15
информация, более всего влияющая на производительность будущей работы
соискателя. С целью использования анкеты как метода отбора, специалист по
кадрам сравнивает ответы на каждый пункт анкеты с критериями отбора
кандидата.
На 3 ступени происходит беседа по найму, цель которой заключается в
рассмотрении кандидатуры соискателя на предмет соответствия данной работе.
Специалист по кадрам заранее готовит список вопросов, от которого в
дальнейшем может отклониться, а может задавать вопросы строго в
соответствии со списком.
На 4 ступени проводятся тесты по найму. Этот метод облегчает принятие
решения по отбору соискателей. Посредством теста измеряется определенный
показатель человека. Психологами и специалистами по персоналу
разрабатываются различные тесты по оценке наличия способностей или
выявлению склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий
на вакантном месте в ООО «МАРШАЛ». Как правило, проводятся тесты по
определению психомоторных способностей, тесты на личные качества.
На 5 ступени проверяются отзывы и рекомендации с прежней работы
соискателя. Отзывы с предыдущего места работы и другие аналогичные
документы проверяются специалистами, так как эта информация может стать
одной из наиболее объективных характеристик для определения будущего
поведения работника.
На 6 ступени идет взаимодействие со службой безопасности. Эта
процедура является обязательной для кандидатов на руководящие должности, а
также должности, на которых работник взаимодействует с управлением
материально-техническими ценностями и финансовыми потоками Компании.
Данные кандидата, который получил одобрение на всех указанных стадиях
собеседования, проверяются службой экономической безопасности, после чего в
16
десятидневный срок дается заключение. Проведение проверки предполагает
согласие соискателя.
При отборе кадров руководство компании придерживается следующих
принципов:
- ориентирование на сильные стороны характера человека; поиск
наиболее подходящих кандидатов для вакантной должности.
- ориентация на наличие квалификации, но квалификация не должна
быть выше требуемой на вакантной должности.
Выбор персонала, требуемого в производственные структуры, основан на
наличии образования, опыта, профессионализма, физических данных.
Существует набор требований к личному, деловому и профессиональному
качеству работника. К ним относятся:
- требования к психомоторным, экономическим, техническим и
прочим способностям;
- чертам характера, таким как принципиальность, уступчивость,
оптимизм, настойчивость;
- психическим характеристикам, таким как
эмоциональность,
возбудимость, темперамент, внимательность, воображение; -
знаниям, умениям, навыкам, квалификации.
Для менеджеров существуют дополнительные требования, такие как
способность к принятию оперативных и нестандартных решений, быстрому
оцениванию ситуацию, умению делать верные выводы, достижение
поставленных целей.
Таким образом, в процессе подбора кадров для ООО «МАРШАЛ»,
специалист по персоналу использует общепринятые методы отбора персонала,
такие как собеседование, тестирование, оценку заявительных документов, при
17
этом учитывается специфика вакантной должности. Для начала менеджер
формулирует для себя критерии, по которым будут оцениваться соискатели,
составляет образ будущего работника, и на основе этого проводит отбор
кандидатов.
Последним испытанием для кандидата является испытательный срок, в
ходе которого уже в рабочей обстановке идет проверка обоснованности выводов
о профпригодности принятого сотрудника.
В зарубежных странах используются различные методы отбора персонала.
В течение последних трех десятилетий лидером на рынке производства является,
как мы знаем, Япония. Одна из основных причин указанного развития
заключается в системе управления персоналом, применяемой в этой стране.
Сотрудники в японскую компанию набираются в основном в апреле, то
есть в начале финансового года. Работодатели ищут сотрудников среди
учащихся школ, колледжей, университетов. При годовом наборе в 3-4% от
общего числа сотрудников, текучесть составляет всего 2-3%. Известна система
пожизненного найма, которую практикуют крупные производственные
компании.
Главными методами отбора в компаниях являются тестирование и
интервью в области математики, японского языка и психологии.
В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется
личным качествам заявителей. На первом этапе выбор основывается на
результатах эссе о видении претендентов на их место в компании, обозначении
их собственных амбиций. На следующем этапе во время интервью персональные
характеристики потенциального сотрудника (искренность, ответственность,
способность принимать решения и проявлять инициативу, стрессоустойчивость,
желание развиваться и учиться) определяются и оцениваются по пятибалльной
шкале. Кандидат должен набрать как минимум 34 балла. Постепенно вводится в
18
практику третий этап - деловая игра со студентами, моделирующая основы
деятельности торговой компании.
Особенности японского стиля набора персонала состоит в том, что
кадровые службы начинают отбирать будущих специалистов во время их учебы
в университетах на 2-3 курсах. Идет поиск молодых людей, которые
демонстрируют определенные способности и могут быть успешно использованы
при дальнейшем развитии предприятия. Отобранным кандидатам высылаются
приглашения на помещение лекций, которые читают руководители и
специалисты предприятий и фирм. Цель таких лекций - воспитание в них
патриотизма в отношении предприятия, в котором эти люди в дальнейшем
найдут работу. По окончанию университета и получения работы каждый
молодой специалист получает наставника, который помогает новичкам
адаптироваться к рабочему месту.
Многие американские предприятия обращаются к кадровым службам,
которые при наборе персонала тщательно изучают детали жизни заявителей на
вакансии. Они собирают информацию с предыдущих рабочих мест и знакомятся
с характеристиками из школ и высших учебных заведений. Нанятые молодые
работники проходят испытательный срок на предприятиях, который может
длиться от 6 месяцев до года. Молодого специалиста зачисляют на любую
должность на предприятии. Но он ежемесячно перемещается на разные
должности. Куратор назначается каждому молодому специалисту - это один из
руководителей высшего руководства, который, по результатам работы,
размещает оценку в дневнике. Прошедшие тесты с самыми высокими баллами
попадают в резерв для продвижения по службе.
В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18
чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч
2
.
19
В Германии существует около 700 консалтинговых фирм, которые
помогают организациям с выбором кандидатов. Важнейшим источником
вербовки являются также учащиеся колледжей и университетов, с руководством
которых у многих фирм налажена постоянная связь.
В то же время процедура отбора была тщательно продумана. Для
определения степени соответствия заявителя должности хозяина, например,
проводятся 3 часа, для лидера нижней линии это займет один день, а для главы
более высокого уровня - два или три дня. При оценке бизнес-качеств заявителя
идет применение методических процедур, аналогичные которым используются
в России.
1.3 Адаптация и мотивация персонала в ООО «МАРШАЛ»
Для вновь набранных сотрудников организации становятся актуальными
меры по адаптации индивида с его личными и бизнес-характеристиками к
организационной культуре нового для него коллектива. Только по прошествии
определенного периода времени новый сотрудник присоединяется к команде. В
течение этого периода работник развивает определенное отношение к новой
работе, то есть происходит социальная адаптация. Активная позиция должна
приниматься менеджерами подразделения, в которых новый сотрудник был
назначен для организации его эффективной адаптации в команде. Этот процесс
чрезвычайно важен, и кадровое обслуживание организации должно управлять
им.
Адаптация определяется как познание новым сотрудником идеологии
организации, понимание им основ деятельности и целей, поставленных перед
организацией или ее подразделением. Таким образом, социально-
психологическая адаптация сотрудника может быть представлена как адаптация
человека к рабочему месту и новому трудовому коллективу.
20
Далее представим основные компоненты социально-психологической
адаптации (рисунок 2):
Рисунок 2 - Основные компоненты социально-психологической
адаптации в ООО «МАРШАЛ»
Различают следующие формы адаптации персонала:
-Введение в должность руководящего работника. Эта форма адаптации
реализуется как программа на один год, когда новоназначенный руководитель
рассматривает внутреннюю нормативную документацию, а так же приступает к
изучению стратегии развития предприятия, тем самым получает необходимое
мастерство в управлении;
- Наставничество и консультирование как форма руководства в
процессе адаптации молодых работников и профессионалов опытными
менеджерами с выраженными педагогическими навыками;
- Развитие человеческих ресурсов является формой развития личности
сотрудника в период всего трудового стажа, до выхода на пенсию.
Система социальной и психологической адаптации включает в себя
информацию о том, что сотрудник будет получать непосредственно в команде.
Эта информация, в результате которой сотрудник изучает неписаные правила
21
организации, обладающие реальной властью, каковы шансы на повышение
заработной платы, продвижение по службе и т.д. Эту информацию также должен
контролировать отдел кадров.
Успешным процессом адаптации персонала, отбором кандидатов и их
внедрением в должность является успешное выполнение работы. Анализ
эффективности мер адаптации позволяет выявить слабые стороны системы
отбора персонала. Можно провести анализ, сравнив функциональную
дисциплину и компетентность сотрудника, предсказанную в процессе отбора, с
реальной отдачей труда на этапе адаптации в соответствии с рядом простых
критериев. Критерии адаптации для управленческого персонала и для рабочих
могут быть следующие (рисунок 3):
Рисунок 3 - Критерии адаптации для управленческого персонала и для
рабочих
Самыми трудными для новых сотрудников представляются первые
тришесть месяцев. Именно в этот период происходит наибольшее количество
22
увольнений. Наиболее распространенными причинами увольнений можно
назвать следующие (рисунок 4):
Рисунок 4 - Причины увольнения новых сотрудников в
первые три-шесть месяцев
Чтобы нейтрализовать эти факторы, необходимо сделать все возможное
для того, чтобы сотрудники были ассимилированы на новом рабочем месте в
самые короткие сроки. Новые сотрудники должны иметь представление о том,
что от них ожидается, и что они всегда могут получить советы и
профессиональную поддержку. Необходимо регулярно следить за работой
новых сотрудников, чтобы они чувствовали свою необходимость, потому что
потеря сотрудника на этом этапе будет означать, что время и деньги,
потраченные на найм и отбор, будут потрачены впустую.
Для обеспечения достижения всех задач, установленных для организации,
оказывается недостаточным просто выбрать и провести процесс адаптации
квалифицированного персонала. Необходимо организовать работу таким
образом, чтобы каждый сотрудник направлял все усилия на выполнение
поставленных перед ним задач и был независим от разного рода проблем и
обстоятельств.
23
Эффективное управление возможно только при понимании мотивов и
потребностей человека, а так же верного использования системы стимулов для
работы.
Потребности - это то, что является объективно необходимым в
поддержании жизнедеятельности и развитии личности и социальной группы.
Различаются материальные и духовные потребности, по признаку объекта
потребности.
Материальными (биологическими) потребностями являются
потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилье, одежде,
транспорте и т.д. Духовные (социальные) потребности - это потребности в
образовании, здравоохранении, членстве в национальной и социальной
группах, самовыражении и планировании карьеры. Потребности динамичны и,
как правило, растут как для человека, так и для общества в целом.
Для того чтобы удовлетворить свои естественные потребности человек
формирует так называемые «мотивы» поведения.
Мотив приводит к совершению определенных действий человека, можно
сказать, что мотив является внутренними движущими силами для
удовлетворения потребностей человека. Мотивы узнаваемы, и человек может
влиять на них, усиливая или заглушая их действия.
В удовлетворении потребностей стимулы также очень важны. Стимул -
это внешний импульс человека к действию. В науке различаются четыре
основные формы стимулов - принуждение, материальное поощрение,
моральное поощрение, самоутверждение.
Административные методы, применяемые руководством предприятия,
могут быть отнесены к принуждению: замечание, выговор, перевод на другую
должность, строгий выговор, перевод отпуска, увольнение с работы.
24
Материальные стимулы включают заработную плату и бонусы от дохода или
прибыли, ваучеры, кредиты, кредиты на жилищное строительство и т.д.
Моральные стимулы - это стимулы, направленные на удовлетворение
духовных потребностей человека: благодарность, почетные дипломы,
присуждение почетных званий, вручение дипломов, правительственных
наград, размещение публикаций в прессе.
Самоутверждение выражается во внутренних движущих силах
человека, которые побуждают его на достижение его цели. Самоутверждение
является наиболее сильным стимулом.
Потребностями человека определяется его поведение. Потребности
выступают как мотивы поведения человека, то есть формируют его мотивацию.
В свою очередь, мотивация является самопобуждением человека к
деятельности определенного рода.
Процесс мотивации условно делится на четыре основнных этапа:
1. Возникновение потребности. Такими потребностями могут быть:
утоление голода, жажды, реализация влечения к другому человеку, желание в
получении образования;
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности.
Например, для удовлетворения чувства голода человек покупает пищу или
обедает в кафе; для реализации влечения к другому человеку, он знакомится с
этим человеком или гасит эмоции; желание в получении образования
приводит к поступлению в вуз или занятию самообразованием;
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление
действий. Человек может действовать быстро или медленно, искать средства
для удовлетворения своих потребностей, вырабатывать тактику действий,
анализировать альтернативные пути и решения;