25
техническим навыкам, когнитивным навыкам, культуре, разнообразию и т. д.,
для работы.
3. Удержание и вовлечение сотрудников
В условиях войны, связанной с ростом талантов, поддержание
вовлеченности и удержания сотрудников стало критически важным для
компаний во всех отраслях. Самая высокая скорость оборота в
технологической отрасли составляет 13,2%, а в гостиничном бизнесе - 13%.
Даже лучшие компании работают со стажем работы в среднем от 1 до 2 лет.
Подобные цифры побудили работодателей искать пути изменения рабочих
мест, чтобы сделать их более продуктивными, эффективными и
дальновидными. В результате компании обращаются к передовым
технологиям и процессам, чтобы улучшить видение и цель компании,
культуру, рабочий процесс и физические рабочие пространства
22
.
4. Обучение и переобучение.
Поскольку цифровизация, автоматизация и искусственный интеллект
меняют облик работы, компании осознают важность обучения и
переподготовки существующих сотрудников, чтобы они могли использовать
эти технологии в своей повседневной работе.
66% руководителей считают, что устранение пробелов в навыках,
связанных с технологиями автоматизации, является, по крайней мере,
приоритетным направлением.
Руководители видят необходимость инвестировать в переподготовку и
своих нынешних сотрудников. В исследовании, в котором приняли участие
300 руководителей компаний с годовым доходом более 100 миллионов
долларов, 66% считают, что устранение пробелов в навыках, связанных с
технологиями автоматизации, является, по крайней мере, «приоритетом
первой десятки».
Обновление навыков существующей рабочей силы помогает
22
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Кнорус,2014 – с. 54
26
организации не отставать от технологических тенденций, таких как
автоматизация и большие данные. Многие компании, которые вложили время
и деньги в программы переподготовки, сообщили о положительной
корреляции между обучением сотрудников и вовлеченностью. Когда
существующие сотрудники уверены в своих навыках и стабильном карьерном
росте, их вклад в команду также становится более эффективным. Программы
обучения также снижают текучесть кадров, повышая квалификацию
существующих сотрудников и, таким образом, снижая затраты на наем и
обучение новых сотрудников
23
.
5. Заработная плата, льготы и оздоровительные инициативы.
По мере роста конкуренции в приеме на работу самых талантливых
сотрудников организации осознают важную роль преимуществ и
благополучия в удержании сотрудников. Оздоровительные инициативы на
рабочем месте помогают сотрудникам вести здоровый образ жизни как на
работе, так и за ее пределами. Эти программы могут помочь участникам
внести здоровые изменения, чтобы снизить риск для здоровья и в то же время
повысить общее психическое и эмоциональное состояние.
Компании, которые предлагают конкурентные преимущества и
пропагандируют культуру здорового образа жизни, часто рассматриваются
как лучшее место для работы, которое может помочь как сохранить
существующих сотрудников, так и привлечь новых лучших специалистов.
Исследования также показывают, что предложение стимулов для ведения
здорового образа жизни может повысить производительность, поднять
моральный дух и даже помочь снизить стоимость медицинской помощи.
Современные технологии помогают компаниям выявлять и
оптимизировать программы льгот и оздоровления для расширения
возможностей сотрудников. Такие компании, как PeopleJoy, помогают
генеральным директорам и персоналу HR развивать свой бизнес, привлекая и
23
Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. – М.: РМАТ, 2015 – с. 88
27
удерживая их наиболее ценный ресурс. Их уникальные преимущества
помогают развивать более тесные отношения между работодателем и
работником, удовлетворяя финансовые потребности ваших сотрудников вне
работы
24
.
Структура управления персоналом включает в себя такие элементы как
объект управления и предмет управления.
Персонал системы управления персоналом предприятия выполняет
такие трудовые функции:
обеспечение документооборота в своей деятельности по работе с
персоналом;
поиск персонала и обеспечение им предприятия;
аттестация персонала и оценки его деятельности;
развитие, повышение квалификации персонала;
организация труда и оплата за трудовую деятельность персонала;
построение корпоративной социальной политики в компании;
операционное и стратегическое управление персоналом.
Информацию об удовлетворённости трудом можно получить с помощью
различных методов. Самыми простыми, безусловно, являются методом
социологического опроса, анкетирования персонала. С этой целью в
современных условиях развития общества теорией и практикой управления
персоналом выработано достаточно большое количество разнообразных
методик, как научно-исследовательских (рис. 2), так и эмпирических,
разработанных для конкретных организаций.
Безусловно, каждая из представленных методик имеет свои достоинства,
но не исключена и недостатков.
24
Барчуков И.С., Баумгартен Л.В. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебное пособие.
– М.: КНоРУс. – 2014 – с. 190
28
Рисунок 2. Методики определения удовлетворенности
трудом
25
Исследование формирования удовлетворенности трудом, его динамики
является одной из значимых проблем управления трудовым коллективом, где
удовлетворенность рассматривается непосредственно в качестве важного
показателя социально-психологического климата и эффективности
деятельности.
В современных условиях повысить эффективность работы сотрудников,
а также их удовлетворённость трудом одних материальных инструментов уже
недостаточно. Высокая заработная плата и премии уже не способны на долгое
время повысить эффективность работы персонала.
В современном обществе на первый план выдвигаются инструменты
нематериальной мотивации. В тоже время не стоит забывать, что в условиях
нестабильности общеэкономическое ситуации в стране нематериальные
аспекты мотивации опять уходят на второй план. Поэтому использование
инструментов мотивации, той или иной концепции, теории следует применять
на том или ином предприятии только после тщательного анализа как внешней,
так и внутренней среды функционирования предприятия.
25
Азар В.И. Экономика и организация туризма. - М.: Профиздат. – 2016 – с. 55
методики
Метод сегментов
Методика «Персонал
предприятия и
удовлетворенность трудом»
Методика исследования
мотивации управленческого
труда
Соотношение внутренней и
внешней мотивации
29
Основным недостатком данного метода является его специфичность,
поскольку он может быть применен для оценки лишь руководителей. С другой
стороны, это может быть и лучше. Поскольку удовлетворенность трудом
управляющего персонала и подчиненных имеет свои особенности.
Ещё одна методика получила название «Персонал предприятия и
удовлетворённость трудом». Она разработана НИИ труда и социального
страхования.
Безусловно, это не исчерпывающий список методов и методик анализа
и оценки удовлетворённости трудом. В работе представлены лишь самые
известные.
Важное значение в удовлетворённости трудом играют и социальные
гарантии. Чаще всего социальные гарантии реализуются на предприятии через
социальную политику.
Таким образом, при проведении эффективной социальной
государственной политики должны создаваться благоприятные условия для
реализации потенциала и человеческих способностей. Однако эти
направления имеют свойство меняться в зависимости от того, какое
государство проводит политику, и какая цель является первоочередной.
Поэтому желательно рассматривать еще одну систему направлений в
зависимости от конкретной сферы, в которой проводится социальная
политика. Так, выделяют социальную политику в области жилищных условий,
здравоохранения, образования, пенсионного обеспечения, занятости и
заработной платы.
Таким образом, удовлетворённость является важнейшим условиям и
инструментом повышения эффективности работы индивида, его лояльности к
организации. Задачей любой организации, каждого руководителя необходимо
создавать условия для повышения удовлетворенности сотрудников трудом,
ведь именно в этом случае работник будет максимально использовать свои
профессиональные, личностные и чело веские качества и способности для
достижения максимально результат в своей работе.
30
1.3. Отраслевые особенности управления персоналом в гостиничном
бизнесе
Национальная культура сильно влияет на корпоративную культуру и,
соответственно, на стиль управления. Компании, выбравшие
этноцентрический подход, менее охотно воспринимают другое виденье той же
действительности в своей корпоративной культуре
26
. Этот эффект становится
более комплексным, когда уровень «культурного воздействия» организаций
становится выше. Таким же образом управление персоналом и управление
человеческими ресурсами, по-видимому, связано с уровнем этого воздействия,
и чем больше организация, тем более комплексного подхода к управлению
персоналом она требует.
Точно так же организации гостиничного бизнеса, выбрав
этноцентрический подход, с точки зрения подбора персонала, могут за
рубежом использовать практические навыки, приобретенные в своей стране.
Таким образом, кандидатов, представляющих различные культуры,
желающих работать в индустрии гостеприимства, выбирают в соответствии с
чуждыми им критериями, разработанными на основе «родных» ценностей и
убеждений. Результатом этого может быть дискриминация в процессе
комплектования кадрового состава, т.к. культурные различия не принимаются
во внимание.
Ученые и практики должны осознавать, что неправильное управление
многокультурным, многонациональным и этнически разнообразным
окружением в индустрии гостеприимства является потенциально
деструктивным, приводящим к неизбежной напряженности и ситуации, когда
все управленческие решения оцениваются и подвергаются сомнению с учетом
различных культурных ценностей.
26
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. [Текст]: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. - М.: Юнити-
Дана, 2010. – с. 119
31
Аргументы представлены для того, чтобы сделать вывод о том, что
методы, используемые в индустрии гостеприимства, учитывают культурные
особенности в недостаточной степени.
Проблема эффективного выбора сотрудников, представляющих разные
культуры, в отрасли пока не решена. Что хуже всего, разработка методов
отбора с учетом культурных особенностей не входит в приоритеты отрасли.
Кажется, что в отрасли не осознают культурные ограничения их методов
отбора. Организации гостиничного сервиса продолжают использовать за
рубежом те же практики (этноцентризм), что и «дома».
Резкий переход от теории к практике пока не сделан, т.к. происходит
углубление проблемы дискриминации национальных меньшинств, которые,
как ни парадоксально, становятся главным источником удовлетворения
спроса в рабочей силе для отрасли гостеприимства. До тех пор, как эта
действительность не изменится, национальные меньшинства будут
продолжать играть второстепенные роли
27
.
Несмотря на то, что ни один из методов отбора не может обеспечить
эффективность и обоснованность с точки зрения учета культурных
особенностей и предсказать будущие результаты работы, индустрия
гостеприимства должна "обновить" свои методы и процедуры, чтобы
справиться с этой новой реальностью. Развитие справедливых методов выбора
кандидатов из различных культур должно быть частью программы
предприятия.
В этом процессе индустрия также должна понимать, что в
мультикультурном контексте традиционная организационная практическая
деятельность, принятые истины и давно устоявшиеся ценности испытываются
на прочность «новыми» лицами, поступающих на работу в индустрии
гостеприимства. Таким образом, это может быть время, чтобы пересмотреть,
проанализировать и, при необходимости, изменить отраслевую практику.
27
Брашнов А.Г. Гостиничный сервис и туризм: учебное пособие. – М.: Альфа-М. – 2015. – с. 44
32
Только сделав это, отрасль может обеспечить выбор нужных кандидатов
независимо от национальности или этнического происхождения.
Наконец, не только организации гостиничного бизнеса, но и кандидаты,
представляющие различные культуры и желающие присоединиться к
индустрии, должны разработать новый подход к процессу отбора. Активной
позицией может быть попытка "забыть о своем культурном багаже" и
выдвинуть на первый план те качества, которые потенциальный работодатель
из другой культурной среды и не имеющий с вами общих ценностей, ищет.
Подчеркнуть незначительные свойства и не обратить внимания на те качества,
которые ценятся рекрутерами и которыми обладают кандидаты, – не лучший
подход к этому процессу.
Равным образом, талант, личные качества и профессиональные навыки
должны стать важнее, чем национальность, когда рекрутеры выбирают
кандидатов из разных культур
28
.
Методы, используемые в индустрии гостеприимства, недостаточно
учитывают культурные особенности обслуживающего персонала и проблема
эффективного выбора сотрудников, представляющих разные культуры, в
отрасли пока не решена.
Выбор метода, обеспечивающего высокую надежность и учет
культурных особенностей, не только желателен, но и необходим для того,
чтобы отрасль, достигла успеха на этом глобальном и многокультурном рынке
труда.
Выводы по первой главе.
Концепция управлением персоналом в гостиничном предприятии –
система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение
сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов
28
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Т.В. Зайцева. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2016. –
с. 209
33
управления персоналом, а также организационно-практических подходов к
формированию механизма ее реализации в конкретных условиях
функционирования гостиничного предприятия.
Оценка эффективности управления персоналом в гостиничном
предприятии, в первую очередь должна опираться на качественно-
количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней
составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести
качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы
управления персоналом.
34
Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО «Cosmos Hotel
Group»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Cosmos
Hotel Group»
Cosmos Hotel Group — ведущая российская управляющая компания в
сфере гостиничного бизнеса. Их портфолио включает как независимые отели,
так и отели под международными брендами. Cosmos Hotel Group берет на себя
ответственность за решение всего комплекса задач по управлению
гостиницами в интересах собственника. Их цель — создание для владельца
рентабельного бизнеса.
Cosmos Hotel Group – это новая страница в истории управления и
владения гостиничными активами ПАО АФК «Система». До недавнего
времени компания была известна на рынке как ВАО «Интурист», которое за
время своего существования успело заслужить положительную репутацию
среди клиентов и партнеров.
Независимо от названия компании, их бизнес всегда строился на
принципах клиентоориентированности, создания ценности для гостей отеля и
за счёт этого — ценности для собственников, сотрудников и партнеров.
В 2003 году произошло основание управляющей компании Intourist
Hotel Group в качестве самостоятельного направления туроператора ВАО
«Интурист».
В 2006-2011 гг. Intourist Hotel Group успешно работает и динамично
развивается в сегменте гостиничного бизнеса в России и за рубежом.
В 2006 году Intourist Hotel Group приобретает пакет акций гостиницы
«Космос», выставленный на специальный аукцион по инициативе
Департамента городского имущества города Москвы и становится
мажоритарным акционером гостиницы.
В 2011 году в марте происходит реорганизация структуры управления
путем слияния двух управляющих компаний ОАО ВАО «Интурист» и Intourist
Hotel Group. С 1 апреля 2011 года сотрудники Intourist Hotel Group перешли в