24
руководителей во многом зависит результативность работы банка. При
подборе, повышении квалификации и аттестации руководящего персонала
кадровой службе необходимо иметь критерии, которым должен удовлетворять
руководящий работник на той или иной должности. Эти критерии должны быть
более индивидуализированы, чем для рядовых сотрудников, так как каждая
руководящая должность является творческой.
Эффективно решать задачи, стоящие перед службой управления
персоналом, она может в том случае, если в нее привлекаются сотрудники
необходимой квалификации и организовано повышение квалификации всех
сотрудников службы. Немаловажное значение для развития данной службы
имеет ее финансовое обеспечение, включая как оплату труда занятых в ней
сотрудников, так и затраты, связанные с исполнением ею установленных
функций, например, по работе с образовательными учреждениями,
консалтинговыми фирмами, привлеченными экспертами и пр. Все подобные
моменты целесообразно закреплять в утверждаемом руководством банка
документе.
Рассмотрим, каким образом осуществляется оценка результатов и
стимулирование труда в кредитных организациях в следующем параграфе
выпускной квалификационной работы.
1.3 Оценка результатов и стимулирование труда в кредитных
организациях
В настоящее время все мероприятия, связанные с осуществлением
банком затрат в пользу работника, связаны с высокой степенью риска. В том
случае, если момент осуществления затрат и момент прекращения трудовых
отношений между работником и банком незначительно отстоят друг от друга,
возникает очевидный ущерб для банка. Ущерб может выражаться в том, что
21
:
20
Магура М.И. Оценка работы персонала [Текст]: Практическое пособие. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.:
"Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2015. – С. 72
21
Банковский менеджмент: Учебник / Ю.Ю. Русанов, Л.А. Бадалов, В.В. Маганов, О.М. Русанова; Под ред.
Ю.Ю. Русанова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.332
25
– банк не получил необходимого ожидаемого эффекта от использования
данного работника или эффект был слишком кратковременным для того, чтобы
покрыть затраты;
– выбывший специалист обладал уникальными знаниями, из-за чего
возможна остановка отдельных участков работы или значительное снижение
качества работы на этих участках;
– банк вынужден повторить затраты, объектом которых станет другой
специалист, с той же степенью риска для себя.
Помимо затрат непосредственно в пользу работника существуют
затраты, косвенно связанные с работником, например, затраты на подбор
персонала. Несмотря на то что они осуществляются не в пользу работника и
относятся к затратам на систему управления персоналом, их осуществление
связано с такими же рисками, что и затраты в пользу работника. Разница только
в том, что данные затраты не приводят к изменению его личного
“человеческого капитала” и, следовательно, эффект от них не может
использоваться работником в дальнейшем. Однако выбытие работника вскоре
после осуществления данных затрат как минимум потребует их повторения.
Степень рисков, принимаемых на себя банком при осуществлении
вышеупомянутых затрат, возрастает с учетом уровня текучести персонала,
имеющего место в российских банках. Поскольку выбытие работника во
многих случаях носит для банка объективный характер, полностью избежать
риски неэффективности затрат на персонал не представляется возможным.
Следовательно, необходимо предусмотреть возможные меры для минимизации
последствий реализации рисков. Этими мерами могут быть формирование
кадрового резерва и создание специального денежного фонда, из которого
будет финансироваться подготовка специалиста взамен ушедшего, а также
установление уровня оплаты труда работника, адекватного его вкладу в общую
работу банка (подразделения) на основе деловой оценки.
Стратегической целью системы оплаты является обеспечение
постоянной и прямой заинтересованности каждого сотрудника банка в
26
достижении установленных руководством результатов личной трудовой
деятельности, а по возможности и в улучшении этих результатов в сравнении с
заданными. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника
устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения
или понижения на основе деловой оценки (в баллах) его заслуг, т.е. его работы
и поведения.
Это имеет особое значение для кредитных организаций, специфика
функционирования которых не всегда позволяет детально формализовать не
только “выходные” параметры, но и основные элементы управляемого
процесса в части индивидуального труда большинства специалистов банка.
Оценка по заслугам в увязке с уровнем оплаты труда может быть
реализована в самых различных формах. Главное состоит в том, чтобы через
оплату труда, т.е. через материальную заинтересованность людей, влиять на
эффективность деятельности банка, воздействуя на поведение человека, на его
стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на
себя ответственности. Традиционная организация оплаты труда исходит из
личных результатов труда, из показателей индивидуальной выработки. Однако
в связи с изменениями в технике, технологии, организации банковской
деятельности определить вклад отдельного сотрудника в общий объем
банковской деятельности весьма трудно, а стимулирование роста
индивидуальных результатов на некоторых рабочих местах в банке стало
вообще затруднительным. Наоборот, возросло значение совместной, гибкой,
надежной работы, направленной на эффективное использование банковских
ресурсов.
В структуре заработной платы обычно выделяют две части: постоянную
и переменную. Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное
время и уровень квалификации работника, и она одинакова у сотрудников
одного уровня, отработавших одинаковое количество рабочего времени.
Переменная часть зависит от результатов выполнения производственного
задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и
27
поэтому она может быть различной у разных сотрудников или даже у одного в
разные периоды.
Выбор наиболее эффективной структуры оплаты труда является для
банка важной управленческой задачей. Так, банки, стремящиеся к быстрому
развитию, должны назначать более высокую фиксированную заработную
плату, чем в других банках, чтобы привлечь опытных сотрудников. В
дополнение к ней работники могут получать дополнительную (переменную)
оплату, непосредственно зависящую от результатов труда. Переменную часть
заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на
учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и
групповых. Разные банки используют различные механизмы предоставления
переменной части оплаты труда своему персоналу в зависимости от размера
банка, особенностей его организации, сфер деятельности, финансового
положения, истории и т.д. Наряду с возрастанием численности вариантов
переменной оплаты труда происходят изменения в их содержании и
механизмах предоставления под воздействием меняющихся условий.
Сегодня никто не сомневается в том, что система оплаты труда является
важнейшим инструментом мотивации сотрудника в обеспечении наибольших
коммерческих результатов деятельности банка и в его продвижении по службе.
Коммерческий результат чаще всего выражается в цене, численности
проведенных сделок или проданных продуктов. Однако ориентация
вознаграждения только на коммерческий результат может вызвать
нежелательные последствия, когда сотрудники будут стремиться достигать
результата любой ценой, не обращая внимания на качество. Между тем
количественный результат недостаточен в качестве критерия для оплаты труда,
если перед сотрудниками стоит задача установления и поддержания
долговременных доверительных отношений с клиентами с учетом пожеланий и
требований последних. Именно поэтому банк при определении политики
оплаты труда того или иного сотрудника должен сначала определить, что он
должен поощрять с помощью вознаграждения – опыт, стаж работы,
28
полученные результаты, используемые компетенцию, квалификацию,
сложность ситуации, независимость, реализацию принятых решений и т.д.
Кроме того, следует установить критерии, лежащие в основе
определения размеров дополнительного вознаграждения. Если при
определении основной (фиксированной) части оплаты труда учитываются такие
факторы, как уровень профессиональной подготовки и квалификации, цели и
задачи деятельности, стаж, то при определении переменной (дополнительной)
оплаты труда следует иметь в виду такие критерии качественного характера,
как участие в процессах определения и реализации целей банка, особенности
коммуникаций с клиентами, необходимость повышения квалификации
сотрудника и др.
Эффективная система оплаты труда должна быть достаточно простой и
понятной всем сотрудникам, которые должны ясно видеть связь между
затраченными усилиями и зарплатой. Система должна быть справедливой,
чтобы вознаграждать усилия каждого участника создания и реализации
банковского продукта. Система должна быть надежной и в то же время легко
адаптирующейся к изменениям. В ее основе должны лежать четкие критерии
оценки каждого вида деятельности. Система должна вознаграждать как каждый
коллектив (подразделение банка), так и индивида с помощью различных форм
дополнительного вознаграждения, которое должно разделяться между
сотрудниками с учетом их вклада и индивидуальной мотивации.
При оценке по заслугам упор делается не на достижении конкретных
результатов, а на поведение работника, направленного на достижение лучших
результатов, т.е. реализуется косвенный подход к оценке достижений
работника – через факторы, предопределяющие результаты. Тем самым
расширяется область применения оценки, когда она распространяется и на
работников, для которых индивидуальный результат их деятельности трудно
выявить. Таким образом, в оплате труда исходят из общих конечных
результатов деятельности коллектива и определения вклада в них работника не
29
только с учетом его квалификации и отработанного времени, но и оценки
трудового поведения (соответствие корпоративной культуре банка).
Проблема уменьшения дифференциации труда, особенно в условиях
расширения повременной оплаты, решается как раз за счет выплат, связанных с
вкладом работников в общие итоги деятельности организации.
Кроме того, для достижения большей гибкости в управлении банком
оплата труда должна заинтересовывать работника в повышении
профессионального мастерства, принятии им на себя ответственности за
выполнение заданий и обязанностей и др. Соответственно будет меняться и
отбор факторов, участвующих в оценке рабочих мест и формирующих
требования к работнику. Конструированием системы оплаты можно направить
деятельность работника на достижение наиболее важных для банка
показателей.
Оплата труда (переменная ее часть) зависит от того, как требования
выполняются исполнителем. Поэтому необходимо проанализировать
выполняемые работы и конкретизировать требования к работнику, отбирая при
этом наиболее важные из них, общие для большинства работ. Именно они
должны использоваться в качестве факторов оценки. Кроме того, при выборе
факторов следует учитывать
22
:
– легкость наблюдения фактора, т.е. насколько ясно проявляется данное
качество у работника, поддается ли оно наблюдению;
– универсальность, т.е. присуще ли то или иное требование всем
работникам для выполнения закрепленных за ними работ;
– отличимость, т.е. имеются ли существенные отличия данного фактора
от других, не перекрываются ли они друг другом, нет ли у них какого-либо
общего признака.
22
Основы банковского дела: Учебник / Е.Б. Стародубцева. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. – С. 187
30
В зарубежной практике, например, чаще всего используются 10–15
факторов, такие, как
23
:
– приспособляемость к работе и банку;
– регулярность явки на работу и соблюдение режима рабочего времени;
– сотрудничество;
– надежность;
– здоровье;
– бережливость;
– инициативность;
– сообразительность;
– знание дела;
– возможность повышения по службе;
– качество работы;
– количество выполненной работы;
– соблюдение правил экономической безопасности;
– разносторонность;
– готовность приняться за любое задание;
– отличное поведение, работа без замечаний.
Для идентичного понимания факторов экспертами нужна
количественная (балльная) оценка факторов в зависимости от их значимости.
Рассмотрим, например, один из возможных вариантов – набор факторов,
участвующих в оценке работника, в котором доля факторов, характеризующих
объем работы сотрудника и влияющих на качество работы, составляет около
80%, в том числе 30% – количество работы, 20% – качество работы, 10% –
квалификация, 6% – универсальность в работе, 4% – полнота использования
рабочего времени, 3% – инициативность, 3% – качество использования
оборудования, 2% – борьба с непроизводительным использованием материалов.
Остальные факторы отражают главным образом преданность банку. Это
означает, что при 100 балльной оценке (количество баллов, соответствующих
23
Благославова, Е. США России подарили HR-директора [Текст] // Управление персоналом. – 2016. - № 1
31
оценке “удовлетворительно”) выработка как фактор занимает в оценке 30%, т.е.
выполнение задания работником оценивается исходя из 30 баллов. Сама же
оценка по этому фактору может колебаться от 40 баллов, что означает “очень
хорошо”, до 23 баллов – “неудовлетворительно”. По другому фактору,
например по качеству работы, оценка может колебаться от 16 до 28 баллов при
удовлетворительном значении в 20 баллов.
Следует отметить, что при всем положительном значении оценки
работника по заслугам для повышения эффективности деятельности банка
данная система организации оплаты труда имеет и существенный недостаток:
большой субъективизм при оценке (выставлении баллов), что является
объектом критики со стороны работников и профсоюзов.
Возможны и иные показатели оценки результатов деятельности
банковских работников. Рассмотрим в качестве примера оценку
результативности операционно-кассового персонала. В качестве показателя
такой оценки может выступать, например, коэффициент покрытия затрат на
операционно-кассовый персонал, т.е. отношение объема собранных данным
персоналом доходов к величине затрат на операционно-кассовый персонал
24
:
К1 = G / К, (1)
где К1 – коэффициент покрытия затрат; G – общий объем собранного
дохода за период; К – общий объем затрат на персонал за период.
Данный показатель фактически отражает, сколько операционно-
кассовых работников можно содержать на доходы, собираемые одним
операционно-кассовым сотрудником. Более высокое значение коэффициента
покрытия затрат свидетельствует о более высокой эффективности последних.
Критическим значением коэффициента является 1, поскольку при таком уровне
эффективности операционно-кассовый персонал собирает только тот объем
доходов, который необходим для его содержания. Следовательно, если
коэффициент покрытия затрат ниже 1, то затраты на операционно-кассовый
(155).
32
персонал выше, чем доходы, которые он собирает, что говорит об
экономической неэффективности не только затрат на персонал, но и данного
направления деятельности банка в целом.
Нормативным значением коэффициента покрытия затрат можно считать
2. Данное значение получено при анализе общей структуры затрат ряда банков,
который показал, что на долю затрат на персонал приходится в среднем около
50% общего объема затрат. Следовательно, для покрытия всех затрат
необходимо как минимум двукратное превышение доходов над затратами.
Показателем, характеризующим качество обслуживания клиентов,
целесообразно считать количество негативных отзывов и претензий к работе
операционно-кассовых сотрудников, отнесенных к общему числу клиентов,
обслуженных в отделении за отчетный период или в расчете на 1 операционно-
кассового работника.
Оценка работника после определенного периода работы открывает
большие возможности в выборе направлений анализа, которые должны быть в
полной мере реализованы. Если при приеме на работу была проведена
достаточно серьезная проверка степени наличия у работника тех или иных
качеств, то следует увязать оценку личных и деловых качеств и результатов
деятельности. Если при подборе работника оценивался его потенциал, то после
определенного периода работы в должности следует выявить, как он эти
возможности реализовал.
Чтобы работник мог реализовать свои возможности, ему должны быть
созданы соответствующие условия (условия труда, оплата и стимулирование
творческой деятельности, возможности для реализации ожиданий работника от
работы в данной должности и др.). Отсюда логически вытекает необходимость
включения в оценку работника степени использования его возможностей.
Анализ должен дать ответ, чьей больше вины в том, что работник, обладающий
хорошими качествами для выполнения данного вида деятельности, имеет
24
Тавасиев, А.М. Банковское дело: управление кредитной организацией [Электронный ресурс] : Учебное
пособие / А. М. Тавасиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,
2017. – С. 467
33
посредственные результаты: он сам (слабая мотивация, отсутствие интереса к
работе, снижение требовательности к себе и т.д.) или банк.
Подводя итог материалу, изложенному в первой главе выпускной
квалификационной работы можно сделать следующие выводы.
Кадровый менеджмент банка – управление персоналом банка в целях
создания условий для реализации каждым сотрудником банка своих
потенциальных возможностей, обеспечения высокой производительности труда
и качества работы, согласования интересов руководства банка и его служащих.
Выделяют три основных группы методов управления персоналом:
административные, или организационно-распорядительные, зависящие от
иерархической структуры банка; это отношения власти – подчинения;
экономические, составляющими которых являются кадровое планирование,
система оплаты труда и материального поощрения; социально-
психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда,
система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат,
способы социальной защиты работников банка и т.п.
В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и
социально-психологические методы управления персоналом.
Основными задачами кадрового менеджмента являются: нормативно-
правовое обеспечение системы управления персоналом; формирование
персонала, его использование и развитие; мотивация труда и поведения
работников.
Еще одной задачей кадрового менеджмента является обеспечение
мотивации труда и поведения персонала банка.
Мотивация труда – процесс побуждения личности и коллектива в целом
к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация
труда основана на материальном и моральном стимулировании.
К материальным стимулам относятся: материальное вознаграждение за
труд (заработная плата, премии, льготы); нормальные условия труда.