52
Для организации да
ཾ
нное мероприятие снизит ур
ཾ
овень прогулов,
оп
ཾ
оз
ཾ
да
ཾ
ни
ཾ
й и невыходов на работу, по
ཾ
выси
ཾ
т трудовую мотивацию
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов.
Внед
ཾ
ре
ཾ
нное мероприятие также ул
ཾ
уч
ཾ
ши
ཾ
т трудовые показатели да
ཾ
нног
ཾ
о
персонала за сч
ཾ
ет оптимальной организации тр
ཾ
уд
ཾ
а.
Дл
ཾ
я самих работников эт
ཾ
о дает возможность по
ཾ
дстр
ཾ
ои
ཾ
ть свой рабочий
гр
ཾ
аф
ཾ
ик к личным и се
ཾ
ме
ཾ
йным нуждам — во
ཾ
сп
ཾ
ит
ཾ
ание детей, уч
ཾ
еб
ཾ
а,
повышение са
ཾ
мо
ཾ
об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е, избежать транспортных пр
ཾ
об
ཾ
ок в часы пи
ཾ
к и
позволяет иметь бо
ཾ
льши
ཾ
й контроль над ра
ཾ
бо
ཾ
то
ཾ
й.
Фонд рабочего вр
ཾ
ем
ཾ
ени, как уж
ཾ
е говорилось, де
ཾ
ли
ཾ
тся на две ча
ཾ
ст
ཾ
и
«скользящие» ча
ཾ
сы прихода на ра
ཾ
бо
ཾ
ту и ее ок
ཾ
онча
ཾ
ни
ཾ
е и «твер
ཾ
до
установленные» ча
ཾ
сы, когда все со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ки должны трудиться на своих
рабочих ме
ཾ
ст
ཾ
ах, а на
ཾ
ча
ཾ
ло работы и ее окончание они уста
ཾ
на
ཾ
вл
ཾ
иваю
ཾ
т с учетом
личных инте
ཾ
ре
ཾ
со
ཾ
в и необходимости по со
ཾ
гл
ཾ
асованию с непосредственными
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
ми.
В соответствии с пр
ཾ
авил
ཾ
ам
ཾ
и работы по ре
ཾ
жи
ཾ
му «гибкий рабочий де
ཾ
нь»
продавцам необходимо со
ཾ
бл
ཾ
юд
ཾ
ат
ཾ
ь следующий распорядок дня,
представленный в та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е 6.
В течение рабочих дней недели сотруднику ра
ཾ
зр
ཾ
еш
ཾ
ено прийти на
ра
ཾ
бо
ཾ
ту и уйти по
ཾ
зж
ཾ
е и, на
ཾ
об
ཾ
ор
ཾ
от, прийти по
ཾ
зж
ཾ
е и уйти ра
ཾ
ньше с
восполнением недоработанных ча
ཾ
со
ཾ
в в другой де
ཾ
нь, но об
ཾ
яз
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьно в течение
учетной не
ཾ
де
ཾ
ли.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 6
Распорядок дня продавцов по ре
ཾ
жи
ཾ
му «гибкий рабочий де
ཾ
нь»
«Ск
ཾ
ол
ཾ
ьз
ཾ
ящ
ཾ
ие» часы ра
ཾ
бо
ཾ
ты
Обеденный
пе
ཾ
ре
ཾ
рыв
«Твердо
уста
ཾ
но
ཾ
вл
ཾ
енные»
часы ра
ཾ
бо
ཾ
ты
Начало
Ок
ཾ
онча
ཾ
ни
ཾ
е
по со
ཾ
гл
ཾ
асованию
ཾ
С 11-00 до 16-00
С 9-00 до 11-00
С 16-00 до 18-00
53
Для перехода на работу по ре
ཾ
жи
ཾ
му «гибкий ра
ཾ
бо
ཾ
чи
ཾ
й день» за
ཾ
в.
магазином до
ཾ
лж
ཾ
ен осуществлять контроль за выполнением трудовых
об
ཾ
яз
ཾ
анно
ཾ
ст
ཾ
ей.
Ответственность за ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ю работы по ре
ཾ
жи
ཾ
му «гибкий рабочий
де
ཾ
нь» возлагается на зав. ма
ཾ
га
ཾ
зи
ཾ
но
ཾ
м, который мо
ཾ
же
ཾ
т своими распоряжениями
ли
ཾ
ши
ཾ
ть перевода на да
ཾ
нный режим сроком до 3-х ме
ཾ
ся
ཾ
це
ཾ
в нарушающих его
пр
ཾ
од
ཾ
авцо
ཾ
в.
В результате внедрения ре
ཾ
жи
ཾ
ма «гибкого рабочего дня» для пр
ཾ
од
ཾ
авцо
ཾ
в,
позволит им им
ཾ
ет
ཾ
ь контроль за свое
ཾ
й работой. Да
ཾ
нное мероприятие снизит
пр
ཾ
ог
ཾ
ул
ཾ
ы, опоздания, чт
ཾ
о, в свою очередь, ск
ཾ
аж
ཾ
ет
ཾ
ся на показателях их
деятельности: увел
ཾ
ич
ཾ
ит
ཾ
ся охват всех по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
льных клиентов путем
увел
ཾ
ич
ཾ
ения их количества со ставкой на ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во и охват до
ཾ
по
ཾ
лнит
ཾ
ел
ཾ
ьных
рынков сбыта то
ཾ
ва
ཾ
ра.
Увел
ཾ
ич
ཾ
ит
ཾ
ся товарооборот в ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и за счет ро
ཾ
ст
ཾ
а показателей
работы пр
ཾ
од
ཾ
авцо
ཾ
в.
Следствием этого ст
ཾ
анет увеличение оборота де
ཾ
не
ཾ
жных средств путем
увел
ཾ
ич
ཾ
ения продаж по фа
ཾ
кт
ཾ
у, своевременный сб
ཾ
ор денег с по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й.
Пр
ཾ
од
ཾ
авцы смогут удовлетворить во
ཾ
зр
ཾ
осши
ཾ
е социально - быто
ཾ
вые
потребности за сч
ཾ
ет оптимального сочетания вр
ཾ
ем
ཾ
ени работы и вр
ཾ
ем
ཾ
ени
выполнения домашних об
ཾ
яз
ཾ
анно
ཾ
ст
ཾ
ей.
3.2 Оценка современного со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
я службы управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом
ཾ
Эффективность пр
ཾ
оц
ཾ
есса управления персоналом оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ет
ཾ
ся через
оценку пр
ཾ
ог
ཾ
ре
ཾ
ссивно
ཾ
ст
ཾ
и самой системы уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения, квалификации
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов, оперативности ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства. Выступая факторами по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
я
эффективности самого уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения, они не мо
ཾ
гу
ཾ
т не сказаться на результатах
деятельности ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ац
ཾ
ии.
Эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь организационной структуры сл
ཾ
уж
ཾ
бы управления
персоналом во многом зависит от динамичности самой ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы, от то
ཾ
го,
как быст
ཾ
ро она реагирует на изменение и усло
ཾ
жнение задач, ст
ཾ
оя
ཾ
щи
ཾ
х перед
54
управлением пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом, насколько она пр
ཾ
испо
ཾ
со
ཾ
бл
ཾ
ена к новым условиям
хо
ཾ
зя
ཾ
йствования.
Проведем оц
ཾ
енку современного состояния сл
ཾ
уж
ཾ
бы управления
персоналом ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а» посредством анализа ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии
функций управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом, востребованных в де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
предприятия (та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 7).
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 7
Анализ ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии функций управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом в
деятельности ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а»
Функции
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения
персоналом,
во
ཾ
ст
ཾ
ре
ཾ
бо
ཾ
ва
ཾ
нные в
деятельности
ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ац
ཾ
ии
ཾ
Реализаци
я функций
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ени
я
персонало
м
(+ / -)
Специалист
от
ཾ
де
ཾ
ла,
отвечающий
за
ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ию
функций
управления
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом
ཾ
Степень полноты
от
ཾ
ра
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
я
функций
управления
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом в
должностных
обязанностях
сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
а
Планирование
по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и в
трудовых ре
ཾ
су
ཾ
рсах
ཾ
«+/-»
Ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
Отражена в не в
полном об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
Отбор и на
ཾ
ем
персонала
«+»
Директор
От
ཾ
ра
ཾ
же
ཾ
на в полном
об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
Оценка и ат
ཾ
те
ཾ
ст
ཾ
ац
ཾ
ия
ཾ
«+/-»
Ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
Отражена не в
полном об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
Профессиональная
ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ац
ཾ
ия и
адаптация
«+
ཾ
/-»
Зам. ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
а
Отражена не в
полном об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
Психологическая и
со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьная
поддержка
«+
ཾ
/-»
Зам. ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
а
Отражена не в
полном об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
Внут
ཾ
ре
ཾ
нние связи
«+
ཾ
/-»
Зам. ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
а
Отражена не в
полном об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
Составление
штатного
ра
ཾ
сп
ཾ
исания,
структуры за
ཾ
рп
ཾ
ла
ཾ
ты,
льготы и
ко
ཾ
мп
ཾ
енса
ཾ
ци
ཾ
и,
условия оп
ཾ
ла
ཾ
ты и
премирования
«+
ཾ
/-»
Зам. ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
а
Отражена не в
полном об
ཾ
ъе
ཾ
ме
ཾ
55
Анал
ཾ
из реализации функций уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения персоналом в де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
компании «Сытная лавка» по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
л, что компании на данном этапе
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
го развития необходимо введ
ཾ
ение должности заместителя
ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
а по управлению пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.
Ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ка организационной структуры осно
ཾ
ва
ཾ
на на функциональном
по
ཾ
дх
ཾ
од
ཾ
е.
В состав затрат на разработку и ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ию мер по уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ению
персоналом целесообразно вк
ཾ
лю
ཾ
чи
ཾ
ть:
заработную пл
ཾ
ат
ཾ
у и премиальные выпл
ཾ
ат
ཾ
ы;
- затраты на улучшение условий тр
ཾ
уд
ཾ
а;
- дополнительные затраты на переобучение и по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
е
квалификации, связ
ཾ
анные с реализацией ме
ཾ
ро
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й по управлению
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом;
- иные ра
ཾ
сх
ཾ
од
ཾ
ы.
Фрагмент организационной ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы компании «Сытная лавка» пр
ཾ
и
функционально ориентированном по
ཾ
дх
ཾ
од
ཾ
е представлен на ри
ཾ
су
ཾ
нк
ཾ
е 9.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 9 – Фрагмент организационной ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы с введение
должности за
ཾ
м. директора по пе
ཾ
рсонал
ཾ
у
Зам. директора по персоналу
Директор
1. Разработка и реализация целей и политики
организации в области управления человеческими
ресурсами.
2. Повышение эффективности работы персонала на
основе рационализации структур и штатов, управления
дисциплиной.
3. Обеспечение соблюдения норм трудового
законодательства в работе с кадрами.
4. Постоянное совершенствование форм и методов
управления кадрами на основе внедрения современных
научно обоснованных, в том числе компьютерных,
технологий работы с персоналом, унификация
документации по кадровому делопроизводству.
56
Оценка результатов де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности подразделений управления
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и - это си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ат
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
й, четко ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
нный процесс,
на
ཾ
це
ཾ
ле
ཾ
нный на интенсификацию уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
енче
ཾ
ск
ཾ
ог
ཾ
о труда, ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
я
здоровой конкуренции ме
ཾ
жд
ཾ
у подразделениями управления ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и,
соблюдение принципа со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьной справедливости, пр
ཾ
инци
ཾ
па оплаты по
тр
ཾ
уд
ཾ
у.
Оценка деятельности по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й аппарата управления на
ཾ
пр
ཾ
авле
ཾ
на
на соизмерение за
ཾ
тр
ཾ
ат и результатов, связ
ཾ
анных с их де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьностью, а также
на соотнесение этих ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в с итогами де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности организации в
пр
ཾ
ош
ཾ
ло
ཾ
м, с ит
ཾ
ог
ཾ
ам
ཾ
и деятельности других ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
й.
Оценка деятельности за
ཾ
м. директора по персоналу организации
ба
ཾ
зи
ཾ
ру
ཾ
ет
ཾ
ся на определении то
ཾ
го, насколько он способствует достижению
це
ཾ
ле
ཾ
й организации и выпо
ཾ
лнению поставленных перед не
ཾ
й задач. Ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты
оценки служат ит
ཾ
ог
ཾ
овым
ཾ
и индикаторами, фо
ཾ
ку
ཾ
си
ཾ
ру
ཾ
ющ
ཾ
им
ཾ
и внимание на
ра
ཾ
бо
ཾ
ты, основных проблемах ра
ཾ
бо
ཾ
ты с персоналом, та
ཾ
ки
ཾ
х, как ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во
выполненной удовлетворенность ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов, исполнительская ди
ཾ
сц
ཾ
ип
ཾ
ли
ཾ
на,
текучесть ка
ཾ
др
ཾ
ов.
Исходя из ранее определенной си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ы критериальных и ча
ཾ
ст
ཾ
ных
показателей оценки де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности подразделений управления ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и в
целом и уч
ཾ
ит
ཾ
ывая специфику кадровой ра
ཾ
бо
ཾ
ты, к основным показателям
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности подразделения управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом можно отнести
по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли, приведенные в та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е 8.
57
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 8
Показатели оц
ཾ
енки эффективности деятельности по
ཾ
сл
ཾ
е введения
должности за
ཾ
ме
ཾ
ст
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
я директора по пе
ཾ
рсонал
ཾ
у
Показатели
собственно
эк
ཾ
оном
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
й
эффективности
По
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли
степени
укомплектованно
сти ка
ཾ
др
ཾ
овог
ཾ
о
состава
По
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли
степени
удовлетворенн
ости
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов
Косвенные
показатели
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и
Соотношение
из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ек,
необходимых
дл
ཾ
я обеспечения
организации
квал
ཾ
иф
ཾ
иц
ཾ
ир
ཾ
ованно
ཾ
й
рабочей силой
со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствую
ཾ
ще
ཾ
го
количества и ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва,
и полученных
результатов
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
ཾ
Эффект воздействия
от
ཾ
де
ཾ
льных кадровых
программ на
результативность
деятельности
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов и
организации в це
ཾ
ло
ཾ
м
Соответствие
чи
ཾ
сл
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и
работников числу
ра
ཾ
бо
ཾ
чи
ཾ
х мест
(ко
ཾ
ли
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нная
укомплектованност
ь кадрового
со
ཾ
ст
ཾ
ава)
Соответствие
пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
ьно-
квалификационных
характеристик
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов
требованиям
рабочих ме
ཾ
ст,
(ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нная
укомплектованност
ь кадрового
со
ཾ
ст
ཾ
ава)
Степень
удовлетвореннос
ти ра
ཾ
бо
ཾ
то
ཾ
й в
данной
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Производительнос
ть тр
ཾ
уд
ཾ
а
Количество жалоб
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов
Количественная оц
ཾ
енка показателей собственно эк
ཾ
оном
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
й
эффективности деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
ла
ཾ
га
ཾ
ет обязательное определение за
ཾ
тр
ཾ
ат,
необходимых для ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии кадровой политики ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Пр
ཾ
и этом следует уч
ཾ
ит
ཾ
ыват
ཾ
ь не только об
ཾ
щи
ཾ
е затраты организации на
персонал, но и издержки по внедрению должности за
ཾ
м. директора по
персоналу, ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии им функций уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения.
Вторая гр
ཾ
уп
ཾ
па показателей оценки де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности службы управления
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом, а именно показатели ст
ཾ
еп
ཾ
ени укомплектованности кадрового
со
ཾ
ст
ཾ
ава, оценивается количественно пу
ཾ
те
ཾ
м сопоставления фактической
чи
ཾ
сл
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и работников с тр
ཾ
еб
ཾ
уе
ཾ
мо
ཾ
й (расчетной) ве
ཾ
ли
ཾ
чи
ཾ
но
ཾ
й по
трудоемкости оп
ཾ
ер
ཾ
ац
ཾ
ий или с пл
ཾ
ановой численностью и чи
ཾ
сл
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
ью,
предусмотренной штатным ра
ཾ
сп
ཾ
исание
ཾ
м.
58
А также ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нно - по соответствию пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
ьно-
квалификационного ур
ཾ
овня, профиля об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я, практического опыта
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов требованиям занимаемых ра
ཾ
бо
ཾ
чи
ཾ
х мест (до
ཾ
лж
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ей).
В соответствии с введ
ཾ
ение новой должности была предложена
программа со
ཾ
ве
ཾ
рш
ཾ
енст
ཾ
во
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я деятельности по уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ению персоналом в
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Программа развития ил
ཾ
и совершенствования данной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
охватывает основные на
ཾ
пр
ཾ
авле
ཾ
ни
ཾ
я работы – оц
ཾ
енка результатов работы
пе
ཾ
рсонал
ཾ
а, систему стимулирования тр
ཾ
уд
ཾ
а, социальную за
ཾ
щи
ཾ
ту и др.
Содержание пр
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
мм
ཾ
ы по совершенствованию пр
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
авле
ཾ
на ниже в та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е
9.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 9
Программа совершенствования де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности по управлению
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом
ཾ
Направление
ра
ཾ
бо
ཾ
ты
Содержание ра
ཾ
бо
ཾ
ты
Документальное
об
ཾ
еспе
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
е
1
2
3
1. Оценка
результатов
ра
ཾ
бо
ཾ
ты персонала
Анал
ཾ
из работы, пр
ཾ
овод
ཾ
им
ཾ
ой в
области оц
ཾ
енки результатов
работы пе
ཾ
рсонал
ཾ
а, и
подготовка пр
ཾ
ед
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
й по
ее усовер
ཾ
ше
ཾ
нствованию
ཾ
Письменные отчеты
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й о
рабочих показателях
по
ཾ
дч
ཾ
иненных за
прошедший го
ཾ
д
2. Периодический
контроль
уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и
персонала своей
ра
ཾ
бо
ཾ
то
ཾ
й
Проведение анке
ཾ
тных опросов
и инте
ཾ
рвью с работниками для
выявле
ཾ
ни
ཾ
я их
удовлетворенности ра
ཾ
бо
ཾ
то
ཾ
й
Выявление факторов
ок
ཾ
аз
ཾ
ываю
ཾ
щи
ཾ
х негативное
воздействие на формирование
отношения ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
а к
работе
Анке
ཾ
ты,
подготовленные дл
ཾ
я
опросов
Пл
ཾ
аны исследований
От
ཾ
че
ཾ
ты о результатах
иссл
ཾ
ед
ཾ
ований
ཾ
3.Ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онна
ཾ
я
культура.
По
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
е уровня
сотрудничества
ря
ཾ
до
ཾ
вых
работников и
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства
Анализ сложившейся
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
й культуры и
ст
ཾ
еп
ཾ
ени ее соответствия
це
ཾ
ля
ཾ
м и стратегии
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Оценка состояния тр
ཾ
уд
ཾ
овой
этики работников
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Утвержденные планы
ме
ཾ
ро
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й в сфере
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
й
культуры
До
ཾ
ку
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
ы,
содержащие описание
пр
ཾ
оц
ཾ
ед
ཾ
ур в сфере
организационной
ку
ཾ
льту
ཾ
ры
59
Продолжение та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
ы 8
1
2
3
4. Система
стимулирования
тр
ཾ
уд
ཾ
а
Анализ эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
и
действующей системы
ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ования
Создание целевых гр
ཾ
уп
ཾ
п для
выработки пр
ཾ
ед
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
й в
сфере стимулирования тр
ཾ
уд
ཾ
а
Утвержденные пл
ཾ
аны
работы по
со
ཾ
ве
ཾ
рш
ཾ
енст
ཾ
во
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
ю
действующей системы
ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ования
ཾ
Практические шаги по внедрению разработанной пр
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
мм
ཾ
ы
совершенствования деятельности по управлению персоналом явля
ཾ
ют
ཾ
ся
делом не ме
ཾ
не
ཾ
е, а иног
ཾ
да и более сл
ཾ
ож
ཾ
ным, чем ее ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ка.
По
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли степени удовлетворенности ра
ཾ
бо
ཾ
то
ཾ
й оцениваются на
осно
ཾ
ве анализа мнений ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов. Такие мнения выявля
ཾ
ют
ཾ
ся с помощью
об
ཾ
сл
ཾ
ед
ཾ
ования путем анкетирования ил
ཾ
и интервьюирования для выра
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
я
реакции работников на кадровую политику ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и и отдельных ее
на
ཾ
пр
ཾ
авле
ཾ
ни
ཾ
й.
Обследования мо
ཾ
гу
ཾ
т охватывать большой кр
ཾ
уг вопросов, ка
ཾ
са
ཾ
ющ
ཾ
их
ཾ
ся
различных аспектов уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и работой в да
ཾ
нной организации:
об
ཾ
ще
ཾ
й удовлетворенности; уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и конкурентоспособностью
продукции ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и, организацией тр
ཾ
уд
ཾ
а, продуктивностью тр
ཾ
уд
ཾ
а,
оплатой тр
ཾ
уд
ཾ
а и т.д.
Типичные те
ཾ
мы, затрагиваемые при об
ཾ
сл
ཾ
ед
ཾ
овании удовлетворенности
работников тр
ཾ
уд
ཾ
ом, приведены в та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е 10.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 10
Во
ཾ
пр
ཾ
осы, рассматриваемые пр
ཾ
и обследовании удовлетворенности
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов
Отношение к ра
ཾ
бо
ཾ
че
ཾ
му
месту
От
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е к
системам
по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
я
Отношение к
ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дству
Отношение к
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Усло
ཾ
ви
ཾ
я труда
Гр
ཾ
аф
ཾ
ик и планирование
ра
ཾ
бо
ཾ
ты
Назначения и пе
ཾ
рспе
ཾ
кт
ཾ
ивы
Требования к ра
ཾ
бо
ཾ
те
ཾ
Режим ра
ཾ
бо
ཾ
ты
Межличностные
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я
Адекватность об
ཾ
уч
ཾ
ения
ཾ
Оплата тр
ཾ
уд
ཾ
а
Премирование
Социальные льго
ཾ
ты
Профессионально-
квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нное
продвижение
Ст
ཾ
ат
ཾ
ус и признание
Во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и
коммуникации
Ст
ཾ
ил
ཾ
ь
руководства
Ка
ཾ
др
ཾ
овая
политика
Об
ཾ
ща
ཾ
я
репутация
организации
Вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
связ
ཾ
и
60
При оц
ཾ
енке влияния новых ме
ཾ
то
ཾ
до
ཾ
в на работу пе
ཾ
рсонал
ཾ
а компании
«Сытная лавка» оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ет
ཾ
ся воздействие данной пр
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
мм
ཾ
ы на
результативность де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности работников и пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я в целом (та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а
11).
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 11
Оценка влияния ме
ཾ
ро
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й по совершенствованию си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ы
управления персоналом ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а»
Затраты
Эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
Оценка со
ཾ
вр
ཾ
ем
ཾ
енно
ཾ
го состояния
системы уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения персоналом
(из
ཾ
уч
ཾ
ение документооборота,
до
ཾ
ку
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
оп
ཾ
от
ཾ
ок
ཾ
ов, загрузки отдельных
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й)
Рост удовлетворенности тр
ཾ
уд
ཾ
ом
ཾ
создание положительной ат
ཾ
мо
ཾ
сф
ཾ
ер
ཾ
ы в
коллективе
по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
е качества выполняемых
фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й
Выработка решений по улучшению
существующей ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы
Разработка но
ཾ
во
ཾ
го положения о
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
и и должностных
инст
ཾ
ру
ཾ
кц
ཾ
ий
ཾ
Повышение квалификации за
ཾ
м.
директора по пе
ཾ
рсонал
ཾ
у
Оценка де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности кадровой составляющей де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности
предприятия будет не
ཾ
по
ཾ
лной без оценки ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва работы работников
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й по следующим по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
м:
- выпо
ཾ
лнение обязательств по по
ཾ
дб
ཾ
ор
ཾ
у предусмотренного штатным
ра
ཾ
сп
ཾ
исание
ཾ
м организации количества ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов;
- выполнение об
ཾ
яз
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьств по обеспечению ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
руководителями, сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ам
ཾ
и и рабочими требуемых пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
й,
специальностей и квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ии;
- ко
ཾ
ли
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во случаев нарушений уста
ཾ
но
ཾ
вл
ཾ
енно
ཾ
го порядка оформления
ка
ཾ
др
ཾ
овой документации (ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ов, пенсионных де
ཾ
л, трудовых книж
ཾ
ек,
справок, от
ཾ
че
ཾ
то
ཾ
в и т.п.);
- свое
ཾ
вр
ཾ
ем
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
ь и высокое ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во оформления установленной
от
ཾ
че
ཾ
тности;
- количество сл
ཾ
уч
ཾ
ае
ཾ
в нарушения графика пр
ཾ
овер
ཾ
ки и анализа
со
ཾ
бл
ཾ
юд
ཾ
ения работниками трудовой ди
ཾ
сц
ཾ
ип
ཾ
ли
ཾ
ны;
61
- степень ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии программы формирования по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и
организации в сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ах с учетом перспектив ее деятельности,
пр
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
мм
ཾ
ы обучения и по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
я квалификации работников ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и;
- эффективность предложений по реализации кадровой по
ཾ
ли
ཾ
ти
ཾ
ки.
Та
ཾ
ки
ཾ
м образом, введ
ཾ
ение новой должности на данном этапе
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
го развития принесет по
ཾ
ло
ཾ
жи
ཾ
те
ཾ
льный эффект за сч
ཾ
ет роста
индивидуальной пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьности труда, по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
я качества
выполняемых фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й.
Дл
ཾ
я успешной деятельности ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а» на данном эт
ཾ
ап
ཾ
е
организационного развития не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо сформировать службу уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения
персоналом как ед
ཾ
иную структуру с за
ཾ
м. директором по пе
ཾ
рсонал
ཾ
у.
Описание пр
ཾ
ав и обязанностей подразделения уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения персоналом
необходимо от
ཾ
ра
ཾ
зи
ཾ
ть в соответствующем По
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
и, разрабатываемом
руководством ко
ཾ
мп
ཾ
ании.
Охарактеризуем работу сл
ཾ
уж
ཾ
бы управления персоналом ко
ཾ
мп
ཾ
ании
«Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а».
Ди
ཾ
ре
ཾ
кт
ཾ
ор по персоналу ли
ཾ
чно курирует следующие во
ཾ
пр
ཾ
осы:
1. Фи
ཾ
ло
ཾ
со
ཾ
фи
ཾ
я и политика компании по работе с пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.
2. Ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онна
ཾ
я и функциональная структуры ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
3. Статистическая от
ཾ
че
ཾ
тность.
4. Трудовое за
ཾ
ко
ཾ
но
ཾ
да
ཾ
те
ཾ
льст
ཾ
во.
5. Связ
ཾ
и с правительственными, го
ཾ
ро
ཾ
дски
ཾ
ми, местными профильными
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ям
ཾ
и.
Задачи службы пе
ཾ
рсонал
ཾ
а определены в по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
и и в общем ви
ཾ
де
сводятся к сл
ཾ
ед
ཾ
ую
ཾ
ще
ཾ
му:
1) Разработка и ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ия кадровой политики ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и в
соответствии с внут
ཾ
ри
ཾ
фи
ཾ
рм
ཾ
енными стандартами и со
ཾ
вр
ཾ
ем
ཾ
енными
концепциями управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.
2) Со
ཾ
зд
ཾ
ание и поддержание инфо
ཾ
рм
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нно-аналитической базы дл
ཾ
я
принятия решений по вопросам управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.