выходит обеспечение разрешений деструктивных
конфликтов между руководителями и подчиненными, при этом менеджеру
51
необходимо упорно и системно отстаивать свою точку зрения, объективно
отвечающую требованиям достижения стратегических целей организации.
Для управления конфликтами такого рода руководителю
Департамента более адекватна будет роль советника и консультанта,
обеспечивающего эффективное решение возникшего противоречия. Какой
будет выбор руководителем формы своего поведения для разрешения
конфликта можно определить с помощью специальной технологии,
включающей несколько основных этапов действий:
1. Диагностический этап (определение и анализ субъектов
конфликта);
2. Профилактический (направлен на профилактику развития
конфликтной ситуации);
3. Аналитический (выявляет эффективность методов решения
конфликтной ситуации).
В случае если такая технология деятельности руководителя
отсутствует, она имеет преимущественно функциональный характер,
особенно важными становится разрешение конфликтов между коллегами по
работе.
Вывод по главе
Во второй главе «Проблемы управления женским коллективом»
представлена организационно-экономическая характеристика, раскрыта
кадровая политика и выявлены проблемы управления женским
коллективом, такие как конфликтность в женском коллективе АО «НПО
Энергомаш».
Установлено, что трудовые споры – часть работы предприятия АО
«НПО Энергомаш». Наиболее сложную проблему в области решения
трудовых споров представляют женские коллективы отделов АО «НПО
Энергомаш», где состав участников более чем на 90 %, а иногда и на все
52
100% состоит из женщин, как правило он неоднороден по возрастному
составу.
Это отделы, в которых традиционно заняты женщины: Департамент
по экономике и финансам, Департамент по кадрам и социальной политике,
Департамент по организационному развитию, Департамент по
стратегическому развитию, инновационной деятельности и маркетингу,
Департамент по проектному управлению и операционной эффективности.
53
ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
ЖЕНСКОГО КОЛЛЕКТИВА
3.1. Методы оценки социально-психологического климата
коллектива
Цели и задачи работы.
Цель исследования: описание методов оценки социально–
психологического климата в трудовом коллективе Департамента по кадрам и
социальной политике АО «НПО Энергомаш».
В соответствие с целью были поставлены и решены следующие
задачи:
Разработка программы исследования.
Выбор и обоснование методов исследования.
Диагностика социально–психологического климата в трудовом
коллективе Департамента по кадрам и социальной политике АО «НПО
Энергомаш».
Проведение коррекции социально–психологического климата в
трудовом коллективе Департамента по кадрам и социальной политике АО
«НПО Энергомаш».
Объект исследования - социально-психологический климат женского
трудового коллектива Департамента по кадрам и социальной политике АО
«НПО Энергомаш».
Предмет исследования – оценка социально–психологического
климата в женском трудовом коллективе Департамента по кадрам и
социальной политике АО «НПО Энергомаш».
База исследования.
Респонденты 22 человека в возрасте 25-45 лет – работники ООО
«Лагуна».
Охарактеризуем исследуемый трудовой коллектив.