24
Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на
предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование
жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе
государственных стандартов.
Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы отбора персонала
состоит из следующих этапов:
1. разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов,
характеристик и весовых коэффициентов;
2. разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;
3. методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего
места в оценочных центрах с привлечением специалистов;
4. технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом
в центрах занятости населения на основе результатов комплексной
оценки кадров на вакантные должности;
5. технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях
(аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и
переподготовка кадров).
Закончив составление полного перечня требований к кандидату на
должность, целесообразным будет выделить так называемые «минимальные»
требования, без соответствия которым кандидат не сможет претендовать на
данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований
обязательно включаются квалификационные требования (образование, опыт),
они отражены на рисунке 1.
Рисунок 1. Минимальные требования к претенденту
на вакантное место
Должностная инструкция – локальный акт организации, по сути,
25
являющийся описанием основных функций, которые должен выполнять
работник, занимающий данную должность. Используя должностную
инструкцию для оценки кандидатов на замещение вакантной должности,
специалист должен определить способности кандидата выполнять данные
функции. Сделать это непросто для человека, незнакомого со спецификой
работы на вакантной должности.
Для упрощения процесса отбора кандидатов, многие предприятия
создают в дополнение к должностным инструкциям или, зачастую, вместо
таковых, документы, содержащие описание основных характеристик, которыми
должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, так
называемые квалификационные карты и карты компетенции (портреты или
профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая специалистами по отбору
персонала совместно с руководителем подразделения, созданная на основе
должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных
характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, такие
как знание иностранных языков, владение компьютером, умение пользоваться
специфическими компьютерными программами и т.п.), которыми должен
обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной
работы в данной должности, содержится в профессиограмме (лат. Professio –
специальность, Gramma – запись). Она представляет собой описание
особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику
профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту
и включает в себя описание производственно–технических, социально–
экономических условий трудовой деятельности, а также психофизиологических
требований, предъявляемых профессией к человеку.
Далее следует начать работы следующего этапа - поиск кандидатов.
Удовлетворить потребности в персонале можно за счет внутренних и внешних
источников (Рисунок 2). К внутренним источникам относят перераспределение
26
объема работы между работниками структурного подразделения, перемещение
персонала, совмещение должностей и дополнительная «сверхурочная» работа.
Рисунок 2. Источники привлечения персонала
Внешний набор предполагает найм новых работников, а также лизинг
персонала. Внешние источники условно разделяются на два класса: бюджетные
и дорогостоящие. К бюджетным, недорогим источникам относятся, например,
государственная служба занятости и контакты с ВУЗами
15
.
К дорогостоящим источникам относятся, в частности, кадровые
агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания,
радио, телевидение). Методы поиска используются активные и пассивные
(Рисунок 3). Активные методы, представленные на рисунке, чаще всего
используются в тех случаях, когда спрос на рабочую силу на рынке труда
превышает предложение.
В такие периоды необходима вербовка персонала, то есть налаживание
контактов с людьми, которые представляют интерес для организации в качестве
15
(англ. personnel leasing) — управленческая технология, разновидность аутсорсинга, позволяющая обеспечить
бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации
27
будущих сотрудников, однако сами себя не проявили, не вышли на
организацию с предложением своей кандидатуры на вакантную должность.
Такая вербовка часто проводится в специализированных учебных
заведениях, с целью опередить конкурентов и предложить работу наиболее
способным студентам, имеющим высокий потенциал, и у которых пока
отсутствуют стереотипы, которые могли бы сформироваться на предыдущих
местах работы. У таких кандидатов мало практического опыта и потребуется
многому их научить, но зато и запросы к оплате труда и другим поощрениям у
них невысоки.
Рисунок 3. Активные методы привлечения персонала
Пассивный метод покрытия потребности в персонале заключается в
информировании о наличии вакансий в компании путем публикации вакансий в
средствах массовой информации, интернете, специальных изданиях, досках
объявлений и т.п.
Также пассивным методом набора кадров является и ожидание
претендентов на получение работы в компании после проведения рекламной
компании товаров и услуг предприятия, и случайных претендентов,
28
самостоятельно обращающихся по поводу наличия работы (Рисунок 4).
Случайные претенденты – это резерв, которым нельзя пренебрегать, они
ведут осознанный поиск работы, имеют некоторое представление о
деятельности организации и вероятно, что у них есть некое приобретенное
чувство лояльности к ней. Также вербовку часто используют, переманивая
сотрудников у конкурентов. Данный метод получил название«Headhunting»
16
.
Рисунок 4. Пассивные методы привлечения персонала
Дословный перевод понятия «Headhunting» означает «охота за головами»
или «охота за звездами». Понятие «Headhunting»
17
в деловом русском языке
имеет различные трактовки:
16
Никишина А.Л. - Технология Headhunting как один из методов подбора ключевых специалистов предприятия
// Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3
17
Беленко П. «Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. Технологии Executive Search и Headhunting».
Москва, из-во КЮГ, 2011. — С. 120
29
технология executive search;
один из этапов работы по этой технологии;
вид агентств по подбору персонала;
сегмент услуг по подбору персонала.
Принцип действия данного метода основывается на том, что
руководители высокого уровня, а также узко-квалифицированные специалисты
не ищут вакансии по объявлениям или через агентства, большинство из них
успешно в своем деле и даже не планирует смену работы. Задачей «охотника за
головами» является предложение такому кандидату более выгодных условий в
другой организации.
Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и
возможных компаний-доноров
18
. Также они должны хорошо знать специфику
работы предприятий в отдельных секторах экономики, например, в
нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров
служат:
периодическая отчетность, брошюры, периодические издания,
публикуемые организациями;
отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных
руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;
конфиденциальная сеть поиска.
К интересующим кандидатам осторожно выходят с предложением о
перемене места работы, обсуждают ее специфику и возможные условия
(уровень оплаты, нематериальные блага), после чего кандидата представляют
организации-заказчику
19
.
Хэдхантерами проводится тщательный анализ вакансии, составляются
подробные требования к ней, выявляются наиболее подходящие типы
личности. Все эти действия производятся на основании требований, к
кандидатам, сформулированных заказчиком-работодателем.
18
Никишина А.Л. Исследование современных технологий подбора персонала // Современные научные
исследования и инновации. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. – С. 164-171
19
Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. – Спб: Питер, 2012. – С. 192
30
Хэдхантеры, как правило, обладают ресурсами для самостоятельного
тестирования кандидатов на соответствие этим требованиям. По мнению
Соловьева Романа, хедхантинг – это содействие в решение проблемы
управленческого кризиса той или иной степени сложности.
Он описывает данное содействие, как деятельность опытных
консультантов по разработке новых управленческих структур и поиску на
рынке специалистов, которые способны реализовать задуманное
20
. Используя
технологию Headhunting необходимо помнить, что данный метод подбора
имеет ряд недостатков, таких как длительный и сложный процесс и большие
денежные затраты.
Но, несмотря на это Headhunting является одной из самых эффективных
технологий отбора персонала. Поэтому заказчики в большинстве случаев
получают качественное решение поиска и отбора редких или ключевых
специалистов. И, как следствие, предприятие находит необходимый персонал,
но не каждое фирма может позволить себе большие денежные затраты
21
.
Наиболее бюджетным вариантом поиска подходящего для данной
должности сотрудника является использование личных связей уже работающих
сотрудников. Также довольно популярным методом вербовки персонала
является также организация презентаций и участие в ярмарках вакансий.
В крупных статусных компаниях имеет смысл проводить праздники и
дни открытых дверей, которые привлекают квалифицированных специалистов,
интересующихся именно данной организацией. Если в текущем периоде
предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос, то для
организации дешевле и наименее трудозатратно использовать пассивные
методы привлечения персонала.
Наиболее распространенный пассивный метод - размещение объявлений
с информацией о вакансии и требованиям к кандидатам в СМИ. Объявления
20
Финансовая газета: “Хедхантинг: дорогая необходимость или лишняя трата?” Статья Романа Соловьева. №2
(120), март-апрель 2011
21
Оккель С.А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское
предпринимательство. — 2011. № 3 (180) . – С. 82-86
31
должны формировать положительный имидж организации, быть заметными,
интересными, грамотно составленными, и содержать правдивую и актуальную
информацию относительно требований к кандидатам и условиям работы и
оплаты труда.
Этап поиска продолжается до того периода, пока не будет набрано
достаточное количество резюме претендентов. Далее необходимо организовать
этап оценки и отбора кандидатов из претендентов на вакантную должность.
Сама процедура отбора тоже может отличаться в различных компаниях и
включать в себя различные формы отсева и выбора кандидатов. Содержание
отбора персонала также зависит от традиций, культуры организации и
должности, на которую отбирается кандидат.
Заключительным этапом процесса отбора персонала является найм и
введение нового работника в должность и в организацию. Под наймом
понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс
мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию
психологической поддержки со стороны администрации при оформлении
работника на рабочее место в организацию.
На этой стадии устанавливается, в случае необходимости, испытательный
срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о
назначении на должность в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, а также
составляется план адаптации сотрудника
22
.
Когда из участников конкурсного отбора выбран оптимальный для
данной должности кандидат, ему делается предложение о работе. Однако, не
стоит забывать, что найм персонала – это процесс двусторонний, и не только
работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя.
Процесс найма сотрудников это еще и процесс согласования интересов
работодателя и работника. В случае, если успешный кандидат принимает
предложение работодателя, с ним заключается трудовой договор, содержащий
22
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход,
обеспечивающий эффективную работу компании/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. – С.438
32
условия найма, права и обязанности сторон, срок действия трудового договора,
условие об испытательном сроке.
1.3. Особенности организации процесса отбора персонала
Отбор персонала – это базисы, на которых основано и существует любое
успешное предприятие в любой стране. Однако подход к осуществлению
данных функций различается не только регионально, но и локально, от
предприятия к предприятию. Отбор кадров – задача сложная. Вся система
подчиняется правилам, сформировавшимся за многолетний опыт работы, будь
то в рамках страны или отдельной фирмы.
В России «регулятором» отбора кадров в любой организации является
Трудовой кодекс. Он задает правовые основы осуществления трудовой
деятельности и регулирует трудовые отношения между работодателем и
работником. Некоторые статьи законодательных актов воздействуют на
процесс отбора кадров. В частности, в законе прямо предусмотрено лишение
права занимать определенные должности или заниматься определенной
деятельностью, например, педагогической.
Отбор кадров может регулироваться, помимо государственного уровня,
внутрикорпоративно. Внутри любой организации, как в России, так и за
границей, существует свод правил и требований, которые призваны
регулировать трудовые взаимоотношения на предприятии и обеспечивать ему
слаженную и продуктивную работу.
В России в последние десятилетия устоялась практика, согласно которой
главным фактором отбора кадров на предприятии является принцип
соответствия персонала не только требованиям должностных инструкций, но и
положениям, регулирующим корпоративную культуру.
Для зарубежных компаний важное значение имеют как личные качества
кандидата, так и его мотивация
23
. В западных странах, в частности, в США,
руководители компаний убеждены в том, что если у человек достаточно
23
Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И.Шахмалов. -М.: Наука, 2002. – С. 272
33
развиты необходимые личные качества и он закончил престижный колледж, то
он может справиться с самой разной работой, научившись в процессе работы
тому, чего не умеет.
Японская система отбора персонала основана на приверженности
работника своей компании, если сотрудник доказал свою верность
предприятию и коллективу, то его возьмут на работу и обучат ее выполнять,
основное требование — соблюдение соответствующих отношений с
руководством и коллегами.
Следовательно, для зарубежных технологий отбора персонала
личностные характеристики и физиологические возможности – это главные
составляющие принципа перспективности, по которому осуществляется отбор
и последующая расстановка кадров.
В России же данный принцип имеет место только там, где сотрудника с
уже имеющимся опытом работы и соответствующими профессиональными
навыками найти трудно
24
. По замечанию И.Г. Абрамовой
25
, в нашей стране на
первое место ставятся профессиональные знания и опыт работы кандидата.
Руководитель предприятия отдаст предпочтение при приеме на работу не
молодому, талантливому, подающему большие надежды и хорошо
образованному кандидату, а тому, кто хорошо знает работу, которую придется
выполнять, имеет значительный опыт и профессиональное образование именно
в данной области, даже если оно не самого высокого уровня.
Таким образом, зарубежные специалисты по отбору персонала в большей
степени ориентированы на перспективу, считая, что выполнению любой работы
можно научить человека, если он изначально обладает необходимыми личными
качествами и соответствующей мотивацией. Российские же предприниматели
предпочитают подбирать на должности людей, которые могут выполнять
работу сразу, без дополнительных вложений, поскольку не хотят нести расходы
на обучение и развитие персонала.
24
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2001. - №12.
- С.39-42
25
Абрамова, И.Г. Персонал - технология менеджера. / И. Г. Абрамова - М.: Академия, 2004. – С. 325