35
даже просто упоминается - оно обязательно должно выполняться), а также
особенно скрупулезно в отношении расчетов с персоналом.
2. Отсутствие возможностей роста, дефицит и привилегию
официальных обязанностей по сравнению с ранее оговоренными. Например,
молодой специалист по закупкам может работать для вашей фирмы,
рассчитывая на зарубежные поездки, приобретая опыт работы с ведущими
домами моды во Франции, Америке и Италии, работая на крупных
международных выставках, а вместо этого месяц за месяцем идет на фабрику,
расположенную где-то в России. Конечно, в этой ситуации произойдет резкая
потеря интереса к работе, что может привести к увольнению.
3. Нездоровая атмосфера в команде, интриги и «подсиживание» среди
профессионалов и технического персонала. Чтобы избежать этой опасности,
нужно иметь одного или двух информантов в рабочей группе. Иногда, когда
появляется особенно скандальный специалист, нужно каким-то образом
изолировать его от других (например, от права на работу в отдельной части)
или принять необходимость его увольнения.
Повышение желания персонала в качественной и эффективной работе на
благо предприятия можно следующим образом:
1. Мотивировать персонал в финансовом отношении.
2. Обучение сотрудников за счет фирмы и в рабочее время.
3. Укрепить коллектив с помощью всех видов нерабочей
деятельности. Трудовой коллектив, в котором большинство его членов
связывают дружеские отношения, строит свою работу намного
эффективнее, что в результате ведет к большей прибыли.
4.Организовать дополнительные услуги для самых ценных сотрудников,
которые помогут компании работать более спокойно и эффективно. Итак, для
молодой матери, будет ценным устройство ребенка в дошкольное учреждение,
36
а так же полная или частичная оплата его пребывания в данном учреждении.
Для многих женщин хорошим мотивирующим фактором может быть
возможность приобрести одежду для себя и семьи по сниженной стоимости
(по сравнению с представленными на торговой площадке) и т. д.
3.2 Характеристика персоналом организации внутреннего
микроклимата ООО «МАРШАЛ».
Философия менеджмента современной компании основана на том, что
люди, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия.
Но, несмотря на большое количество мотивационных моделей,
большинство менеджеров знаний в этой области скудны. Так, например,
согласно опросам в 73% организаций под мотивацией понимается, в первую
очередь, бонусы персонала; в 87% организаций зарплата сотрудников
выплачивается на основе устных соглашений, а бонусы ограничены, но не
регулируются и зависят от усмотрения старших менеджеров. Отсюда следует,
что для менеджеров необходимо развивать навыки познания и мотивации.
Для анализа уровня мотивации персонала необходима первичная
информация, которая может быть получена различными методами - анализом
статистических данных, наблюдением за сотрудниками, собеседованием,
опросниками.
Процедура оценки уровня мотивации в ООО «МАРШАЛ» состоит из
трех этапов:
37
Рисунок 6 - Этапы оценки уровня мотивации в
ООО «МАРШАЛ»
При составлении вопросника определяется список характерных
показателей, а так же критерии их оценки. Однако, возможно вводить
конкретные мотивационные факторы в виде различных социальных программ
вместе с основными характеристиками производственной ситуации, такими
как рабочая сила, заработная плата.
Критериями оценки показателей служили следующие качественные
характеристики:
-совершенно удовлетворен;
-удовлетворен;
-затрудняюсь ответить;
-не удовлетворен;
-совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу
«Ваши пожелания и замечания», образец анкеты приведен в приложении 4.
38
ООО «МАРШАЛ» относится к малым предприятиям, поэтому нет
необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в
опросе участвовало 100 человек. Сотрудники заполняли анкеты анонимно.
Возможно, самой сложной частью любого опроса является его
математический расчет. Поэтому каждый качественный критерий оценки
удовлетворенности расчитывался с присвоением соответствующего числового
значения - коэффициента:
-совершенно удовлетворен (+1,0);
-удовлетворен (+0,5);
-затрудняюсь ответить (0,0);
-не удовлетворен (-0,5);
-совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности
(Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле :
I уд = 1,0 * n1
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри
подразделения или профессиональной группы). Это число было объединено на
основании одного из четырех возможных вариантов ответов по шкале
удовлетворенности.
При этом не учитывались ответы респондентов, не оценивших какойлибо
фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить").
С помощью Приложения 5, можно оценить степень удовлетворенности
39
персонала тем или иным фактором мотивации труда, в зависимости от
полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд).
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по
персоналу и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную
таблицу индекса удовлетворенности (Приложение 6).
Если мы рассмотрим таблицу Приложения 6 в соответствующих
столбцах, мы можем сделать выводы о причинах неудовлетворенности
персонала этих служб. В службе приема и размещения причины недовольства
- это отсутствие карьерного роста и возможность дальнейшего обучения.
Причинами неудовлетворенности экономической службой являются
плохие отношения с непосредственным руководителем, отсутствие карьерного
роста, условия работы.
Мотивация сотрудников в отеле основана на теории ожидания. Каждый
человек, выполняя работу и достигая цели, ожидает компенсацию. Если он не
удовлетворен вознаграждением, он не хочет работать.
Система оплаты труда в ООО «МАРШАЛ» в общем является гибкой, так
как посредством этой системы идет стимулирование производительности
труда. Рост заработной платы не опережает темпы роста производительности и
эффективности. Гибкость системы оплаты труда заключается в том, что
определенная часть заработка зависит от общей производительности
предприятия, и если работник допустил ошибку, он должен заплатить за это.
В современных условиях, чтобы стимулировать повышение
эффективности и производительности, необходимо изменить не только
систему оплаты труда, но и подход к ее формированию, нам нужны другие
психологические установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые
подходы к формированию рабочего коллектива предприятия.
40
Треть работы сознательной жизни человека переходит на работу. И тогда,
в каких условиях трудовая деятельность, какова общая психологическая
ситуация в коллективе, каковы деловые и личные отношения, оказывает
огромное влияние на результаты труда и человеческой жизни.
Понятие ценностных ориентаций, широко используемое в социальной
психологии, выражает положительное или отрицательное значение для
человека различных объектов и явлений его окружающей действительности. В
ценностных ориентациях заключена внутренняя основа человеческих
отношений с различными ценностями материального, морального,
политического и духовного порядка.
На основе индивидуальных, личных и социальных ценностных
ориентаций система отношений между людьми, трудовой деятельностью,
окружающими событиями и, в целом, организацией определяет моральный и
психологический климат в организации. Моральный психологический климат
- это преобладающее в группе устойчивое психологическое настроение его
членов, проявляющееся во всех различных формах их деятельности. Его
главная особенность заключается в том, что он сочетает в себе взаимодействие
всех факторов в коллективной жизни: благосостояние и лидерство, лидерство,
т. е. социально-психологическую атмосферу.
В зависимости от характера морального и психологического климата его
влияние на личность будет иным: оно может стимулировать работу, поднять
накопление, привить силу и уверенность или, наоборот, удручающе,
уменьшить активность и энергию, приводят к промышленным и моральным
потерям. Эффект воздействия может быть положительным или
отрицательным, благоприятным или неблагоприятным. Это связано с тем, что
моральный и психологический климат выражается в различных
41
эмоциональных проявлениях, в эмоциональной оценке существующих
отношений: «приятный-неприятный», «интересный-неинтересный».
Основой позитивного морально-психологического климата являются
социально значимые мотивы, среди которых:
- существенный интерес к работе;
- прямой интерес к трудовому процессу;
- опыт социальной значимости результатов труда.
Признаки положительного морального и психологического климата
также включают:
- высокая производительность коллективной работы, основанная на
эффективном развитии сотрудничества в организации;
- развитые межличностные контакты, отсутствие личной
неприхотливости, взаимности, конструктивности и доброжелательности
критики;
- отсутствие давления со стороны лидера на подчиненных, личный
пример и убеждение - основание для формирования положительного морально-
психологического климата. Испытывая давление, исполнитель может занять
позицию лидера против своего, но психологический результат этого будет
отрицательным, что повлияет на окончательные результаты деятельности.
- положительная установка команды для инноваций и
конструктивного преодоления психологических барьеров, связанных с
инновациями.
Ведущая роль в формировании позитивного моральнопсихологического
климата принадлежит руководителю организации. Поведение лидера, стиль его
руководства, преобладание определенных взглядов являются отправной
точкой в формировании благоприятного или неблагоприятного морально-
психологического климата. Особенно важны отношения к типу отношений
42
между лидером и подчиненным, среди которых можно различать объективную,
обвинительную и защитную
(самообучающуюся).
С объективным отношением к отношениям с подчиненными лидер
сосредоточивает внимание на значительных сторонах сложившейся в команде
ситуации и пытается объективно оценить роль и участие.
С помощью системы обвинения глава стремится избежать
ответственности, обвиняя в недостатках своих коллег или подчиненных, что
является показателем отсутствия личных качеств, необходимых для
выполнения роли лидера.
С защитной (самообучающейся) установкой голова полностью снимает
вину со стороны членов коллектива, предполагая, что он полностью виновен в
сложившейся производственной ситуации. В этой ситуации возможны два
варианта:
- признание собственной ошибки для его коррекции психологически
способствует росту авторитета лидера и укреплению морального и
психологического климата;
- если менеджер всегда берет на себя вину, независимо от
объективных причин, это приводит к потере правдоподобия, появлению
неформальных лидеров в коллективе.
Менеджер не должен забывать использовать различные эмоциональные
моменты для улучшения командной работы. Человек всегда положительно
реагирует на теплоту, доброжелательность и расположение, заботу и
чувствительность. Установленный эмоциональный контакт иногда намного
эффективнее, чем потраченные сотни слов инструкций и десятки письменных
заказов. Для получения желаемого результата может быть достаточно мягкая
просьба, усиленная эмоциональным взаимопониманием.
43
Микроклимат в команде зависит от множества факторов: от того, как
выбираются сотрудники (независимо от того, дополняют ли они друг друга или
все ведут свою собственную линию, не обращая внимания на коллег), как
создается процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников
соответствуют целям предприятия, внимание уделяется карьерному росту
сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать
профилактическими мерами, которые позволяют предотвратить
дестабилизацию в команде и создать атмосферу доверия и взаимной помощи.
Канал неформальной коммуникации на рассматриваемом предприятии
можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку информация
передается по каналам слухов намного быстрее, чем через каналы формальной
связи, менеджеры используют первую для запланированной утечки и
распространения определенной информации или информации, например
«только между нами».
Репутация неточной информации, приписываемой слухам, остается и по
сей день. Тем не менее, исследования показывают, что информация,
передаваемая по каналам неофициального сообщения, т.е слухи, часто точна и
не искажается.
Руководство прекрасно понимает, что для того, чтобы полностью
поддерживать положительные эмоции и в то же время компенсировать
возможные негативные, он должен стремиться повысить социальную роль,
которую играет в жизни своих сотрудников. Например, депутат. Директор по
персоналу на регулярной основе регулярно поздравляет с днем рождения своих
сотрудников, регулярно проводятся регулярные празднования различных
торжеств. Все это помогает создать новую корпоративную культуру и
адаптировать новых сотрудников к специфике промышленного бизнеса и
просто улучшает внутренний обмен информацией в фирме.
44
В рассматриваемой организации стиль руководства ориентирован в
равной степени как на заданную задачу, так и на человеческие отношения. В
этом стиле управления исполнители имеют средний уровень зрелости, и лидер
принимает ориентированное на задачи поведение, дает конкретные
рекомендации по его решению. В то же время глава поддерживает стремление
подчиненных выполнять задачи под свою ответственность. В общем, можно
говорить о либеральном стиле управления, но с некоторыми элементами
авторитаризма. Глава не вмешивается в работу подчиненных, которым дана
свобода определять свои цели и контролировать их работу, но в то же время он
сам определяет цели и задачи работы и рекомендует подчиненным
необходимое направление деятельности. Для изучения внутреннего
микроклимата организации была проведена анкета, позволяющая получать
первичную информацию об уровне удовлетворенности сотрудников с точки
зрения долгосрочных отношений с работодателем, возможностей для их
развития и состояния социальной политики организации.
Результаты опроса (в анкетировании приняло участие 100 работников)
дали следующие результаты.
На рисунке 7 показаны намерения сотрудников о смене работы.
Рисунок 7 - Намерения о смене работы