14
Сократ видел, во-первых, выражаясь
современным языком, в отсутствии достаточного
количества кадров,
выполнять эту миссию на достаточно высоком
уровне, а вторых в недостаточной определенности
на тот момент тех понятий и
добродетелей, которые молодежи необходимо
прививать.
вопросам. Разработка кадровой политики
5. Определение содержания и результатов
труда на рабочих местах.
Производственная социализация. Введение
персонала, его адаптация в процессе
трудовой деятельности. Упорядочение
рабочих мест. Обеспечение безопасности
труда. Высвобождение персонала
6. Планирование и реализация карьеры и
служебных перемещений. Организация и
проведение обучения
При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные
специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные
задачи
10
. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1. К
дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться
совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по
ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала)
подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника
безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода
услуг (например, организация информационной связи, услуги в области
социальной инфраструктуры).
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи
следующими способами:
• оказание консультативной помощи линейным руководителям;
• разработка и реализация совместно с линейными руководителями
решений и кадровых мероприятий;
• собственные управленческие полномочия по выполнению
соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод,
что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение
соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям
организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
10
Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2016.- С.184
15
• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные
навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление
сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение
определенной профессиональной роли).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая
численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно
1,0–1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и
организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во
многом определяются уровнем организационного, финансового развития
потенциала организации и позицией ее руководства
11
.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в
зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые
тенденции, сформировавшиеся в последние годы
12
:
• выделение практически всех функциональных направлений,
охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности
зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях
различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм,
работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также
достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач
управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций
управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным
специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного
обучения;
11
Егоркина А.Н. Управление персоналом. -М.: Академия, 2013.- С.105.
12
Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2016.- С.186.
16
• интернационализация управления персоналом, выражающаяся в
развитии международных контактов в деятельности посреднических
организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых
подразделений предприятий, государственных органов, информационных
служб и формирование на этой основе единой международной «школы»
управления персоналом.
1.2 Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации
Согласно органическому подходу к управлению функционирование
организации по шкале времени может быть представлено в терминах
жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его
стадийность
13
.
Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом,
необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку
компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать
множество задач, связанных с достижением этих целей, а следовательно
актуальность различных задач по управлению персоналом также будет
различаться. Различные направления работы с персоналом будут по разному
востребованы компанией.
Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки
результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования
на изменения в компании и ее внешней среде.
В жизненном цикле организаций, как правило, выделяют четыре
основных этапа (рисунок 1)
14
:
1 этап создание;
2 этап рост;
3 этап зрелость;
4 этап упадок.
Стратегии на этапе создания.
13
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2015.- С.70.
14
Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2016.- С.186.
17
Основной характеристикой зарождающейся отрасли является отсутствие
правил игры, т.е. закономерностей, по которым будет функционировать
отрасль.
Новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет
функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он
достигнет.
18
Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно
охраняется.
Решая проблему, какие конкурентные преимущества целесообразно
использовать для завоевания лидирующих позиций, необходимо иметь в виду
следующее: конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки
либо на дифференциацию, обычно наиболее жизнеспособны. Так, стратегия
фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает
нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много
технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом
для компаний, испытывающих, финансовые затруднения, является создание
стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для
получения необходимого опыта и средств.
Рисунок 1. Этапы жизненного цикла организации
19
Стратегия на стадии роста.
На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину
рыночной доли.
Организация должна спешить воспользоваться преимуществами
эффектов масштаба и освоения, стремиться закрепить отношения с
важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься
поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические
территории.
Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста
отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Организации
переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного
обслуживания, ценовую компоненту конкуренции, обеспечивающих
поддержание рыночного спроса с целью отсрочить на время переход в
состояние зрелости.
Конкурентная стратегия в отраслях, находящихся в стадии зрелости:
Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за
долю на рынке.
Потребители становятся более привередливыми и требуют больших
выгод при осуществлении повторных покупок. Приобретают большое
распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные
методы борьбы.
1. Необходимо ввести систему анализа издержек с целью избавления
от нерентабельности товаров. Инновация должна быть направлена на
производство или на всю систему в целом для снижения издержек.
2. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений
среди бывших конкурентов, оставляет позади слабых и в целом приводит к
консолидации отрасли.
3. Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие
моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на
конкурентоспособность товаров на стадии роста. Но такое разнообразие может
20
стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и
снижается максимальный уровень прибыли.
4. Выход на международные рынки. По мере того как национальный
рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на
зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь
сильно давление конкурентов.
Стратегия на этапе упадка имеет следующие характерные черты:
• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
• снижается среднеотраслевая прибыльность;
В большинстве случаев стадия спада будет сопровождаться войной цен
между оставшимися в отрасли конкурентами.
Для борьбы с конкуренцией на стадии спада М. Портер предлагает
использовать 4 стратегии
15
.
Лидерство: имеет целью остаться одному или практически одному в
отрасли. Проводиться путем наступательных маневров по отношении к
конкурентам.
Создание или защита определенных сегментов: состоит в поиске
сегмента, где спрос пока стабилен и прибыль высока, и закреплении этого
сегмента за своим предприятием.
«Сбор зрелых плодов»: фирма старается максимизировать денежные
потоки, получаемые от деятельности в отрасли.
Быстрый выход: предполагает уход из отрасли в начале стадии спада,
когда еще возможно найти покупателей.
В частности, с разными этапами, которые претерпевают организации в
процессе совокупности своей деятельности, рассматривают составные
временные шкалы, соответствующие каждому этапу, жизненного цикла
организации.
15
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2015.- С.271.
21
Востребованность в совокупности какого либо направления действий
зависит от стадии жизненного цикла организации. Этим объясняется
необходимость ответственными лицами постоянно анализировать состояние
внутренних и внешних экономических характеристик предприятия в области
сбыта. Анализ эффективности комплекса действий и по необходимости в
комплексном внесения изменений в стратегические аспекты в деятельность
организации.
Обычно в комплексе компания строит план, в частности стратегического
развития на совокупность среднесрочной (3-5 лет) и, в частности, долгосрочной
(от 5 лет) перспектив и, также, разрабатывает основные аспекты эффективного
направления по работе, в частности, с персоналом на перспективу будущего.
Такое прогнозирование обычно осуществляется на год вперед и по нему
строятся критерии эффективности и необходимые экономические показатели
на этот год. В этой деятельности для руководителей существует объективная
сложность, связанная с разной внешней обстановкой в разные периоды,
влияющей на прогнозируемые показатели. Эта неопределенность во внешних и
внутренних факторах влияет на анализ динамики показателей и делает ее менее
предсказуемой.
Таким образом, стратегия развития предприятия на каждой стадии ее
различна. С точки зрения анализа всех имеющихся стадий можно утверждать,
что на каждой стадии предприятие имеет свои приоритеты и цели в
деятельности. Так, существует возможность проанализировать степень
правильности выбора той или иной стратегии для конкретной стадии
(приложение 1).
Однако, при сравнении деятельности разных организаций видно, что не
только от поставленных целей и задач зависит результат внутренней и внешней
деятельности предприятия. Анализируя показатели активности предприятия
видно, что существенным критерием является целевая ценностная миссия
организации в определенный период существования.
Установка в совокупности, в цикле развития в комплексе организации
22
«тусовка» описывает, в частности , благоприятность и легкость коммутативной
среды для работников, понимания себя частью целого внутреннего
коллективного образования, положительно в совокупности использующих
принципы общения
16
.
Установка, характерная для цикла развития комплекса организации под
названием «механизация» определяет важность внутреннего структурирования
всего рабочего комплекса процесса, уточнения в совокупности направлений
развития на всех стадиях существования предприятия. На данном этапе
возможны качественные изменения, в частности, состава работников, причиной
которых является несоответствие необходимой для предприятия степени
эффективности труда работника.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее
предпринимательство» в совокупности, отмечается важность участия в
совокупности, каждого сотрудника во внутреннем управлении в соответствие
со своей компетенцией. Такое распределение обязанностей говорит о том, что
каждый работник, по сути, в совокупности, управленец в своей области и в
своих, определенных структурой границах. Так же, сотрудник должен обладать
полной информацией об организации деятельности всего предприятия с учетом
особенностей и ее специфики и производить тот продукт, который будет иметь
большой спрос.
1.3 Особенности управления персоналом в женском коллективе
Финансовая сфера относится к числу быстро развивающихся и активно
меняющихся видов экономической деятельности с высоким уровнем
конкуренции среди финансово-кредитных учреждений. Труд в банке
изначально имеет коллективный характер. Здесь практически нет операций и
услуг, выполнение которых зависит исключительно от какого-то одного
16
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2015.- С.221.
23
специалиста
17
.
Банковский работник должен быть готов к выполнению
регламентированных действий в условиях неопределенности и нестабильности
клиентской базы, постоянного расширения потребностей клиентов,
неограниченного объема информации при значительных масштабах и
сложности механизмов финансового рынка. Банкам нужны люди, обладающие
«предпринимательской жилкой» – способные к активным и гибким действиям,
ориентированным на клиента и увеличение прибыли банка.
Тенденции развития финансовой сферы, содержание труда и характерные
черты его организации определяют особенности мотивации персонала
кредитных организаций.
Мотивация трудовой деятельности персонала играет важную роль в
повышении эффективности, а также качества труда банковских работников, что
оказывает непосредственное влияние на эффективность функционирования
банка в целом. Система мотивации труда обеспечивает усиление
заинтересованности каждого сотрудника в результатах своей деятельности, а
также ориентирована на полную реализацию творческого потенциала
работников
18
.
На сегодняшний день практически от каждого руководства требуется,
чтоб в своей организационной деятельности учитывались не только
особенности каждого конкретного сотрудника, но и гендерные особенности
19
.
Для женщин работа важна по причине того, что она дает средства для
решения текущих бытовых задач и возможность интенсивного общения в
рабочем коллективе.
По мнению руководителей, считается, что женщины не могут
выкладываться на работе на все 100%, «У женщины всегда одно полушарие
17
Воронин Б.А., Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Управление персоналом.-Екатеринбург: УрГАУ,
2015. С.76
18
Алексеев Д.Е., Кузнецова Н.В. Мотивация деятельности работников банковской сферы //Молодой
ученый. 2016. С.65
19
Басова М.М. Социально-психологические особенности управления женским персоналом // Вестник
Тамбовского университета — №12(80) – 2009 – С. 103-105.