32
ра
ཾ
звит
ཾ
ия персонала на пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
и отсутствует. От
ཾ
су
ཾ
тствие системы
повышения квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ии и переподготовки является не
ཾ
до
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
ко
ཾ
м в работе с
ка
ཾ
др
ཾ
ам
ཾ
и, т.к. знание им
ཾ
ею
ཾ
т свойство морально уста
ཾ
ре
ཾ
ва
ཾ
ть, тем бо
ཾ
ле
ཾ
е в
условиях ди
ཾ
на
ཾ
ми
ཾ
чно развивающейся внешней ср
ཾ
ед
ཾ
ы.
2.3 Оценка си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ы управления персоналом ко
ཾ
мп
ཾ
ании
ཾ
В настоящее вр
ཾ
ем
ཾ
я система управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом организации (СУ
ཾ
П)
включает следующие по
ཾ
дсисте
ཾ
мы:
- анализа рабочих пр
ཾ
оц
ཾ
ессо
ཾ
в и их пл
ཾ
анир
ཾ
ования;
- пл
ཾ
анир
ཾ
ования использования людских ре
ཾ
су
ཾ
рсов;
- набора, от
ཾ
бо
ཾ
ра и ориентации ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов;
- трудовых от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й;
- дисциплины, ко
ཾ
нт
ཾ
ро
ཾ
ля, оценки действий пе
ཾ
рсонал
ཾ
а;
- ра
ཾ
сп
ཾ
исания (графика) ра
ཾ
бо
ཾ
ты.
Система управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом организации - си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
а, в которой
ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ую
ཾ
тся функции управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом. Она вк
ཾ
лю
ཾ
ча
ཾ
ет подсистему
линейного ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства, а та
ཾ
кж
ཾ
е ряд функциональных по
ཾ
дсисте
ཾ
м,
специализирующихся на выполнении однородных фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й.
Подсистема линейного ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства осуществляет управление
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ей в целом, уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ение отдельными функциональными
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ям
ཾ
и.
Подсистема планирования пе
ཾ
рсонал
ཾ
а выполняет следующие фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
и:
разработка кадровой по
ཾ
ли
ཾ
ти
ཾ
ки и стратегии управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом, анализ
кадрового по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
ла, анализ рынка тр
ཾ
уд
ཾ
а, организация кадрового
пл
ཾ
анир
ཾ
ования, планирование и пр
ཾ
ог
ཾ
но
ཾ
зи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е потребности в пе
ཾ
рсонал
ཾ
е,
организация ре
ཾ
кл
ཾ
ам
ཾ
ы, поддержание вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
связ
ཾ
и с внешними исто
ཾ
чник
ཾ
ам
ཾ
и,
обеспечивающими организацию ка
ཾ
др
ཾ
ам
ཾ
и.
Подсистема управления на
ཾ
йм
ཾ
ом и учетом персонала осущ
ཾ
ествля
ཾ
ет:
организацию на
ཾ
йм
ཾ
а персонала, ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ю собеседования, оц
ཾ
енки, отбора и
пр
ཾ
ие
ཾ
ма персонала, уч
ཾ
ет приема, пе
ཾ
ре
ཾ
ме
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
й, поощрений и увол
ཾ
ьнения
33
персонала, пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
ьную ориентацию и ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
ю рационального
использования пе
ཾ
рсонал
ཾ
а, управление за
ཾ
ня
ཾ
то
ཾ
ст
ཾ
ью, документационное
об
ཾ
еспе
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
е системы управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.
Подсистема уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения трудовыми отношениями пр
ཾ
овод
ཾ
ит анализ и
ре
ཾ
гу
ཾ
ли
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е групповых и ли
ཾ
чностных взаимоотношений, анал
ཾ
из и
регулирование отношений ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
дства, управление ко
ཾ
нф
ཾ
ли
ཾ
кт
ཾ
ам
ཾ
и и
стрессами, со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьно-психологическую ди
ཾ
аг
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ик
ཾ
у, соблюдение этических
но
ཾ
рм взаимоотношений, уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ение взаимодействием с пр
ཾ
оф
ཾ
со
ཾ
юз
ཾ
ам
ཾ
и.
Подсистема об
ཾ
еспе
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
я нормальных условий тр
ཾ
уд
ཾ
а выполняет такие
фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
и, как соблюдение тр
ཾ
еб
ཾ
ований психофизиологии и эр
ཾ
го
ཾ
но
ཾ
ми
ཾ
ки труда,
со
ཾ
бл
ཾ
юд
ཾ
ение требований технической эсте
ཾ
ти
ཾ
ки, охраны тр
ཾ
уд
ཾ
а и окружающей
ср
ཾ
ед
ཾ
ы.
В ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а» в настоящее вр
ཾ
ем
ཾ
я ведется поиск
ко
ཾ
нк
ཾ
ре
ཾ
тных параметров деятельности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я, их систем уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения в
краткосрочном (та
ཾ
кт
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
м) и до
ཾ
лг
ཾ
осро
ཾ
чном (стратегическом) пл
ཾ
анах и в их
вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
связ
ཾ
и.
Реализация со
ཾ
вр
ཾ
ем
ཾ
енно
ཾ
й концепции управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом в
компании «Сытная лавка» пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
ла
ཾ
га
ཾ
ет:
- формирование со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствую
ཾ
ще
ཾ
й методологии управления
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом;
- построение ко
ཾ
мп
ཾ
ле
ཾ
ксно
ཾ
й системы управления пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом;
- испо
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е прогрессивных социальных те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ий.
Ра
ཾ
ссмо
ཾ
тр
ཾ
им структуру персонала ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а» в
следующих аспе
ཾ
кт
ཾ
ах: организационная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а; функциональная
ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а; штатная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а; ролевая ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а; социальная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а.
Ролевая структура ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
из
ཾ
уе
ཾ
т коллектив по уч
ཾ
асти
ཾ
ю в творческом
пр
ཾ
оц
ཾ
ессе, коммуникационным и по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
нч
ཾ
ески
ཾ
м ролям. Со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьная
структура характеризует ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
в по социальным по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
м (пол,
во
ཾ
зр
ཾ
аст, профессия, квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ия, национальность, об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е и т.д.)
34
Организационная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а - структура об
ཾ
ъе
ཾ
кт
ཾ
а управления (си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ы,
предприятия, ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и), обеспечивающая вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
де
ཾ
йствие между его
эл
ཾ
ем
ཾ
ента
ཾ
ми.
Анал
ཾ
из
ཾ
ир
ཾ
уя организационную структуру ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а»
можно от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онна
ཾ
я структура представляет со
ཾ
бо
ཾ
й
линейно-фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
онал
ཾ
ьную структуру. Уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ение централизовано. Чл
ཾ
ены
организации каждой из низших ступеней уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения находятся в от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
и
непосредственного линейного по
ཾ
дч
ཾ
инения к руководителю сл
ཾ
ед
ཾ
ую
ཾ
ще
ཾ
го,
более высокого ур
ཾ
овня. Каждый ра
ཾ
бо
ཾ
тник в линейной ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
е подчинен и
по
ཾ
до
ཾ
тч
ཾ
ет
ཾ
ен только одному ли
ཾ
не
ཾ
йном
ཾ
у руководителю. Уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ение
централизовано, но структура построена по продуктовому региональному
пр
ཾ
из
ཾ
на
ཾ
ку. В осно
ཾ
ве выделения подразделений ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
й лежит основанная
на тех или иных принципах группировка ра
ཾ
зл
ཾ
ич
ཾ
ных видов ее де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
На да
ཾ
нном этапе функционирования пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я организационная
структура уд
ཾ
овле
ཾ
твор
ཾ
яе
ཾ
т требованиям эффективной ра
ཾ
бо
ཾ
ты. Поскольку
предприятие им
ཾ
ее
ཾ
т хорошие резервы дл
ཾ
я расширения сферы де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, то
во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но и нужно из
ཾ
ме
ཾ
не
ཾ
ни
ཾ
е и организационной ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы в зависимости
от того, об
ཾ
ра
ཾ
зу
ཾ
ют
ཾ
ся ли новые от
ཾ
де
ཾ
лы, расширится ли ассортимент
продаваемых то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в.
Ро
ཾ
ле
ཾ
ва
ཾ
я структура коллектива оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ет состав и ра
ཾ
сп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е
творческих, ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ат
ཾ
ивных и поведенческих ро
ཾ
ле
ཾ
й между отдельными
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ам
ཾ
и и является ва
ཾ
жным инструментом в си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
е работы с
пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.
Твор
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ие роли свойственны энту
ཾ
зи
ཾ
аста
ཾ
м, изобретателям и
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
ра
ཾ
м и характеризуют активную по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
ю в решении проблемных
си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ии, поиске альтернативных ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й и вариабельности мышл
ཾ
ения.
Коммуникационные роли оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ют содержание и ур
ཾ
овень участия в
инфо
ཾ
рм
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нном процессе, вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
де
ཾ
йствие в обмене инфо
ཾ
рм
ཾ
ац
ཾ
ие
ཾ
й в
процессе принятия ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й.
35
Поведенческие роли ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
из
ཾ
ую
ཾ
т типовые модели по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я людей
на пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
и, в быту, на отдыхе, ра
ཾ
бо
ཾ
те, в конфликтных си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ия
ཾ
х и
играют ва
ཾ
жную роль в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве.
Конечно, ка
ཾ
жд
ཾ
ом
ཾ
у человеку приходится испо
ཾ
лнят
ཾ
ь в той ил
ཾ
и иной
степени все три вида ро
ཾ
ле
ཾ
й, и можно го
ཾ
во
ཾ
ри
ཾ
ть лишь о ст
ཾ
еп
ཾ
ени проявления
его ли
ཾ
чности в той или иной творческой, ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нной и
поведенческой ро
ཾ
ли. Поведение человека им
ཾ
ее
ཾ
т разнонаправленные
тенденции ка
ཾ
к к лучшему, та
ཾ
к и к худшему и за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
т от внешней ср
ཾ
ед
ཾ
ы.
Основными ме
ཾ
то
ཾ
да
ཾ
ми для определения ро
ཾ
ле
ཾ
во
ཾ
й структуры являются
со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьно-психологические ме
ཾ
то
ཾ
ды, тестирование, на
ཾ
бл
ཾ
юд
ཾ
ение, анализ
би
ཾ
ог
ཾ
ра
ཾ
фи
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
их и кадровых да
ཾ
нных, материалы ат
ཾ
те
ཾ
ст
ཾ
ац
ཾ
ии персонала,
ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
ты проведения ролевых иг
ཾ
р.
Умение ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля правильно использовать ро
ཾ
ле
ཾ
ву
ཾ
ю структуру в
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ении коллективом способствует по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
ю эффективности
совместной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности коллектива, ум
ཾ
еньш
ཾ
ению деструктивных и
псих
ཾ
ол
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
х конфликтов, ги
ཾ
бк
ཾ
ом
ཾ
у применению «мо
ཾ
зг
ཾ
овог
ཾ
о штурма» пр
ཾ
и
принятии сложных ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
и.
В та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е 5 представлена характеристика ро
ཾ
ле
ཾ
во
ཾ
й структуры
управления ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а».
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 5
Анал
ཾ
из ролевой структуры ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а»
Роли
Пе
ཾ
рсонал
ཾ
Директор
За
ཾ
м.
директора
На
ཾ
ч. отдела
сна
б
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
я
Гл. бухгалтер
Гл
ཾ
авны
й
технолог
Бу
ཾ
хг
ཾ
ал
ཾ
те
ཾ
р
Зав.
ма
ཾ
га
ཾ
зи
ཾ
но
ཾ
м
Зав.
ск
ཾ
ла
ཾ
до
ཾ
м
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Твор
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ие
ཾ
генератор ид
ཾ
ей
ཾ
+
+
+
эк
ཾ
сп
ཾ
ер
ཾ
т
+
+
36
Продолжение та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
ы 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
эр
ཾ
уд
ཾ
ит
ཾ
+
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
р
+
+
+
+
энту
ཾ
зи
ཾ
аст
+
+
2. Ко
ཾ
мм
ཾ
уник
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нные
ཾ
ли
ཾ
де
ཾ
р
+
+
+
де
ཾ
ло
ཾ
пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ь
+
связ
ཾ
но
ཾ
й
+
+
+
ко
ཾ
ор
ཾ
ди
ཾ
на
ཾ
то
ཾ
р
+
+
3. По
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
нч
ཾ
ески
ཾ
е
оп
ཾ
ти
ཾ
ми
ཾ
ст
ཾ
+
+
+
+
ни
ཾ
ги
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
+
ко
ཾ
мф
ཾ
ор
ཾ
ми
ཾ
ст
ཾ
+
до
ཾ
гм
ཾ
ат
ཾ
ик
ཾ
+
+
Как ви
ཾ
дно по результатам та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
ы 5 «генераторами ид
ཾ
ей» являются
три ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ля – директор и ег
ཾ
о заместитель и ко
ཾ
мм
ཾ
ер
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ий директор
они выдвиг
ཾ
аю
ཾ
т идеи, ре
ཾ
ша
ཾ
ют ключевые проблемы пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я, кроме то
ཾ
го,
директор явля
ཾ
ет
ཾ
ся лидером, ко
ཾ
ор
ཾ
ди
ཾ
на
ཾ
то
ཾ
ро
ཾ
м, оптимистом. За
ཾ
ме
ཾ
ст
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ь
директора является ко
ཾ
ор
ཾ
ди
ཾ
на
ཾ
то
ཾ
ро
ཾ
м, т.е. он осуществляет увязку де
ཾ
йствий
отдельных членов гр
ཾ
уп
ཾ
пы с точки зр
ཾ
ения достижения конечных це
ཾ
ле
ཾ
й.
Начальник отдела снаб
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
я является также эк
ཾ
сп
ཾ
ер
ཾ
то
ཾ
м, он обладает
во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ям
ཾ
и оценить целесообразность то
ཾ
й или иной ид
ཾ
еи и дать
пр
ཾ
авил
ཾ
ьный ответ при об
ཾ
су
ཾ
жд
ཾ
ении.
Экспертом явля
ཾ
ет
ཾ
ся и главный бу
ཾ
хг
ཾ
ал
ཾ
те
ཾ
р, а также он ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
р -
организует работу гр
ཾ
уп
ཾ
пы. Хорошие ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
то
ཾ
ры также главный те
ཾ
хнол
ཾ
ог и
зав. ма
ཾ
га
ཾ
зи
ཾ
но
ཾ
м. Эрудитом является за
ཾ
в. складом - об
ཾ
ла
ཾ
да
ཾ
ет очень широким
кр
ཾ
уг
ཾ
оз
ཾ
ор
ཾ
ом.
Зав. ма
ཾ
га
ཾ
зи
ཾ
но
ཾ
м и главный технолог явля
ཾ
ют
ཾ
ся оптимистами и
до
ཾ
гм
ཾ
ат
ཾ
ик
ཾ
ам
ཾ
и, т.е. они уп
ཾ
ор
ཾ
но держатся известных но
ཾ
рм, стоят до последнего
в свое
ཾ
м мнении, увер
ཾ
ены в своих си
ཾ
ла
ཾ
х, заражают уверенностью др
ཾ
уг
ཾ
их.
37
Негативные характеристики ро
ཾ
ле
ཾ
й, такие, на
ཾ
пр
ཾ
им
ཾ
ер, как кл
ཾ
яу
ཾ
зник,
«казанская си
ཾ
ро
ཾ
та», «ер
ཾ
ш» не по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
л ни один из руководителей
Со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьная структура характеризует тр
ཾ
уд
ཾ
овой коллектив предприятия
ка
ཾ
к совокупность общественных гр
ཾ
уп
ཾ
п, классифицированных по по
ཾ
лу,
возрасту, на
ཾ
ци
ཾ
онал
ཾ
ьном
ཾ
у и социальному со
ཾ
ст
ཾ
авам, уровню об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я,
семейному по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
ю.
Исходными данными дл
ཾ
я анализа социальной ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы являются:
ли
ཾ
ст
ཾ
ки по учету ка
ཾ
др
ཾ
ов; результаты социологических иссл
ཾ
ед
ཾ
овании;
материалы ат
ཾ
те
ཾ
ст
ཾ
ац
ཾ
ио
ཾ
нных комиссий; пр
ཾ
ик
ཾ
аз
ཾ
ы по кадровым во
ཾ
пр
ཾ
осам. Для
получения до
ཾ
ст
ཾ
овер
ཾ
ных и сопоставимых да
ཾ
нных наиболее подходит ли
ཾ
ст
ཾ
ок
по учету ка
ཾ
др
ཾ
ов, поскольку со
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ит наибольшее число свед
ཾ
ении,
подтверждаемых другими до
ཾ
ку
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
ам
ཾ
и (паспорт, ко
ཾ
пи
ཾ
я документа об
об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
и, трудовая книж
ཾ
ка, список научных тр
ཾ
уд
ཾ
ов, свидетельство о
бр
ཾ
ак
ཾ
е и др.). Однако ли
ཾ
ст
ཾ
ок по учету ка
ཾ
др
ཾ
ов не содержит ря
ཾ
д важных
социальных по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, что вынуждает пр
ཾ
ивле
ཾ
ка
ཾ
ть социологические
методы иссл
ཾ
ед
ཾ
ования, которые точны то
ཾ
лько в пределах высказывания
ре
ཾ
сп
ཾ
онде
ཾ
нт
ཾ
а.
Достаточно полной явля
ཾ
ет
ཾ
ся социальная структура ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ва,
сгруппированная по 12 признакам. Она содержит такие по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли, как: по
ཾ
л,
возраст, ст
ཾ
аж работы, об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е, социальное пр
ཾ
ои
ཾ
сх
ཾ
ож
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
е,
национальность, се
ཾ
ме
ཾ
йное положение, па
ཾ
рт
ཾ
ий
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь, мотивация,
пр
ཾ
ог
ཾ
ре
ཾ
ссивно
ཾ
ст
ཾ
ь, уровень жи
ཾ
зни и отношение к со
ཾ
бственно
ཾ
ст
ཾ
и. Из них
исхо
ཾ
дные данные по пе
ཾ
рвым восьми показателям выби
ཾ
ра
ཾ
ют
ཾ
ся
непосредственно из ли
ཾ
ст
ཾ
ка по учету ка
ཾ
др
ཾ
ов.
Руководитель пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я должен располагать по возможности
полной со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьной структурой коллектива дл
ཾ
я принятия стратегических
ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й по развитию пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я, совершенствованию системы уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения
и эффективному управлению пе
ཾ
рсонал
ཾ
ом.
В пр
ཾ
ак
ཾ
ти
ཾ
ке управления перед пр
ཾ
овед
ཾ
ение
ཾ
м радикальных
преобразований не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо знать реальное со
ཾ
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
е сил в ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
ве с
38
позиции го
ཾ
то
ཾ
вности к работе в но
ཾ
вых условиях. Дл
ཾ
я этого необходимо знат
ཾ
ь
структуру коллектива по признакам «пр
ཾ
ог
ཾ
ре
ཾ
ссивно
ཾ
ст
ཾ
и» и «мотивации». По
признаку «пр
ཾ
ог
ཾ
ре
ཾ
ссивно
ཾ
ст
ཾ
и» трудовой ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
в можно разделить на 3
основные ча
ཾ
ст
ཾ
и: передовая ча
ཾ
ст
ཾ
ь («мотор»), в которую входят твор
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ие
личности с яр
ཾ
ко выраженной самомотивацией де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности; средняя ча
ཾ
ст
ཾ
ь
(«маховик»), в которую вх
ཾ
од
ཾ
ят трудолюбивые и испо
ཾ
лнит
ཾ
ел
ཾ
ьные работники,
мо
ཾ
ти
ཾ
ви
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нные на материальное по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
е; отсталая ча
ཾ
ст
ཾ
ь («коррозия»), в
которую вх
ཾ
од
ཾ
ят нарушители трудовой ди
ཾ
сц
ཾ
ип
ཾ
ли
ཾ
ны и бездельники,
сп
ཾ
особ
ཾ
ные работать только по
ཾ
д воздействием административного
пр
ཾ
инуж
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я.
На рисунке 6 пр
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
авле
ཾ
на структура персонала ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная
ла
ཾ
вк
ཾ
а» по признаку мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 6 - Социальная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а по признаку мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
и
Та
ཾ
ки
ཾ
м образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают
ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
и, которым на
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ее важно материальное по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
е (67%), в
моральном по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
и нуждаются 13%. Под принуждением ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ют 9%
работников ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная ла
ཾ
вк
ཾ
а».
Следовательно, дл
ཾ
я более эффективной де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности предприятия
необходима ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ка мер материального ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ования. От ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов,
работающих по пр
ཾ
инуж
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
ю, лучше из
ཾ
ба
ཾ
ви
ཾ
ться, поскольку, че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к, не
чувствующий за
ཾ
инте
ཾ
ре
ཾ
со
ཾ
ва
ཾ
нности в работе, не приносит пользу фи
ཾ
рм
ཾ
е.
Кроме то
ཾ
го, необходимо развивать са
ཾ
мо
ཾ
мо
ཾ
ти
ཾ
ва
ཾ
ци
ཾ
ю сотрудников и ча
ཾ
ще
применять моральное по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
е.
самомоти
вация
11%
материал
ьное
поощрени
е
67%
морально
е
поощрени
е
13%
принужде
ние
9%
39
Да
ཾ
ле
ཾ
е рассмотрим систему ра
ཾ
бо
ཾ
ты с персоналом в ко
ཾ
мп
ཾ
ании «Сытная
ла
ཾ
вк
ཾ
а».
На крупных и ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
х предприятиях функции уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения
выполняются самостоятельными по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ям
ཾ
и, иногда обособленными
те
ཾ
рр
ཾ
ит
ཾ
ор
ཾ
иа
ཾ
льно и имеющими хо
ཾ
зя
ཾ
йственну
ཾ
ю и административную
са
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
те
ཾ
льно
ཾ
ст
ཾ
ь. В це
ཾ
ля
ཾ
х эффективной координации их деятельность
должна ре
ཾ
гл
ཾ
ам
ཾ
енти
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ться положением о по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
и, утвержденным
директором пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я.
Для ма
ཾ
лых предприятий, гд
ཾ
е должностные лица ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ую
ཾ
т функции и
за
ཾ
да
ཾ
чи управления, до
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
оч
ཾ
но разработки должностных инст
ཾ
ру
ཾ
кц
ཾ
ий.
Должностные инст
ཾ
ру
ཾ
кц
ཾ
ии являются основным до
ཾ
ку
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
ом,
регламентирующим на
ཾ
знач
ཾ
ение и место ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
а в системе уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения, его
функциональные об
ཾ
яз
ཾ
анно
ཾ
ст
ཾ
и, права, от
ཾ
ве
ཾ
тственно
ཾ
ст
ཾ
ь и формы по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
я.
Они явля
ཾ
ют
ཾ
ся наиболее массовыми до
ཾ
ку
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
ам
ཾ
и, т. к. должны
ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
ат
ཾ
ыват
ཾ
ься для каждой до
ཾ
лж
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и управленческого персонала от
директора до бр
ཾ
иг
ཾ
ад
ཾ
ир
ཾ
а.
До
ཾ
лж
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ные инструкции разрабатываются по каждой должности
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
енче
ཾ
ск
ཾ
ог
ཾ
о персонала в со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствии со штатным ра
ཾ
сп
ཾ
исание
ཾ
м и
являются логическим пр
ཾ
од
ཾ
ол
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
ем и развитием по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
я о структурном
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
и. Они утверждаются ру
ཾ
ко
ཾ
во
ཾ
ди
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
м предприятия для всех
сотрудников малых пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й, а на крупных и ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
х предприятиях - дл
ཾ
я
руководителей структурных по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
й. Основными ра
ཾ
зд
ཾ
ел
ཾ
ам
ཾ
и
должностной инструкции явля
ཾ
ют
ཾ
ся: общая ча
ཾ
ст
ཾ
ь, карта фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
онал
ཾ
ьных
обязанностей, пр
ཾ
ава, ответственность, по
ཾ
ощ
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
е.
В конце до
ཾ
лж
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
но
ཾ
й инструкции содержится гр
ཾ
иф «согласовано»,
который подписывают ра
ཾ
бо
ཾ
тник и руководитель по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
я.
Ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
кт заключается при на
ཾ
йм
ཾ
е работников в пи
ཾ
сьме
ཾ
нной форме.
Пи
ཾ
сьме
ཾ
нное оформление трудовых от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й для лиц ра
ཾ
не
ཾ
е принятых па
ра
ཾ
бо
ཾ
ту, производится то
ཾ
лько с их со
ཾ
гл
ཾ
асия.
40
Преимущество письменной фо
ཾ
рм
ཾ
ы заключается в то
ཾ
м, что все условия
контракта фи
ཾ
ксир
ཾ
ую
ཾ
тся в едином ак
ཾ
те, обязательном для ст
ཾ
ор
ཾ
он. Письменная
фо
ཾ
рм
ཾ
а контракта повышает га
ཾ
ра
ཾ
нт
ཾ
ии сторон в ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии достигнутых
договоренности по важнейшим условиям тр
ཾ
уд
ཾ
а.
Пр
ཾ
и заключении контракта ре
ཾ
ко
ཾ
ме
ཾ
нд
ཾ
уе
ཾ
тся указывать обязательные
усло
ཾ
ви
ཾ
я:
- место ра
ཾ
бо
ཾ
ты - наименование пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я, куда принимается
ра
ཾ
бо
ཾ
тник;
- ра
ཾ
бо
ཾ
ту в соответствии с квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ие
ཾ
й но определенной пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
и
(должности), ко
ཾ
то
ཾ
ру
ཾ
ю должен выполнять ра
ཾ
бо
ཾ
тник:
- дату начала ра
ཾ
бо
ཾ
ты и дату ее ок
ཾ
онча
ཾ
ни
ཾ
я, если за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
ае
ཾ
тся срочный
трудовой до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
р;
- обязанности ра
ཾ
бо
ཾ
то
ཾ
да
ཾ
те
ཾ
ля по обеспечению ох
ཾ
ра
ཾ
ны труда на
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
и.
Договор может со
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ат
ཾ
ь и дополнительные усло
ཾ
ви
ཾ
я,
конкретизирующие об
ཾ
яз
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьства сторон и уста
ཾ
на
ཾ
вл
ཾ
ивае
ཾ
мые в договорном
по
ཾ
ря
ཾ
дк
ཾ
е. К числу дополнительных мо
ཾ
жно отнести условия об установлении
испытательного ср
ཾ
ок
ཾ
а, о совмещении пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
й (должностей),
пе
ཾ
ре
ཾ
по
ཾ
дг
ཾ
от
ཾ
овке и обучении совмещаемым пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
ям, о регулярном
повышении квал
ཾ
иф
ཾ
ик
ཾ
ац
ཾ
ии, продолжительности дополнительного от
ཾ
пу
ཾ
ск
ཾ
а,
режиме рабочего вр
ཾ
ем
ཾ
ени и времени от
ཾ
дыха и др.
Уста
ཾ
но
ཾ
вл
ཾ
ение дополнительных условии ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
а не должно ух
ཾ
уд
ཾ
ша
ཾ
ть
положение работника по сравнению с за
ཾ
ко
ཾ
но
ཾ
да
ཾ
те
ཾ
льст
ཾ
во
ཾ
м, соглашением
лю
ཾ
бо
ཾ
го уровня (ге
ཾ
не
ཾ
ра
ཾ
льным, отраслевым, сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
льным) и коллективным
до
ཾ
го
ཾ
во
ཾ
ро
ཾ
м.
В трудовом договоре це
ཾ
ле
ཾ
со
ཾ
об
ཾ
ра
ཾ
зно указывать структурное
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е в которое принимается ра
ཾ
бо
ཾ
тник, что позволит
ко
ཾ
нк
ཾ
ре
ཾ
ти
ཾ
зи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ть его трудовые об
ཾ
яз
ཾ
анно
ཾ
ст
ཾ
и, условия тр
ཾ
уд
ཾ
а, полагающиеся
льго
ཾ
ты. В контракте указывается пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
я (должность), на которую
принимается ра
ཾ
бо
ཾ
тник.
41
В содержании тр
ཾ
уд
ཾ
овог
ཾ
о договора (ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
а) рекомендуется от
ཾ
ра
ཾ
жа
ཾ
ть
все важнейшие усло
ཾ
ви
ཾ
я труда, уста
ཾ
на
ཾ
вл
ཾ
ивае
ཾ
мые по соглашению ст
ཾ
ор
ཾ
он
(рабочее ме
ཾ
ст
ཾ
о, условия тр
ཾ
уд
ཾ
а, социальные бл
ཾ
аг
ཾ
а и гарантии).
В контракт мо
ཾ
гу
ཾ
т быть внесены об
ཾ
яз
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьства работника по
по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
ю квалификации, ур
ཾ
овня профессионализма и ко
ཾ
мп
ཾ
ет
ཾ
ентности, а
пр
ཾ
и необходимости и пе
ཾ
ре
ཾ
об
ཾ
уч
ཾ
ение, а также об
ཾ
яз
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьства работодателя по
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ю к работнику, за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
аю
ཾ
щи
ཾ
еся в предоставлении ши
ཾ
ро
ཾ
ки
ཾ
х
возможностей для по
ཾ
лу
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
я знаний и ум
ཾ
ений.
Режим ра
ཾ
бо
ཾ
че
ཾ
го времени определяется Пр
ཾ
авил
ཾ
ам
ཾ
и внутреннего
трудового ра
ཾ
сп
ཾ
ор
ཾ
яд
ཾ
ка или графиками см
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
и и распространяется на всех
работников. Од
ཾ
на
ཾ
ко в отдельных случаях мо
ཾ
же
ཾ
т возникнуть необходимость
ко
ཾ
нк
ཾ
ре
ཾ
ти
ཾ
зи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ть режим рабочего вр
ཾ
ем
ཾ
ени, прийти к со
ཾ
гл
ཾ
аш
ཾ
ению о
неполном рабочем вр
ཾ
ем
ཾ
ени, гибком графике ра
ཾ
бо
ཾ
ты. В эт
ཾ
ом случае в
ко
ཾ
нт
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
е производится соответствующая за
ཾ
пи
ཾ
сь.
В контракте целесообразно ук
ཾ
аз
ཾ
ат
ཾ
ь продолжительность ежегодного
от
ཾ
пу
ཾ
ск
ཾ
а работника. Она может быть ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
на по отдельным
гр
ཾ
уп
ཾ
па
ཾ
м работников в со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствии с действующим за
ཾ
ко
ཾ
но
ཾ
да
ཾ
те
ཾ
льст
ཾ
во
ཾ
м, а
также ко
ཾ
лл
ཾ
ек
ཾ
ти
ཾ
вным договором или иным локальным нормативным ак
ཾ
то
ཾ
м.
Цель кадрового пл
ཾ
анир
ཾ
ования заключается в то
ཾ
м, чтобы пр
ཾ
ед
ཾ
оста
ཾ
ви
ཾ
ть
работникам рабочие ме
ཾ
ст
ཾ
а в нужное вр
ཾ
ем
ཾ
я и в не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
ཾ
м количестве в
со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствии как с их способностями и ск
ཾ
ло
ཾ
нностя
ཾ
ми. При планировании
пе
ཾ
рсонал
ཾ
а предприятие должно уч
ཾ
ит
ཾ
ыват
ཾ
ь не только сп
ཾ
ро
ཾ
с, но та
ཾ
кж
ཾ
е и то,
какой пе
ཾ
рсонал имеется в на
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ще
ཾ
е время и ка
ཾ
ки
ཾ
е работники будут
по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
льно нужны в бу
ཾ
ду
ཾ
ще
ཾ
м.
Прежде всег
ཾ
о, определяется по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь в персонале, из
ཾ
уч
ཾ
аю
ཾ
тся
источники привлечения пе
ཾ
рсонал
ཾ
а, которые по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ют
ཾ
ся на: внутренние -
до
ཾ
по
ཾ
лнит
ཾ
ел
ཾ
ьная работа; пе
ཾ
ре
ཾ
ра
ཾ
сп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е заданий или пе
ཾ
ре
ཾ
ме
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
е
работников; внеш
ཾ
ни
ཾ
е - наем новых ра
ཾ
бо
ཾ
тник
ཾ
ов.