12
Система управления персоналом организации включает основы
организационного проектирования и построения системы управления
персоналом организации, методы формирования целей, функций,
организационной структуры системы управления персоналом. Кроме этого
еще вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-
методического, правового и документационного обеспечения.
Стратегическое управление организацией и ее персоналом
обосновывает необходимость разработки кадровой политики организации.
Планирование работы с персоналом организации раскрывает сущность,
цели и задачи кадрового планирования, структуру и содержание
оперативного плана работы с персоналом, а также анализ показателей по
труду, планирование производительности труда, нормирование и учет
численности персонала.
Маркетинг персонала определяет потребность в персонале, а также ее
покрытие.
Технологический цикл работы с персоналом организации содержит
стадии управления, начиная с поступления на работу и кончая увольнением:
наем, оценка, отбор и прием на работу, подбор и расстановка персонала,
деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; социализация,
профориентация и трудовая адаптация, организация труда персонала;
высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем, или иным
причинам, так и в связи с уходом на пенсию. Технологический цикл работы с
персоналом организации также включает и использование современных
автоматизированных информационных технологий управления персоналом.
Технология управления развитием персонала организации
рассматривает вопросы управления социальным развитием, организации
обучения и аттестации персонала, управления деловой карьерой, служебно-
профессиональным продвижением и кадровым резервом, управления
нововведениями в кадровой работе.
13
Оценка эффективности управления содержит анализ и описание работы
и рабочего места, оценку результативности труда персонала,
функционирование подразделений системы управления персоналом и
организации в целом. Характеризует методы оценка затрат на персонал
организации и оценки социальной и экономической эффективности проектов
совершенствования управления персоналом организации [28, c.148].
Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные
положения и нормы, которым должны следовать руководители и
специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди
открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно
действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами
являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях
управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно
утвердившихся в отечественных организациях принципов:
- научности, демократического централизма, плановости, первого лица,
единства распорядительства;
- отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и
коллегиальности, централизации и децентрализации;
- линейного, функционального и целевого управления, контроля
исполнения решений и др.
Ряд американских и японских корпораций широко используют
следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма,
контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого
контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе
консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений
большинством работников.
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика
14
выработали три группы МУП: административные, экономические и
социально-психологические (рисунок 1.2).
Рисунок 2 - Система методов управления персоналом в
организации
Методы управления персоналом
Административные
Экономические
Социально-
психологические
Установление
госзаказов
Формирование
структуры органов
управления
Утверждение
административных
норм и нормативов
Правовое
регулирование
Издание приказов,
указаний и
распоряжений
Инструктирование
Отбор, подбор и
расстановка кадров
Утверждение
методик и
рекомендаций
Разработка
положений,
должностных
инструкций,
стандартов
организации
Разработка другой
регламентирующей
документации
Устранение
административных
санкций и
поощрений
Технико-
экономический
анализ
Технико-
экономическое
обоснование
Технико-
экономическое
планирование
Экономическое
стимулирование
Финансирование
Мотивация трудовой
деятельности
Оплата труда
Капиталовложения
Кредитование
Ценообразование
Участие в прибылях и
убытках
Налогообложение
Установление
экономических норм
и нормативов
Страхование
Установление
материальных
санкций и поощрений
Социально-
психологический
анализ
Социально-
психологическое
планирование
Создание
творческой
атмосферы
Участие работников
в управлении
Социальная и
моральная
мотивация и
стимулирование
Удовлетворение
культурных и
духовных
потребностей
Формирование
коллективов, групп
Создание
нормального
психологического
климата
Установление
социальных норм
поведения
Развитие у
работников
инициативы и
ответственности
Установление
моральных санкций
и поощрений
15
Административные методы базируются на власти, дисциплине и
взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические
методы основываются на правильном использовании экономических законов
и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-
психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на
людей и известны как «методы убеждения». Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в
определенной организации, на культуру трудовой деятельности.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с
помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в
себе все экономические методы управления. С помощью планирования
определяется программа деятельности организации. После утверждения
планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их
выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие пла-
ны по определенному кругу показателей.
Роль экономических методов управления усиливается в условиях
рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен,
прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим
условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления
экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером
других организаций в общественной кооперации труда. План
экономического развития является основной формой обеспечения баланса
между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и
производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется
в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором
госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
16
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить
критерии эффективности и конечные результаты производства в виде
совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.
Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации
трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на
использовании социального механизма управления (система вза-
имоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика
этих методов заключается в значительной доле использования неформальных
факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления
персоналом. Социально-психологические методы базируются на
использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их
воздействия являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на
две основные группы:
Социологические методы, которые направлены на группы людей и их
взаимодействие в процессе трудовой де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
Псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
е методы, ко
ཾ
то
ཾ
рые направленно воздействуют на
личность конкретного че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
ка.
Социологические ме
ཾ
то
ཾ
ды играют важную ро
ཾ
ль в управлении
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом, они позволяют уста
ཾ
но
ཾ
ви
ཾ
ть назначение и ме
ཾ
ст
ཾ
о сотрудников в
ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве, выявить ли
ཾ
де
ཾ
ро
ཾ
в и обеспечить их по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жк
ཾ
у, связать мотивацию
лю
ཾ
де
ཾ
й с конечными ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
та
ཾ
ми, обеспечить эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивные коммуникации и
ра
ཾ
зр
ཾ
еш
ཾ
ение конфликтов в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве. Постановку со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьных целей и
кр
ཾ
ит
ཾ
ер
ཾ
ие
ཾ
в, разработку социальных но
ཾ
рм
ཾ
ат
ཾ
ивов (уровень жи
ཾ
зни, оплата тр
ཾ
уд
ཾ
а,
потребность в жи
ཾ
лье, условия тр
ཾ
уд
ཾ
а и др.) и пл
ཾ
ановых показателей,
до
ཾ
ст
ཾ
иж
ཾ
ение конечных социальных ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в обеспечивает социальное
пл
ཾ
анир
ཾ
ование [28, c.160].
Необходимые данные дл
ཾ
я подбора, оц
ཾ
енки, расстановки, об
ཾ
уч
ཾ
ения
персонала и об
ཾ
осно
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я принятия кадровых ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й позволяют получить
17
сл
ཾ
ед
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
е социологические методы иссл
ཾ
ед
ཾ
ования (научные
инструментарии):
Анкетирование позволяет со
ཾ
би
ཾ
ра
ཾ
ть необходимую информацию пу
ཾ
те
ཾ
м
массового опроса лю
ཾ
де
ཾ
й с помощью специальных анке
ཾ
т.
Интервьюирование предполагает по
ཾ
дг
ཾ
от
ཾ
овку до беседы сц
ཾ
енар
ཾ
ия
(программы), за
ཾ
те
ཾ
м - в хо
ཾ
де диалога с со
ཾ
бе
ཾ
се
ཾ
дник
ཾ
ом - получение
не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
ཾ
й информации. Инте
ཾ
рвью - идеальный ва
ཾ
ри
ཾ
ант беседы с
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
м, политическим или го
ཾ
су
ཾ
да
ཾ
рственным деятелем - тр
ཾ
еб
ཾ
уе
ཾ
т
высокой квалификации инте
ཾ
рвью
ཾ
ер
ཾ
а и значительного вр
ཾ
ем
ཾ
ени.
Социометрический ме
ཾ
то
ཾ
д незаменим при анал
ཾ
из
ཾ
е деловых и др
ཾ
уж
ཾ
ески
ཾ
х
взаимосвязей в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве, когда на основе анкетирования со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в
строится матрица пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
чт
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьных контактов между лю
ཾ
дьми, которая
та
ཾ
кж
ཾ
е показывает и не
ཾ
фо
ཾ
рм
ཾ
ал
ཾ
ьных лидеров в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве.
Метод на
ཾ
бл
ཾ
юд
ཾ
ения позволяет выявить ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва сотрудников, ко
ཾ
то
ཾ
рые
подчас обнаруживаются ли
ཾ
шь в неформальной обстановке ил
ཾ
и крайних
жизненных си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ия
ཾ
х (авария, др
ཾ
ак
ཾ
а, стихийное бе
ཾ
дствие).
Со
ཾ
бе
ཾ
се
ཾ
до
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е является распространенным ме
ཾ
то
ཾ
до
ཾ
м при деловых
пе
ཾ
ре
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ра
ཾ
х, приеме на работу, во
ཾ
сп
ཾ
ит
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьных мероприятиях, ко
ཾ
гд
ཾ
а в
неформальной беседе ре
ཾ
ша
ཾ
ют
ཾ
ся небольшие кадровые за
ཾ
да
ཾ
чи.
Психологические ме
ཾ
то
ཾ
ды играют важную ро
ཾ
ль в работе с пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом,
так как на
ཾ
пр
ཾ
авле
ཾ
ны на конкретную ли
ཾ
чность рабочего или сл
ཾ
уж
ཾ
ащ
ཾ
ег
ཾ
о и, ка
ཾ
к
правило, ст
ཾ
ро
ཾ
го персонифицированы и инди
ཾ
ви
ཾ
ду
ཾ
ал
ཾ
ьны. Главной их
особенностью является об
ཾ
ра
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
е к внутреннему ми
ཾ
ру человека, ег
ཾ
о
личности, инте
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ту, образам и по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
ю, с тем, чт
ཾ
об
ཾ
ы направить
внутренний по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
л человека на ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е конкретных задач ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
е планирование составляет но
ཾ
во
ཾ
е направление в ра
ཾ
бо
ཾ
те
с персоналом по формированию эффективного псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
го состояния
коллектива ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и. Оно исхо
ཾ
ди
ཾ
т из необходимости ко
ཾ
нц
ཾ
еп
ཾ
ци
ཾ
и
всестороннего развития ли
ཾ
чности, устранения не
ཾ
га
ཾ
ти
ཾ
вных тенденций
деградации от
ཾ
ст
ཾ
ал
ཾ
ой части трудового ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва. Психологическое
18
планирование пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
ла
ཾ
га
ཾ
ет постановку целей ра
ཾ
звит
ཾ
ия и критериев
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и, разработку псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
х нормативов, ме
ཾ
то
ཾ
до
ཾ
в
планирования психологического кл
ཾ
им
ཾ
ат
ཾ
а и достижения конечных
ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в. Целесообразно, чт
ཾ
об
ཾ
ы психологическое планирование
выпо
ཾ
лнял
ཾ
а профессиональная психологическая сл
ཾ
уж
ཾ
ба организации, со
ཾ
ст
ཾ
о-
ཾ
ящ
ཾ
ая из социальных псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ов.
Методы уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения персоналом классифицируются та
ཾ
кж
ཾ
е по признаку
пр
ཾ
инад
ཾ
ле
ཾ
жности к функциям уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения:
- но
ཾ
рм
ཾ
ир
ཾ
ования;
- ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и;
- пл
ཾ
анир
ཾ
ования;
- координации, ре
ཾ
гу
ཾ
ли
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я;
- мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и;
- ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ования;
- ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ля;
- анал
ཾ
из
ཾ
а;
- уч
ཾ
ет
ཾ
а.
Более подробная кл
ཾ
асси
ཾ
фи
ཾ
ка
ཾ
ци
ཾ
я методов управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом по
признаку пр
ཾ
инад
ཾ
ле
ཾ
жности к конкретной функции уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения персоналом
позволяет выст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ь их в те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
еску
ཾ
ю цепочку всего ци
ཾ
кл
ཾ
а работы с
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом. По эт
ཾ
ом
ཾ
у признаку выделяются ме
ཾ
то
ཾ
ды:
- найма, от
ཾ
бо
ཾ
ра и приема пе
ཾ
рсонал
ཾ
а;
- деловой оценки пе
ཾ
рсонал
ཾ
а;
- социализации, пр
ཾ
оф
ཾ
ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ац
ཾ
ии и трудовой ад
ཾ
ап
ཾ
та
ཾ
ци
ཾ
и персонала;
мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и трудовой деятельности пе
ཾ
рсонал
ཾ
а;
- ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и системы обучения пе
ཾ
рсонал
ཾ
а;
- уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения конфликтами и ст
ཾ
ре
ཾ
ссам
ཾ
и, управления безопасностью
пе
ཾ
рсонал
ཾ
а, организации труда пе
ཾ
рсонал
ཾ
а, управления де
ཾ
ло
ཾ
во
ཾ
й карьерой и
сл
ཾ
уж
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
-профессиональным продвижением пе
ཾ
рсонал
ཾ
а;
- высвобождения пе
ཾ
рсонал
ཾ
а [38, c.120].
19
1.3 Особенности управление пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом в женском ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве
ཾ
На сегодняшний де
ཾ
нь существует множество пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й, где
основную ча
ཾ
ст
ཾ
ь трудового коллектива со
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ют женщины. Ит
ཾ
ак, как же
по
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ь
ཾ
управление персоналом ка
ཾ
к цепь взаимосвязанных де
ཾ
йствий, если
ср
ཾ
ед
ཾ
и подчиненных преобладают же
ཾ
нщ
ཾ
ины?
Же
ཾ
нщ
ཾ
ины чаще, че
ཾ
м мужчины, пр
ཾ
оя
ཾ
вл
ཾ
яю
ཾ
т чувствительность к
псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
му климату в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве и стремление ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ть в
психологически ко
ཾ
мф
ཾ
ор
ཾ
тной для себя ат
ཾ
мо
ཾ
сф
ཾ
ер
ཾ
е. Приходя на но
ཾ
ву
ཾ
ю работу,
же
ཾ
нщ
ཾ
ины обычно пытаются снач
ཾ
ал
ཾ
а установить эмоциональные связ
ཾ
и с
коллегами и то
ཾ
лько после этого по
ཾ
лностью включаются в тр
ཾ
уд
ཾ
овой процесс.
Уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
ь отношениями в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве становится при эт
ཾ
ом одним
из осно
ཾ
вных факторов, оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ющ
ཾ
их удовлетворенность женщин тр
ཾ
уд
ཾ
ом в
целом. Иног
ཾ
да этот фактор на
ཾ
чи
ཾ
на
ཾ
ет перевешивать все оста
ཾ
льные: даже если
на работе недостаточная за
ཾ
рп
ཾ
ла
ཾ
та и ограничены пе
ཾ
рспе
ཾ
кт
ཾ
ивы роста, но
сложились хорошие от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я в коллективе, же
ཾ
нщ
ཾ
ины реже мужчин
ст
ཾ
ре
ཾ
мя
ཾ
тся сменить место ра
ཾ
бо
ཾ
ты. Руководителю не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо учитывать
фактор со
ཾ
вм
ཾ
ести
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и членов женского ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва, стремиться
поддерживать со всеми ровные от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я, уметь найти две-три ми
ཾ
ну
ཾ
ты,
чтобы по
ཾ
инте
ཾ
ре
ཾ
со
ཾ
ва
ཾ
ться настроением, де
ཾ
ла
ཾ
ми дома и пр
ཾ
оч
ཾ
им
ཾ
и
«несущественными во
ཾ
пр
ཾ
осам
ཾ
и.
Пр
ཾ
и осуществлении управленческих ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й женщины-по
ཾ
дч
ཾ
иненные
обращают внимание не только на со
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ание, смысл ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я, но ещ
ཾ
е и в
знач
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьной мере на фо
ཾ
рм
ཾ
у, в которой эт
ཾ
о решение до ни
ཾ
х доводится.
Ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я должен принимать ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ль (что воспринимается есте
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нно:
кто-то же должен пр
ཾ
иним
ཾ
ат
ཾ
ь решения), но это решение до
ཾ
лж
ཾ
но быть по
фо
ཾ
рм
ཾ
е демократичным (хо
ཾ
ро
ཾ
шо, если руководитель по
ཾ
со
ཾ
ве
ཾ
то
ཾ
ва
ཾ
лся, выслушал
мнения членов коллектива). И, ра
ཾ
зу
ཾ
ме
ཾ
ет
ཾ
ся, донести его до коллектива
следует ве
ཾ
жл
ཾ
ивым, корректным об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м. Грубое по форме решение
от
ཾ
то
ཾ
рг
ཾ
ае
ཾ
тся независимо от то
ཾ
го, насколько оно целесообразно. Анал
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
но
20
отношение к за
ཾ
ме
ཾ
ча
ཾ
ни
ཾ
ям со стороны на
ཾ
ча
ཾ
льст
ཾ
ва. Женщины-по
ཾ
дч
ཾ
иненные
чувствительны к униж
ཾ
ению, грубому (пу
ཾ
ст
ཾ
ь даже и сп
ཾ
ра
ཾ
ве
ཾ
дл
ཾ
ивом
ཾ
у, с точки
зрения ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля) порицанию. Гр
ཾ
уб
ཾ
ое порицание практически всег
ཾ
да
воспринимается женщиной ка
ཾ
к несправедливое, не
ཾ
за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
мо от его
со
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ания.
От
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я руководителя с по
ཾ
дч
ཾ
иненными в женском коллективе
до
ཾ
лж
ཾ
ны быть не то
ཾ
лько теплыми, но и ровными со всеми. Де
ཾ
ло в том, чт
ཾ
о в
чисто женском ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве конкуренция проявляется не
ཾ
ск
ཾ
ол
ཾ
ьк
ཾ
о по-иному,
че
ཾ
м в мужском. На
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
енные на взаимную по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жк
ཾ
у, женщины хо
ཾ
ро
ཾ
шо
относятся к те
ཾ
м, кому пл
ཾ
ох
ཾ
о (к «невинно по
ཾ
ст
ཾ
ра
ཾ
да
ཾ
вш
ཾ
им» от гнева
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства), и не
ཾ
ре
ཾ
дк
ཾ
о начинают выказывать не
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
знь тем, ко
ཾ
му «вдруг
незаслуженно по
ཾ
ве
ཾ
зл
ཾ
о» - эт
ཾ
о может вызывать за
ཾ
ви
ཾ
ст
ཾ
ь. Соответственно, на
женский коллектив не
ཾ
льзя механически переносить сп
ཾ
особ
ཾ
ы
стимулирования, ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ющ
ཾ
ие в мужском ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве. Следует также оч
ཾ
ень
осторожно вводить эл
ཾ
ем
ཾ
енты соревнования, чт
ཾ
об
ཾ
ы не разрушить
су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
ую в коллективе систему от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й. Если ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дство
выделяет некоторых по
ཾ
дч
ཾ
иненных, такой жест до
ཾ
лж
ཾ
ен быть хорошо
об
ཾ
осно
ཾ
ва
ཾ
нным, иначе он может быть во
ཾ
сп
ཾ
ри
ཾ
ня
ཾ
т как потакание лю
ཾ
би
ཾ
мч
ཾ
ик
ཾ
ам.
В чисто же
ཾ
нски
ཾ
х коллективах зачастую яр
ཾ
ко проявляется еще од
ཾ
на
особенность женской псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ии: женщина це
ཾ
ни
ཾ
т стабильность своего
по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
я. Поэтому лю
ཾ
бые перемены изначально мо
ཾ
гу
ཾ
т восприниматься
женским ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
во
ཾ
м негативно. Пр
ཾ
ивыч
ཾ
ка к устоявшемуся по
ཾ
ря
ཾ
дк
ཾ
у вещей
оборачивается те
ཾ
м, что да
ཾ
же если условия тр
ཾ
уд
ཾ
а не вполне пр
ཾ
ие
ཾ
мл
ཾ
ем
ཾ
ы, с
эт
ཾ
им мирятся ради су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
их преимуществ. Со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тственно, при
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ении женским коллективом мо
ཾ
жно ожидать определенной инер
ཾ
тности
в исполнении пр
ཾ
инят
ཾ
ых решений, не
ཾ
по
ཾ
ни
ཾ
ма
ཾ
ни
ཾ
я необходимости проводимых
пр
ཾ
ео
ཾ
бр
ཾ
аз
ཾ
ований.
Женщины чаще ко
ཾ
нф
ཾ
ли
ཾ
кт
ཾ
ую
ཾ
т на личной по
ཾ
чве и из-за условий ра
ཾ
бо
ཾ
ты
(распределения пр
ཾ
ем
ཾ
ий, отпусков, гр
ཾ
аф
ཾ
ик
ཾ
а работы). Ещ
ཾ
е одна опасность
во
ཾ
зник
ཾ
ае
ཾ
т, когда излишне по
ཾ
ощ
ཾ
ря
ཾ
ет
ཾ
ся другое женское ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во: способность
21
высл
ཾ
уш
ཾ
ат
ཾ
ь, проявить со
ཾ
чу
ཾ
вствие, оказать эмоциональную по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жк
ཾ
у.
Выслушивая и со
ཾ
чу
ཾ
вствуя, женщина ри
ཾ
ск
ཾ
уе
ཾ
т оказаться в ро
ཾ
ли «мусорного
контейнера», в который свал
ཾ
иваю
ཾ
тся возникающие в ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
конфликты. Пр
ཾ
и этом зачастую она не в со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
и помочь решению
ко
ཾ
нф
ཾ
ли
ཾ
кт
ཾ
ов, изменению си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ии, поскольку связана до
ཾ
ве
ཾ
ри
ཾ
те
ཾ
льными
отношениями с те
ཾ
ми, кто вываливает на нее свои пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
мы.
Женский ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
в - это именно ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
в, а не ко
ཾ
ма
ཾ
нд
ཾ
а, он обычно
сл
ཾ
аб
ཾ
о иерархичен и де
ཾ
рж
ཾ
ит
ཾ
ся на личных от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ях. Идеальный для
же
ཾ
нщ
ཾ
ины коллектив - по
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
енный по принципу се
ཾ
мьи, поскольку на
ра
ཾ
бо
ཾ
чи
ཾ
е отношения женщины ск
ཾ
ло
ཾ
нны проецировать отношения се
ཾ
ме
ཾ
йные (у
му
ཾ
жч
ཾ
ин нередко происходит на
ཾ
об
ཾ
ор
ཾ
от) и ожидать от ко
ཾ
лл
ཾ
ег по работе
по
ཾ
дд
ཾ
ер
ཾ
жк
ཾ
и, понимания, эм
ཾ
оц
ཾ
ио
ཾ
на
ཾ
льно
ཾ
й теплоты. Ко
ཾ
не
ཾ
чно, и в женских
ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
х может устанавливаться ие
ཾ
ра
ཾ
рх
ཾ
ия, но она им
ཾ
ее
ཾ
т менее
формальный ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер и может быть по
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
ена по другим пр
ཾ
из
ཾ
на
ཾ
ка
ཾ
м:
возрасту, оп
ཾ
ыт
ཾ
у, семейному по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
ю.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, можно сделать выво
ཾ
д, что уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ение персоналом -
од
ཾ
на из важнейших со
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ющ
ཾ
их частей современного ме
ཾ
не
ཾ
дж
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
а.
Управление пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом - целенаправленная де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность руководящего
состава ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, а та
ཾ
кж
ཾ
е руководителей и сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ов подразделений
системы уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения персоналом, ко
ཾ
то
ཾ
ра
ཾ
я включает разработку ко
ཾ
нц
ཾ
еп
ཾ
ци
ཾ
и и
стратегии ка
ཾ
др
ཾ
овой политики, пр
ཾ
инци
ཾ
по
ཾ
в и методов управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом
[40].
Современное управление пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом - это система ид
ཾ
ей и приемов
эффективного по
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
ения и управления ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ям
ཾ
и и проектами.
Де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность по управлению пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом - целенаправленное воздействие на
человеческую составляющую ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, ориентированное на пр
ཾ
ивед
ཾ
ение в
соответствие возможностей пе
ཾ
рсонал
ཾ
а и целей, ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
й, условий ра
ཾ
звит
ཾ
ия
организации. Об
ཾ
ъе
ཾ
кт
ཾ
ом управления персоналом явля
ཾ
ют
ཾ
ся личности и
об
ཾ
щности (формальные и не
ཾ
фо
ཾ
рм
ཾ
ал
ཾ
ьные группы, ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
вы и организации
в це
ཾ
ло
ཾ
м).