44
Таким образом, анализ деловой активности, проведенный за с 2015 по
2017 г. позволяет сделать вывод о том, что в силу сложных финансовых
обстоятельств, деловая активность предприятия находится на низком уровне,
тем не менее, руководство и менеджмент ООО ТД «Гермес» стараются
эффективно использовать совокупные активы, оборотные собственный капитал
и заемные средства более эффективно, что, скорее всего, отразится в
долгосрочной перспективе.
Следующая таблица 2.8. анализирует показатели рентабельности
деятельности ООО ТД «Гермес».
Таблица 2.8.
Рентабельность деятельности ООО ТД «Гермес» с 2015 по 2017 г.
Показатель
2015
2016
2017
Коэффициент рентабельности продукции (%)
0,43
0,29
0,35
Коэффициент рентабельности продаж (%)
-0,63
0,32
-0,02
Коэффициент рентабельности совокупных активов
(%)
2,87
3,21
1,84
Коэффициент рентабельности внеоборотных
активов (%)
Коэффициент рентабельности оборотных активов
(%)
0,03
0,03
0,02
Коэффициент рентабельности собственного
капитала (%)
96,32
52,45
33,26
Коэффициент рентабельности заемного капитала
(%)
2,96
3,42
1,94
Таким образом, приведенная таблица 2.8 показывает, что в 2015 году
рентабельность продукции (услуг) была самой высокой по сравнению с 2015 и
2017 г. - 0,43%. В 2016 - 0,29%, в 2017 – 0,35%. В целом показатели
рентабельности находятся на достаточно низком уровне, что свидетельствует о
том, что финансовое состояние предприятия ООО ТД «Гермес» находится на
критической точке.
Продажи ООО ТД «Гермес», как показывает коэффициент
рентабельности продаж, вообще не рентабельны. В 2015 - рентабельность
составила минус 0,63%, в 2016 - 0,32%, а в 2017 снова минус 0,02%.
45
Данная ситуация вызывает большие опасения относительно дальнейшего
развития предприятия ООО ТД «Гермес» и его перспектив. Тем не менее,
коэффициент рентабельности собственного капитала на протяжении
анализируемого периода 2015 -2017 г. показывает 96,32%, 52,45% и 33,26%
соответственно. Таким образом, анализ рентабельности показал, что
рентабельность продаж находится на низком уровне, что грозит предприятию
банкротством в долгосрочной перспективе, если руководство будет
бездействовать.
2.3. Анализ системы управления семейным бизнесом предприятия
ООО ТД «Гермес»
На рисунке 2.2 представлена организационная структура ООО ТД
«Гермес».
Рис. 2.2 Организационная структура ООО ТД «Гермес»
Таким образом, организационная структура ООО ТД «Гермес»
представлена линейным видом.
Общее руководство ООО ТД «Гермес» осуществляет генеральный
директор Лаптев А.В., он же руководит планово-экономической работой,,
поиском поставщиков, занимается организацией стратегического развития
46
предприятия и оперативным управлением им, а также координирует
деятельность всех структурных подразделений.
Директор самостоятельно распоряжается имуществом общества, включая
денежные средства на счетах в банках. Директор общества обладает правом
без доверенности осуществлять деятельность от имени общества, в том числе
представлять его интересы, производить сделки от имени общества, утверждать
штаты, издавать приказы и давать указания, обязательные для выполнения
всеми сотрудниками предприятия.
Заместитель директора, а именно его жена Лаптева И. А. руководит
коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации
технологических операций и хозяйственного обслуживания.
За распределение финансовых ресурсов предприятия, инвестиционных
стратегий, развитие деятельности предприятия, поиск новых клиентов, сбыт и
продвижение услуг предприятия, заключение договоров с контрагентами
отвечает также заместитель генерального директора.
Порядок осуществления бухгалтерского учета в ООО ТД «Гермес»
закреплен приказом об учетной политике, приложением к которой служит
рабочий план счетов.
Руководство бухгалтерским учетом на предприятии осуществляет
главный бухгалтер.
Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от нее
директором предприятия согласно ее учредительным документам.
Главный бухгалтер предприятия ООО ТД «Гермес» подчиняется
напрямую директору предприятия.
В обязанности главного бухгалтера входят следующие:
постановка и ведение бухгалтерского учета в организации;
формирование учетной политики организации;
составление и своевременное представление полной и достоверной
бухгалтерской и налоговой отчетности.
47
Указания и распоряжения главного бухгалтера в пределах его
компетенции обязательны для всех структурных подразделений и сотрудников
организации. Денежные и расчетные документы, а также финансовые и
кредитные обязательства без подписи главного бухгалтера признаются
недействительными и не могут быть приняты к исполнению.
Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития
ООО ТД «Гермес» и занимается ее менеджер отдела кадров, а именно, сестра
Петрова К.К.
Центром продаж руководит сын Лаптева А.В. и Лаптевой И. А. В его
обязанности входят активные и пассивные продажи, поиск клиентов.
Руководитель отдела продаж отлично понимает, что показатели
товарооборота невозможно поддерживать на должном уровне, только лишь
осуществляя «холодные» звонки покупателям из своей клиентской базы. Здесь
требуется обладать более широким взглядом на рынок: понимать особенности
изменения и развития рынка, учитывать пожелания и предпочтения конечных
потребителей, интересоваться динамикой цен, новыми продуктами главных
конкурирующих предприятий.
На рис. 2.3. представлены компоненты внутренней среды исследуемой
организации.
Рис. 2.3. Компоненты внутренней среды ООО ТД «Гермес»
Таким образом, внутренняя среда анализируемого предприятия ООО
ООО ТД «Гермес» состоит из 5 ключевых элементов: кадры, организационная
структура, технология производства, цели и задачи, организационная культура.
Кадры
Технология
производства
Организационная
структура
Цели и
задачи
Орг. культура
Элементы внутренней организации
48
Ключевым элементом любой организации являются человеческие
ресурсы, поэтому анализ внутренней среды компании целесообразно начать с
анализа именно этого элемента.
Стратегия развития определяет принципы управления человеческим
капиталом и основные задачи, направленные на развитие потенциала
сотрудников.
Это происходит через совершенствование системы обучения и
служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов,
создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию
социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через
оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого
корпоративного кадрового пространства.
Одной из поставленных целей является совершенствование и
продвижение корпоративной культуры ООО ТД «Гермес».
Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные
предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу
корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы,
основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками,
задают ориентиры их поведения и действий.
В корпоративной культуре заложены в основном именно семейные
ценности, представления о тех личностных и профессиональных качествах,
взглядах и установках, которые поощряются ООО ТД «Гермес» и
воспитываются у своих сотрудников. Внутри предприятия отмечают день
основания организации, 23 февраля, 8 марта и новый год, а также дни рождения
сотрудников.
Стоит отметить, что в составе кадров организации достаточно молодые
сотрудники. По результатам анализа средний возраст работников можно
обозначить в диапазоне 30-40 лет. Для большинства сотрудников характерно
наличие высшего образования (70% работников). Также 10% сотрудников
получают второе высшее образование, хотелось бы отметить, что росту
49
образовательного уровня сотрудников способствует и сама компания,
посредством организации регулярного повышения профессиональной
квалификации, а также предоставления возможности сотрудникам осваивать
смежную профессию.
В таблице 2.9 представлен анализ движения рабочей силы
анализируемого предприятия ООО ТД «Гермес» за 2015-2017 гг.
Таблица 2.9
Анализ движения рабочей силы ООО ТД «Гермес» за 2015-2017 гг.
Показатели движения
2015
2016
2017
Абсолютный
прирост
2016-
2015
2017-
2016
Среднесписочная численность
персонала, чел.
9
11
10
2
-1
Принято на работу, чел.
2
2
0
2
0
Выбыло, чел.
1
5
2
-2
Важным показателем эффективности использования персонала является
значение производительности труда, поэтому целесообразно провести анализ
данного показателя в отчетном периоде.
В таблице 2.10 представлен анализ производительности труда персонала
ООО ТД «Гермес» за 2015-2017 гг.
Таблица 2.10
Анализ производительности труда персонала ООО ТД
«Гермес» за 2015-2017 гг.
№
ст
р
Показатели
2015
2016
2017
Абсолютный
прирост
Относительн
ый прирост %
2016
-
2015
2017
-
2016
2016-
2015
2017-
2016
1
Выручка, тыс.
руб.
77336
12810
5
10103
5
50769
-
27070
65,6
-21,13
2
Среднесписочная
численность, чел.
9
11
10
2
-1
22,2
-9,1
3
Производительнос
ть труда, тыс.
руб. (стр1 / стр2)
8592,
8
11645,
9
10103,
5
3053,
1
-
1542,
4
35,5
-13,2
Таким образом, на протяжении всего отчетного периода наблюдается
скачкообразная динамика, так по отношению к 2015 году в 2016 году
50
производительность выросла на 35%, в 2017 году рост снизился на 13,2% по
отношению к 2016 году.
В рамках темы данной работы важно акцентировать внимание
непосредственно на особенностях и специфике семейного бизнеса ООО ТД
«Гермес».
Можно выделить преимущества данного вида бизнеса, которыми
руководствовались генеральный директор и заместитель директора, когда
принимали решение создать семейное предприятие.
1. Экономия на старте. Когда все свободные и заемные финансовые
средства необходимо пускать в дело, родственники в расчете на будущую
прибыль готовы работать за небольшую плату.
2. Престиж: труд на перспективу. Работа на благо семьи формирует
чувство принадлежности к традициям, корням. Таким образом, создается база
для развития дальнейших поколений - обеспечение детям возможности
испытать свои силы в бизнесе.
3. Способность оперативно реагировать на возможности развития
бизнеса. Внутри семьи ее члены сами принимают решение о вложении части
прибыли в обновление оборудования, закупку партии ходового товара. Любой
из членов семьи может инвестировать собственные деньги и тем самым помочь
предприятию заработать.
Также можно отметить, какими критериями генеральный директор
определяет семейный бизнес, что именно вкладывается в это понятие именно
основателем анализируемого предприятия ООО ТД «Гермес». Для Лаптева А.В.
это 3 основных критерия.
Таблица 2.11
Критерии определения семейного бизнеса для генерального
директора ООО ТД «Гермес»
№
Критерий
Значение критерия
1
Влияние на принятие
стратегических решений
Только семья определяет стратегию
предприятия ООО ТД «Гермес»
2
Миссия семейного бизнеса
Компания взращивается не для продажи,
а для передачи следующему поколению.
3
Ценность семейного бизнеса
Компания - это основа благосостояния
семьи
51
Следовательно, семейные компании во время кризиса гораздо более
устойчивые. Потому что в целом они ведут свою политику чуть более
консервативно. Они ориентируются не на сиюминутный квартальный
результат, а на долгосрочное развитие. Их инвестиции, их покупки,
их отношение к персоналу носят более долгосрочный характер. Следовательно,
в сложные времена эта модель оказывается более жизнеспособной.
Таким образом, второй аналитический раздел представил результаты
исследования финансово-экономического состояния предприятия, модель
семейного бизнеса, принятая на анализируемом предприятии ООО ТД
«Гермес», оценена организационная структура предприятия и его
корпоративная культура.
52
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ СЕМЕЙНЫМ БИЗНЕСОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТД
ГЕРМЕС»
3.1. Выявленные проблемы в управлении семейным бизнесом на
предприятии ООО «ТД Гермес»
Таким образом, во второй аналитической главе произведены финансово-
экономический анализ деятельности предприятия ООО «ТД Гермес», анализ
системы управления бизнесом на примере семейного бизнеса ООО «ТД
Гермес».
На основе проведенного анализа во второй главе работы, в таблице 3.1.
представлены проблемы, их причины и пути решения выявленных проблем на
предприятии ООО «ТД Гермес».
Таблица 3.1.
Сводная таблица проблем и узких мест на предприятии ООО «ТД
Гермес»
Проблемы, узкие места
Конкретизация проблемы
Слабая мотивационная
система
Система мотивации на предприятии не до конца
развита, что объясняется, в первую очередь, тем,
что предприятие молодое (с 2014 года)
Не высокий уровень
экономичности системы
управления
Слабый уровень развития мотивации сопряжен с
невысоким уровнем экономичности системы
управления.
Низкий уровень качества
подготовки управленческих
решений
Управленческие ращения на предприятии чаще
всего принимаются комплексно – супругами, т.е.
генеральным директором и его заместителем, но
иногда заместитель директора может
самостоятельно принимать управленческие
решения и решать некоторые вопросы, что иногда
приводит к конфликтным ситуациям
Снижение выручки за
последний год
Падение выручки тесно связано со слабой
клиентской базой. Клиенты – основной источник
выручки предприятия
53
Продолжение таблицы 3.1.
Слабая клиентская база
Слабая клиентская база тесно связана со слабой
работой отдела продаж и что, также немаловажно,
со слабым маркетинговым продвижением
Падение производительности
труда за последний год
Падение производительности труда за последний
год сопряжено с падением выручки от продаж и
снижением количества работников на
предприятии.
Высокий уровень
конфликтности между
заместителем директора и
менеджером отдела продаж
Как было отмечено выше, заместитель директора и
менеджер отдела продаж – мать и сын, которые
часто конфликтуют между собой, что косвенно
влияет на деятельность всего предприятия
Таким образом, в таблице 3.1. систематизированы проблемы, узкие места
и их причины возникновения в функционировании предприятия ООО «ТД
Гермес».
Наиболее острые конфликты между родственниками на предприятии
ООО «ТД Гермес» возникают на почве руководитель-подчиненный. Поэтому
между заместителем директора предприятия и его главным менеджером в
отделе продаж (мать и сын) часто возникают такого рода конфликты.
В долгосрочной перспективе это может привести к целому ряду проблем,
которые отразятся не только на профессиональной, но и на личной жизни.
Менеджер отдела продаж достаточно часто требует более лояльного
отношения к дисциплине, чем у других сотрудников.
Поэтому очень важно разграничивать личные и профессиональные
отношения: родственники не должны иметь никаких привилегий перед другими
сотрудниками в рамках рабочего дня.
Сложность ведения семейного бизнеса на анализируемом предприятии
ООО «ТД Гермес» определяется также тем, что не все члены семьи имеют
развитые предпринимательские качества и большое рвение заниматься делом
семьи.