51
руководителя является организация экскурсий, походов. Учитель должен
устраивать мероприятия к значимым государственным датам, например, 9
Мая, Дню независимости. Плюс огромное количество бумажной работы.
Результаты исследования, в котором приняла участие администрация
школы, показали, что в практике управления организацией существуют
проблемные зоны, которые указывают на недостатки в работе с персоналом.
Например, жесткое администрирование в женском коллективе. С позиции
директора и его заместителей оно оправдываются невозможностью
индивидуального подхода к каждому сотруднику. Жесткое
администрирование всего лишь «припудривает» проблемы, но никак их не
решает. Как результат – непонимание между руководителем и сотрудниками,
постоянные явные и скрытые конфликты и, в последние годы, «текучка
кадров».
Работать с коллективом педагогов одновременно и легко, и трудно.
Легко, потому что деятельность педагогов отличается высоким уровнем
профессионализма, а сами они руководствуются в своих действиях чувством
долга и ответственности. Трудно, так как они требуют решения вопросов и
проблем от руководителей, и не дают останавливаться на достигнутом.
Кроме всего прочего, это коллектив женщин, особенности которого
необходимо учитывать.
В ГУО «СШ № 8 г. Слоним» работает штат квалифицированных
специалистов, и если не превратить его в дружный коллектив, то он может
превратиться в собрание коллег, где каждый тянет одеяло на себя и
провоцирует тем самым конфликты и склоки. Особенно актуальна эта
проблема в женских коллективах. Ведь каждый квалифицированный
специалист считает себя уникальным и даже, возможно, мнит себя богом.
Руководителю учреждения необходимо постоянно помнить, что
«правильное» поведение персонала может быть вызвано только
«правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и
уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и
52
уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство
самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать
за промахи и ошибки.
Каждый директор школы мечтает иметь педагогический коллектив с
высоким уровнем развития, когда сотрудников не надо постоянно
мотивировать, а они работают самостоятельно, увлеченно и с энтузиазмом.
Для этого необходимо создать условия, которые подразумевают возможность
каждого работника максимально проявить себя, а также создание в
коллективе эффективной системы обратной связи, позволяющей
сотрудникам и руководителю адекватнее и глубже понять самих себя,
собственные и корпоративные установки и отношения.
53
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ В ГУО «СШ №8 Г. СЛОНИМ»
3.1 Рекомендации, направленные на совершенствование
управления женским коллективом в ГУО «СШ №8 г. Слоним»
Что важнее в деятельности директора учреждения образования:
рациональный менеджмент или ценностные установки? Кажется, что ответ
очевиден: любой руководитель должен сочетать в себе черты и хорошего
хозяйственника, знающего, как строить работу по улучшению
экономических показателей учреждения, и талантливого управленца,
способного сплотить коллектив и повести его за собой.
В жизнедеятельности педагогического коллектива существуют две
стороны: формальная (функционально-деловая) и неформальная—
эмоционально-личностная. Психологическое единство в социуме может
быть достигнуто за счет совместной деятельности и здоровых
межличностных отношений.
Любая организация, будь то школа, больница или завод, является
целостной системой. Эта система похожа на живой организм: она способна к
росту и развитию, реагирует на стимулы окружающей среды, имеет
структуру, между элементами которой происходит постоянный «обмен
веществ». Если в учреждении царит атмосфера взаимопонимания,
сотрудники и администрация относятся с вниманием и ответственностью
друг к другу, то можно говорить о здоровье системы.
Здоровье организации порой считается более важным показателем, чем
ее прибыльность. Поэтому, воспользовавшись советом бизнес-консультанта
П.Ленсиони
55
, сформулируем первое предложение по совершенствованию
управления персоналом ГУО «СШ № 8 г. Слоним»: формирование
корпоративной культуры.
55
Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия и
финансы.-М.:Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 34
54
Корпоративная культура — это здоровье организации, основанное на
взаимном доверии руководителей, предельной ясности по ключевым
вопросам управления и принятии сотрудниками своей ответственности.
Когда корпоративная культура рассматривается как здоровье системы,
ответ на вопрос о необходимости ее построения выглядит однозначно.
Учреждение, которое не занимается своим здоровьем, идет по пути
саморазрушения и обречено на провал, независимо от финансирования со
стороны инвесторов или государства. Четырехшаговая концепция
П.Ленсиони, построенная на основе идеи здоровья организации, предлагает
пошаговый алгоритм развития здоровья организации.
Обозначим последовательность действий руководителя по созданию
корпоративной культуры в учреждении образования.
1. Создать сплоченную команду руководителей.
Доверие в коллективе означает, что членам команды комфортно быть
откровенными, честными и открытыми друг с другом. Отсутствие доверия
будет служить серьезной помехой в принятии выигрышного решения.
Сплоченный коллектив в учреждении похож на спортивную команду: в ней
игроки работают вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной
зависимости и в заменяемом составе.
Для достижения такой виртуозной слаженности в учреждении
образования необходимо выполнение хотя бы одного из ключевых условий
— введение коллективной ответственности. В постсоветской ментальности
коллективная ответственность часто воспринимается как «размытая»
ответственность, в то время как на самом деле речь идет совершенно о
другом — о готовности жертвовать своим временем и эмоциями, что требует
самоотверженности и самодисциплины
56
.
Решение задачи сплочения руководящих сотрудников возможно в пять
этапов:
56
Тюков А.А. Критерии оценки эффективности деятельности школы/ [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://psyhoinfo.ru
55
1) установление доверия. Для этого используются следующие приемы:
Личные истории. Это двадцатиминутное упражнение, в котором
каждый рассказывает что-то о себе: как взрослел, с какими трудностями
сталкивался и что ему помогало стать тем, кто он есть. Эти небольшие
рассказы (по несколько минут на каждого) позволяют сделать первый шаг к
открытости и искренности
Профилирование. Этот метод подразумевает проведение тестов,
которые дают нейтральную информацию. Знакомство с этими данными
позволяет понять причины поведения друг друга. Один из рекомендуемых
тестов —индикатор типов Майерс— Бриггс. Когда руководители собираются
вместе, чтобы зачитать результаты этого теста и обсудить их, враждебность
постепенно уходит
Стимулирование открытости. Открытость означает, что каждый член
команды может говорить о своих ошибках и просить о помощи. Безусловно,
речь идет о решении профессиональных задач, а не обсуждении семейных
проблем.
Правило первого шага. В применении описанных выше методов важно,
чтобы руководитель всегда проявлял инициативу и первым рассказывал о
себе.
2)управление конфликтом. Данный этап подразумевает, прежде всего,
его направление в конструктивное русло. В корне любого конфликта кроется
путь к его разрешению, но для того, чтобы отыскать этот путь, следует
приложить усилия и перенести некоторый дискомфорт.
Сопротивление конфликту — это нормальная реакция. Даже когда в
команде присутствует открытость, обсуждение конфликта вызывает
неприятные эмоции. Тем не менее это сопротивление необходимо
преодолевать. Уклонение от конфликта делает его деструктивным,
непрерывным и переносит на все учреждение. Такова цена молчания в ответ
на решения, с которыми вы не согласны.
56
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо применить
один из двух инструментов управления конфликтом. Во-первых, можно
вскрыть конфликт во время совещания. Это означает, что руководитель
должен признать существование проблемы и попросить участников
конфликта открыто высказаться.
Кроме того, прямой разговор избавит от «закулисных» сплетен. Во-
вторых, можно дать разрешение на конфликт в прямом смысле: директор в
самом начале «перепалки» между сотрудниками одобряет зарождающийся
спор. Звучит странно, но это позволяет быстро снизить напряжение и
сфокусироваться на задачах.
3) достижение ответственности. Если к концу совещания у
сотрудников нет четкого представления о тех задачах, которые им нужно
будет решить, вероятно, что для их реализации будет сделано очень мало.
Поэтому в конце каждого совещания необходимо потратить несколько
дополнительных минут, чтобы каждый из сотрудников еще раз озвучил
собственную ответственность, а затем передал сущность задач своим
подчиненным.
4) введение подотчетности. Речь идет не о подотчетности перед
руководящими органами, а о подотчетности равных друг к другу
сотрудников, т.е. о свободной форме обратной связи друг с другом. Это
означает, что каждый может сказать своему коллеге о том, что именно его не
устраивает в профессиональной деятельности данного сотрудника, и
попытаться вместе найти решение этой проблемы через открытое
обсуждение.
5) ориентация на результат. Многие из сотрудников до сих пор в
большей степени ориентированы на процесс деятельности, а не на ее
результат. Для ориентации сотрудников на результат цели должны быть
выражены в цифрах и иметь конкретные сроки их достижения.
2. Обрести ясность по ключевым вопросам.
57
Цель этого шага — создать простые и понятные правила, чтобы
неразберихи было как можно меньше. Беспорядок начинается с
незначительного (на первый взгляд) недопонимания сотрудников, которые
затем возвращаются к работе и начинают вести себя несогласованно,
несмотря на поставленные директором общие задачи. Все это приводит к
противостоянию внутри коллектива, а значит, к потере ресурсов и низким
результатам.
Внесение ясности в основные управленческие вопросы не оставляет
шансов беспорядку и путанице. В то же время эта процедура требует строгой
дисциплины и твердости.
3 Распространить информацию.
Решения, принятые руководящими работниками вместе с директором,
должны быть переданы сотрудникам и быть приняты ими. При этом не стоит
путать простую передачу информации с принятием и усвоением этой
информации. Поэтому сотрудники должны регулярно получать напоминание
в различных видах: лично от руководителя, по электронной почте, в виде
графиков и схем на рабочем месте. Для эффективного распространения
информации рекомендуется следующее:
1) каскадная коммуникация. Это прием прямой и единовременной
передачи информации от руководства сотрудникам. На практике он
выглядит чрезвычайно просто: руководители после совещания передают
информацию своим подчиненным, а те, также незамедлительно, - своим
непосредственным подчиненным. Важно, чтобы информация передавалась из
уст в уста при личном контакте.
2) обратная связь от сотрудников. Руководителю важно знать, что
сотрудники могут четко сформулировать задачи учреждения, перечислить
основные ценности, стратегические ориентиры и текущие цели. Кроме того,
они должны чувствовать себя свободно, если им нужно о чем-то попросить
руководителя. Важно, чтобы каждый из сотрудников мог открыто выразить
свое мнение относительно новых управленческих решений, как через
58
непосредственного руководителя, так и напрямую директору. Такого рода
обратная связь имеет два существенных преимущества: во-первых, позволяет
снизить напряжение в коллективе, а во-вторых, служит источником полезных
идей для руководства.
4. Усилить ясность.
Это означает, что руководитель следует установленным ценностям во
всем, что они делают.
1) простая, но четко выстроенная система найма и увольнения
сотрудников. В большинстве организаций (учреждений) при подборе
персонала слишком сильный акцент делается на технических навыках и
опыте соискателя. В то же время упускается из виду, что человека можно
научить мастерству, но не отношению к людям. Основным критерием
отбора должен служить тот факт, что соискатели разделяют новые ценности
организации, а те, кто перестает это делать, покидает организацию.
Важно, чтобы подбор персонала не производился хаотично и
интуитивно. Должен быть выработан строгий, но достаточно простой
алгоритм, описание которого уместилось бы на одном листке.
Что касается найма персонала для работы в учреждении образования,
то следует прислушаться к мнению специалистов — психологов, которые
утверждают, что чем больше в школах мужчин, тем более гармоничная в ней
обстановка, особенно на средней и старшей ступенях обучения. И для
женщин-учителей хорошо, когда рядом находится сильный и надежный
мужчина. Помимо обретения чувства надежности, женщины становятся
более требовательными к внешнему виду. Мужчины редко говорят о своих
проблемах — не принято. Мужчина — сильный, терпеливый, стойкий, не
должен сдаваться, должен преодолевать все трудности и не жаловаться.
Рядом с ним страсти утихают.
2) четкая и понятная система мотивации. Если сотрудник получает
премию или лишается ее, он должен понимать, почему это происходит. Как
правило, сотрудники воспринимают финансовые выплаты как выполнение
59
обязательств со стороны нанимателя, но не как стимул.
3) проведение различных типов совещаний:
— ежедневные «летучки», на которых происходит взаимный обмен
информацией
— тактические совещания, предназначенные для постановки целей и
задач (один раз в неделю или в две)
—стратегические совещания, предназначенные для обсуждения
актуальных вопросов (проводятся по мере поступления таковых)
— ежеквартальное обсуждение итогов.
Таким образом, концепция корпоративного здоровья предполагает, что
для любого учреждения первичными являются доверие и открытая
коммуникация внутри коллектива, в т.ч. и открытое обсуждение проблем.
Стратегии управления, в том числе и система найма персонала, оказываются
вторичными после межличностных отношений в коллективе.
Здоровье учреждения, как и здоровье любого живого организма
требует постоянного внимания и ухода. Рассуждая о здоровье коллектива
педагогов, нельзя не затронуть тему эмоционального выгорания педагогов.
Ему подвержены, в первую очередь, учителя старше 35 — 40 лет. К
этому времени накоплен достаточный педагогический опыт, их собственные
дети требуют меньшего времени, чем раньше. Казалось бы, что надо
ожидать резкого подъёма в профессиональной сфере. Но часто наблюдается
противоположное явление. У педагогов заметно снижается энтузиазм в
работе, нарастает усталость.
Способствовать развитию профессионального выгорания членов
педагогического коллектива может неэффективный стиль руководства.
Профессиональному выгоранию способствует и отсутствие сплочённого
социального окружения, которое могло бы оказывать поддержку.
Одним из важнейших факторов риска в плане появления
эмоционального выгорания педагогов можно назвать сниженное чувство
собственного достоинства. Такие педагоги часто не удовлетворены своим
60
статусом. Ситуации социального сравнения для таких людей являются
стрессогенными.
Из сниженного самоуважения часто вытекают трудоголизм, высокая
мотивация успеха вплоть до перфекционизма, стремление всё и всегда делать
лучше всех, безукоризненно. Любое снижение результатов труда может
вызвать совершенно непредвиденную, неадекватную реакцию.
Профессиональному выгоранию особенно подвержены педагоги,
которым свойственно чрезмерное стремление быть замеченным или
наоборот незаметным, желание делать всё очень хорошо или не стараться
вовсе. Риску профессионального выгорания подвергаются и те, у кого часто
возникают мысли о том, как несправедливы к ним окружающие:
недооценивают их трудовые заслуги.
Развитию эмоционального выгорания педагогов способствует
постоянное чувство усталости, подавленности, незащищённости, отсутствие
желаний, боязнь ошибок, страх перед неопределёнными ситуациями, страх
показаться недостаточно совершенным, неуверенность в собственных силах.
Очевидно, что все вышесказанное по определению относится к
коллективу женщин.
Профилактика синдрома эмоционального выгорания — второе
предложение по совершенствованию управления персоналом в УО «СШ
№ 8 г. Слоним».
Деятельность администрации по формированию положительного
климата в коллективе должна быть комплексной и вестись в разных
направлениях.
Стиль руководства коллективом должен быть гибким и адекватным.
Из этого вытекает третье предложение по совершенствованию
управления персоналом в ГУО «СШ № 8 г. Слоним» — коррекция стиля
руководства.
Руководство женским коллективом не должно быть просто
руководством. Руководить женщинами — это значит жить с ними одной