22
Рисунок 3. Управление семейным бизнесом
Круг вопросов по управлению семьи и философии семейной политики
записаны в Семейном уставе. Структура управления, принятая в конкретном
семейном бизнесе будет зависеть от многих факторов: размера бизнеса, размера
семьи, числа акционеров, персонализации высшего руководства компании в
аспекте их семейного или неродственного происхождения. Например,
требования к управлению в первом или во втором поколении также будут
значительно отличаться от руководства более зрелых поколений семейного
бизнеса.
В структуру семейного управления можно отнести семейные встречи (на
стадии учредителя), семейные собрания, семейные советы, семейный офис.
На Семейных собраниях происходит обсуждение реального состояния
семейного бизнеса и дела семьи. Такая осведомленность делает невозможным
Управление
семейным
бизнесом
Управление
семьи
Семейное
собрание
Семейный совет
Семейный офис
Корпоративное
управление
Собрание
акционеров
Совет
директоров
Топ менеджмент
Консультативный
совет
23
возникновение конфликтов в вопросах неравноценного доступа к информации.
Например, принимается политика семейного трудоустройства, проходит
ознакомление членов семьи с их правами и обязанностями, происходит
избрание членов благотворительных фондов, избрание членов Семейной совета
и тому подобное.
Семейный совет является частью структуры управления семьи, и обычно
создается в больших семейных компаниях, где численность семьи превышает
30 человек. Семейный совет как представительный орган согласовывает
интересы семьи в пределах семейного бизнеса. Она выступает посредником
между членами семьи и руководством компании. Например, семейный совет
может производить политику в отношении того, кому разрешено владеть
акциями компании или критерии привлечения членов семьи к бизнесу. Члены
семейного совета также могут быть ответственным за составление Семейного
устава, обсуждать и предлагать кандидатуры в совет директоров.
Семейный совет отличается от совета директоров тем, что она является
инструментом объединения семьи вокруг ценностей, которые они исповедуют,
и долгосрочных целей, которые они ставят, в то время как совет директоров
разрабатывает стратегию развития семейного бизнеса. Семейный совет
объединяет членов семьи, работающих и не работающих в компании,
представителей различных поколений, демонстрируя, как можно более
широкий семейный срез.
Семейный совет организует и удерживает Семейный офис -
инвестиционный, консультативный и административный семейный центр.
Семейный офис обслуживает членов семьи в вопросах индивидуальной
семейной инвестиционной деятельности. Это, как правило, учет, управление и
администрирование семейных активов, таких как акции, составляющие
бизнеса, инвестиционные портфели, имущественные владения и
благотворительные фонды. Работниками Семейного офиса осуществляется
мониторинг по вопросам соблюдения норм налогообложения, страхования,
24
планирования финансовых операций и внутренне семейных трансакций:
дарения, наследования и т.д.
Корпоративное управление компанией осуществляется также Советом
директоров. Совет директоров является органом, который определяет
стратегию развития компании, несет ответственность за надзор и управление
бизнесом, которое осуществляет высшее руководство, обеспечивает доступ к
информации и отстаивает права всех акционеров. Экспертную
профессиональную помощь Совету директоров оказывают члены
Консультативного совета. Руководство высшего звена воплощает стратегию
развития, непосредственно управляя компанией в ежедневном режиме.
Избрание на должности высших руководителей должно напрямую зависеть от
профессиональных компетенций претендентов. Соответственно, эти
должности, а именно: Топ-менеджмент и должность Генерального директора
компании могут носить и несемейный характер. Именно руководители высшего
звена в большей степени обеспечивают жизнестойкость,
конкурентоспособность, высокие темпы экономического роста компании.
Проводя анализ научной литературы на вопрос оценки эффективности
управления семейным бизнесом, было обнаружено, что ни в отечественной
литературе, ни в зарубежной, не выделяют каких-либо специфических методов
оценки эффективности управления семейным бизнесом. В данном аспекте
семейный бизнес приравнивается к бизнесу другой формы организации,
считается, что эффективность управления будет оцениваться одинаково, что в
семейном бизнесе, что в другой форме частного бизнеса.
Для оценки эффективности управления, используют следующие
методические подходы:
1. Сопоставление затрат на менеджмент с конечными результатами
деятельности предприятия: выход валовой продукции на одного руководителя,
получения прибыли и тому подобное.
25
2. Использование показателей, непосредственно связанных с процессом
менеджмента: трудоемкость менеджмента и отдельных его функций и
операций, расходы материально-финансовых ресурсов.
3. Применение итоговых показателей работы предприятия.
4. Применение эмпирических формул, характеризующих эффективность
менеджмента. Эмпирические формулы выводятся на основе установленных
зависимостей, например, с помощью корреляционного анализа.
5. Расчет интегрированных показателей, определяющих степень влияния
менеджеров на использование основных факторов производства: земли,
рабочей силы и технических средств. Интегральный показатель рассчитывается
на основе индивидуальных коэффициентов их использования.
6. Нормативный подход, который заключается в сравнении фактических
затрат на менеджмент с нормативными.
7. Проведение экспертных и качественных оценок.
15
В зависимости от характера разработанных мероприятий объектом
оценки могут быть: менеджмент в целом (система, организация, методы),
структура менеджмента, уровень использования управленческого труда,
эффективность работы структурных подразделений.
Некоторые зарубежные ученые предлагают для анализа эффективности
менеджмента использовать трудовые, стоимостные, информационные,
технические (технологические) показатели.
Показатель, характеризующий эффективность управления предприятием,
носит название затратного. Он опирается на соотношение общего или
конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на
управление:
Эм = П/Ру (1)
где:
Эм — эффективность менеджмента;
15
Паштова Л.Г. Корпоративные финансы и управление бизнесом : монография / Л.Г.
Паштова под ред., Е.И. Шохин под ред. и др. — М. : Русайнс, 2018. — с. 207
26
Ру — расходы на управление;
П — результат деятельности предприятия. В качестве его можно
использовать тот или иной показатель деятельности (до-ходы, объем
производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат
деятельности предприятия — чистую (не-распределенную) прибыль.
Показатель Эм говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли,
получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.
Второй метод оценки эффективности менеджмента — ресурсный,
выражает соотношение общего или конечного результата деятельности
предприятия к величине использованных ресурсов, например численности
работников аппарата управления:
Эм = П/Ку (2)
где:
Эм — эффективность менеджмента;
П — результат деятельности предприятия;
Ку — численность административно-управленческого персонала (можно
использовать только численность кадров управления).
Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента
являются статическими.
Следует заметить, что достоверность показателей эффективности
возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее
динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики
социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени.
Во- вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по
периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные
сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность
вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности
менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством
регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет
место «динамическая» эффективность менеджмента.
27
Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно
представить следующим образом:
Эмд = (Пп-Пб)/(Руп-Руб) (3)
где:
Пп, Пq — конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри-ятия
соответственно в данном и базисном годах;
Руп, Руб — расходы на управление соответственно в данном и базисных
годах.
Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый
период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении
управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста
эффективности менеджмента.
Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует
также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель
относительного изменения эффективности менеджмента (Э), выраженный в
процентах:
Э = ((Э2-Э1)*100)/Э2 (4)
где:
Э1 и Э2 — экономическая эффективность управления предприятием
соответственно в базисном и данном годах.
Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать
также при осуществлении коренных изменений системы управления
организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования
системы управления.
Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются
частными, а не обобщающими в оценке уровня функционирования системы
управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления
сопровождается снижением уровня издержек обращения, то это
свидетельствует о повышении эффективности деятельности организации, а
значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное
28
снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его
эффективности. В конечном счете, эффективность управления организацией
сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам ее
деятельности.
Таким образом, несмотря на то, что управление семейным бизнесом
существенно отличается от управления частным предприятием, оценка
эффективности такого управления совершается идентично. Эффективность
управления определяется как отношение результатов деятельности менеджеров
к расходам, связанным с осуществлением данной деятельности.
16
Она может
быть представлена в виде уравнения, которое включает цели организации и три
вида эффективности - потребно, результативную и расходную. К наиболее
распространенным современных методов оценки эффективности управления
можно отнести следующие: монокритериальний и поликритериальний методы,
метод отнесения параметров в числителя и знаменателя, метод максимизации
или минимизации параметров эффекта, ретроспективный метод, метод
использования системы критериев. Для комплексного анализа системы
менеджмента возможно применение таких методических подходов как
сопоставление затрат на менеджмент с конечными результатами деятельности
предприятия; использование показателей, связанных с процессом менеджмента;
применение итоговых показателей работы предприятия; применение
эмпирических формул, характеризующих эффективность менеджмента; расчет
интегрированных показателей, характеризующих степень влияния менеджеров
на использование основных факторов производства; нормативный подход;
проведение экспертных и качественных оценок. В процессе оценки
эффективности необходимо учитывать обобщающие показатели работы
аппарата управления, результативные показатели деятельности предприятия и
другие показатели.
16
Круглова Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства) : учебник / Н.Ю. Круглова. — М. :
КноРус, 2016. — с. 247
29
2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ СЕМЕЙНЫМ
БИЗНЕСОМ
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объектом исследования в работе является СЧП В.И. Короткого
«Межрегиональный центр медицины».
Семейное Частное Предприятие В.И. Короткого "Межрегиональный
Центр Медицины" действует с 6 декабря 1991 г., ОГРН присвоен 6 мая 2003 г.
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46
по г. Москве.
Основная информация и реквизиты предприятия представлены в таблице
3.
Таблица 3
Общая информация и реквизиты организации
Показатель Характеристика
Сокращенное наименование
организации
СЧП В.И. Короткого «Межрегиональный
центр медицины»
Полное наименование
организации
Семейное частное предприятие .И.
Короткого «Межрегиональный центр
медицины»
Юридический адрес
121374, город Москва, улица Ращупкина,
10, 66
Генеральный директор В.И. Короткий
ОГРН 1037731013935
КПП 773101001
ИНН 7731019144
ОКПО 13199138
ОКАТО 45268569
Форма собственности Частные учреждения
Организационно-правовая
форма
Семейное частное предприятие
ОКОГУ
Организации, учрежденные юридическими
лицами или гражданами, или
юридическими лицами и гражданами
совместно
Уставный капитал по 10000 рублей
30
состоянию на 1 января 2018
года
Фактически основным видом экономической деятельности компании
является 85.12 - Врачебная практика.
Целями деятельности Организации являются осуществление
предпринимательской деятельности и получение, на этой основе, прибыли.
Учредителями предприятия являются:
- Короткая Нина Александровна;
- Короткий Валентин Иванович;
- Короткий Валерий Валентинович;
- Короткий Игорь Валентинович.
Данные физические лица являются членами одной семьи: Короткая Н.А.
и Короткий В.И. – муж и жена, а Короткий В.В. и Короткий И.В. их сыновья.
СЧП В.И. Короткого «Межрегиональный центр медицины» действует как
частная клиника:
- Короткий В.И. –главный врач, терапевт;
- Короткая Н.А. – педиатр;
- Короткий В.В. – мануальный терапевт;
- Короткий И.В. – пластический хирург.
На сегодняшний день врачебный опыт каждого из семьи Коротких более
30 лет.
В СЧП В.И. Короткого «Межрегиональный центр медицины» помимо
членов семьи учредителей на сегодняшний день работает также более 20
врачей-специалистов и прочий персонал.
Взаимоотношения СЧП «Межрегиональный центр медицины» и его
работников регулируются действующим законодательством РФ.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.
31
Рисунок 4. Организационная структура СЧП
«Межрегиональный центр медицины»
Клиника предоставляет широкий спектр услуг:
• Консультация врача;
• Вызов врача на дом;
• Диагностика;
• Анализы;
• Стационары;
• Операционные;
• Вакцинация;
• Медицинские справки;
Семейный совет
Директор - Которкий В.И.
Бухгалтерия
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Бухгалтер-кассир
Юридический
отдел
Маркетинговый
отдел
Врачебный
состав
Главный врач
Короткий В.И.
Терапевтическое
отделение
Педиатрическое
отделение
Отделение
мануальной
терапии
Хирургическое
отделение
Лаборатория
Хозяйственный
персонал