44
Данные рисунка 6 свидетельствуют о том, что в Брестском ТЦ «Корона»
больше всего ценится ровная работа всех сотрудников (39,3%), в наименьшей
степени личный успех — 27,8%.
2. «В организации поощряется…» (рисунок 7):
Рисунок 7. Что поощряется в организации?
Эти данные говорят о том, что на предприятии поощряется конкуренция
между сотрудниками (62,3%), в наименьшей степени поощряется
неформальное сотрудничество — 24,3%.
3. «При подготовке решений в организации ориентируются…» (рисунок
8):
Рисунок 8. На что ориентируются при подготовке решений
в организации?
На рисунке 8 видно, что на предприятии при подготовке решений
45
ориентируются на мнения руководства, т.е. директора (39,6%), в наименьшей
степени на существующие инструкции и права — 29,7%.
4. «Согласование решений в организации происходит» (рисунок 9):
Рисунок 9. Как происходит согласование решений в организации?
Было выявлено, что в Брестском ТЦ «Корона» согласование решений
происходит путем заинтересованного обсуждения (48,6%), в наименьшей
степени формально — 29,7%.
5. «Главным при принятии решений в организации является» (рисунок
10):
Рисунок 10. Главное при принятии решений в организации
Данные рисунка 10 свидетельствуют о том, что при принятии решений
предпочтение отдается высшему руководству (36,7%), в наименьшей степени
научной обоснованности — 32,6%.
46
6. «Целью контроля в организации является» (рисунок 11):
Рисунок 11. Цель контроля в организации
Является очевидным, что цель контроля состоит либо в выявлении
действий, не соответствующих установленным правилам (47,5%), либо в
поиске промахов в работе сотрудников — 40,7%.
7. «При проведении контроля в организации используются» (рисунок
12):
Рисунок 12. Процедуры, используемые при проведении контроля
в организации
При проведении контроля используются процедуры в следующей
последовательности: принцип самоконтроля (44,9%), волюнтаристские
процедуры (29,3%), формальные процедуры (25,8%).
8. «Контроль в организации концентрируется на» (Рисунок 13):
47
Рисунок 13. Контроль в организации концентрируется
Данные рисунка 13 свидетельствуют о том, что контроль
концентрируется на получаемый результат (80,1%).
9. «Коммуникации в организации» (рисунок 14):
Рисунок 14. Коммуникации в организации
Данные рисунка 14 говорят о том, что коммуникации соотносятся в
следующих пропорциях: 37,5 / 33,4 / 29,1 соответственно закрытые /
формальные / открытые.
10. «Круг лиц, информируемых о решениях и результатах в
организации» (рисунок 15).
48
Рисунок 15. Круг лиц, информируемых о решениях и результатах
в организации
Данные рисунка 15 говорят о том, что в Брестском ТЦ «Корона» круг
лиц, информируемых о решениях и результатах, определяется руководством
(75,5%). Показатели эффективности системы управления персоналом в
женском коллективе организации представлены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели эффективности системы управления персоналом
в женском коллективе в Брестском ТЦ «Корона»
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
2018 г. от
2016 г., +/-
Темп
роста
2018 г. к
2016 г., %
Рентабельность
работы женского
коллектива, %
22,3
24,5
27,9
5,6
125,1
Производительность
труда женского
коллектива, тыс.
руб./чел.
91,0
89,3
116,9
25,9
128,5
Затраты на систему
управления
персоналом, тыс. руб.
108,9
121,3
143,5
34,6
131,8
Интегральный
показатель
эффективности
системы управления
2,3
2,5
2,9
0,6
126,1
Из данных таблицы 6 видно, что в 2018 г. по сравнению с 2016 г.
рентабельность работы женского коллектива увеличилась на 5,6 п.п.
49
Производительность труда женского коллектива увеличилась в 2018 г. по
сравнению с 2016 г. на 25,9 тыс. руб., или 28,5%. Прирост интегрального
показателя эффективности системы управления составил 0,6 или 26,1% в 2018
году по сравнению с 2016 годом.
Выводы по главе 2
Исследуемое предприятие ТЦ «Корона» представляет собой
европейский формат торговых центров. Самый первый торговый центр был
открыт в 2006 году в Минске.
Брестский торговый центр «Корона» является одним из филиалов
крупной сети гипермаркетов «Корона», основанных ООО «Табак-инвест». Он
был открыт вторым по счету после минского торгового центра, который на то
момент являлся одним из немногих гипермаркетов на территории страны,
осуществляющий розничную продажу товаров в огромном ассортименте на
больших площадях центра.
В настоящее время в Республике Беларусь насчитывается сорок
филиалов ТЦ «Корона» в 10 городах. За тринадцать лет существования,
география сети охватила такие города, как: Минск, Брест, Гродно, Витебск,
Бобруйск, Барановичи, Солигорск, Новополоцк, Молодечно, Шклов.
Брестский ТЦ «Корона» включает в себя несколько подразделений:
гипермаркет, крупнейший супермаркет бытовой техники «Корона Техно»,
«Модный Молл» с галереей магазинов известных мировых марок, кафе-
пиццерию «Амстердам», ресторан быстрого обслуживания «Пит-стоп».
Темп роста коэффициента выбытия персонала составил 114,3%, а
коэффициента приема 114,7%, т.е. показатели увеличились на 14,3% и 14,7%
соответственно. Наибольшая часть работников приходится на розничную
торговлю. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. выручка Брестского ТЦ «Корона»
увеличилась на 21417 тыс. руб.
Прибыль от продаж увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на
2696 тыс. руб., или на 37,5%. Прибыль до налогообложения снизилась на
50
54,6%. Общая рентабельность организации уменьшилась в 2018 году по
сравнению с 2016 годом на 7,7 п.п.
Вопросы установления, изменения и применения форм, систем, условий
оплаты труда и материального стимулирования женского коллектива в
Брестском ТЦ «Корона» решаются в пределах средств на оплату труда, в
соответствии с положениями об оплате труда, премировании и другими
утвержденными в установленном порядке локальными нормативными
правовыми актами в Брестском ТЦ «Корона».
За анализируемый период в структуре фонда заработной платы
женского коллектива организации доля заработной платы специалистов
увеличилась на 0,8 п.п. и составила в 2018 году 82,0 %. Наибольший удельный
вес приходится на заработную плату, начисленную за выполненную работу и
отработанное время (52,5%) и выплаты стимулирующего характера (30,0%).
Наибольший удельный вес в структуре стимулирующих выплат
женскому коллективу занимает премирование за основные результаты
хозяйственной деятельности (69%).
Оплата за работу в сверхурочное время, в государственные праздники,
праздничные и выходные дни составила 21% за 2018 г. Вознаграждение по
итогам работы за год и оплата труда при временном совместительстве — 6 и
4% соответственно.
Премия выплачивается при выдаче заработной платы. Премирование
руководящих работников, специалистов и служащих Брестского ТЦ «Корона»
осуществляется на основе положения о премировании руководящих
работников, специалистов и служащих предприятия.
Оценка системы морального стимулирования в организации показала,
что основная масса женского коллектива считает, что моральное
стимулирование практически отсутствует. В то же время 20% женского
коллектива вообще не нужно моральное стимулирование и только 10,4% оно
вполне устраивает.
В целом необходимо отметить, что данные опроса показали, что
51
проблема внедрения системы морального стимулирования связана не только с
нежеланием администрации в ее реализации и развитии, но и в отсутствии
желания и понимания со стороны женского коллектива (30,2% опрошенных
система либо устраивает, либо вообще не нужна).
Основным критерием важности в системе мотивации женского
коллектива Брестского ТЦ «Корона» является высокий уровень заработной
платы и возможность больше заработать.
В 2018 г. по сравнению с 2016 г. рентабельность работы женского
коллектива увеличилась на 5,6 п.п. Производительность труда женского
коллектива увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 25,9 тыс. руб., или
28,5%. Прирост интегрального показателя эффективности системы управления
составил 0,6 или 26,1% в 2018 году по сравнению с 2016 годом.
52
3. Совершенствование управления персоналом в женском
коллективе ТЦ «Корона»
3.1. Предложения по совершенствованию управления женским
коллективом
Женщины, как правило, проявляют серьезный интерес к
совершенствованию своего профессионального мастерства. В ТЦ «Корона»
следует проводить опрос работников, в какой области они хотели бы повысить
свою квалификацию.
Учет мнений самих работников об уровне и динамике их
профессиональных знаний позволит спланировать повышение их
квалификации. А это, в свою очередь позволит преодолеть формальный
характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и
место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.
В ТЦ «Корона» необходимо применение управления профессиональным
развитием женского коллектива. Внедрение этого процесса может быть
достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия и самих
работников.
Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным
развитием является оценка достигнутого прогресса. При внедрении процесса
управления профессиональным развитием в ТЦ «Корона» оценка должна
проводиться один раз в год в ходе встречи менеджера и руководителя, а затем
должны подтверждаться специалистами по кадрам. Оценивается не только
прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана,
эффективность его поддержки со стороны руководителя.
Результатом обсуждения становится скорректированный план
профессионального развития женского коллектива. Руководству ТЦ «Корона»
следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием
вызывает неудовлетворительность женского коллектива, повышенную
текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно
заполнять вакантные должности.
53
В то же время они должны обратить внимание на то, что практика
применения профессионального развития на других предприятиях показывает,
что затраты на создание системы профессионального развития оказывают
положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.
В целях повышения эффективности управления персоналом в женском
коллективе ТЦ «Корона» предлагается установить автоматизированную
систему управления персоналом «Фараон». Это современная компьютерная
программа, сочетающая в себе функции автоматизации управления персоналом
и кадрового делопроизводства.
Главными особенностями системы «Фараон» являются ее наглядность,
удобство, гибкая настройка, возможность вести несколько юридических лиц
одновременно, а также интеграция с пакетом программ Microsoft Office.
Первая версия «Фараон» вышла в свет еще в 1995 г. С тех пор «Фараон»
постоянно совершенствуется. В новой, шестой, версии «Фараон» нашли
отражение лучшие идеи предыдущих версий, последние требования трудового
законодательства, а также самые современные тенденции в области управления
персоналом.
В настоящее время «Фараон» успешно используется в сотнях
организаций различного профиля деятельности и размера. Программа
представляет организационную структуру компании в виде иерархического
«дерева». Графическое представление организационной структуры удобно тем,
что дает возможность легко выполнять сложные структурные преобразования.
Например, в случае поглощения одного подразделения другим, будет
достаточно мышкой «перетащить» одно подразделение вовнутрь другого. При
этом автоматически создастся приказ, изменится штатное расписание, а также
внесутся соответствующие изменения в личные дела всех сотрудников данных
подразделений.
«Фараон» выводит в Excel структуру любого элемента компании в виде
блок-схемы. Это дает возможность анализировать информацию, выполнять
поиск или строить отчеты, как по всей компании сразу, так и по отдельно