21
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения
персонала
Преимущества
Недостатки
1. Более широкие возможности
выбора
2. Появление новых импульсов для
развития организации, связанных с
притоком «свежей крови»
3. Покрытие абсолютной
потребности в руководителях и
специалистах
1. Более высокие затраты на
привлечение персонала
2. Прямая взаимосвязь роста
текучести кадров с повышением
удельного веса сотрудников,
принимаемых со стороны
3. Блокирование возможностей
служебного роста для постоянных
сотрудников
4. Высокая степень риска при
прохождении испытательного срока
5. Слабое знание особенностей работы
данной организации
6. Длительный период адаптации
Необходимо разделять качественную и количественную потребность в
персонале.
Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном
количестве числе работников разных специальностей. Для определения данной
потребности используются следующие подходы:
метод, основанный на учете времени, необходимого для
выполнения работ;
расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости
рабочего процесса;
метод расчета по нормам обслуживания;
метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
статистические методы, позволяющие увязать потребность в
персонале с объемами производства, трудоемкостью работ;
метод экспертных оценок: простая экспертная и расширенная
экспертная оценка.
Качественная потребность в персонале – это потребность в работниках
определенной специальности, определенного уровня квалификации. Среди
22
подходов для определения качественной потребности необходимо выделить
следующие:
профессионально-квалификационное деление работ на основе
производственно-технической документации;
анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание
рабочих мест;
штатное расписание;
анализ документации, определяющий профессионально-
квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных работ.
При определении потребности в кадрах часто решающее значение
придается мнениям экспертов (внутренние – сотрудники компании, имеющие
высокую квалификацию, внешние – привлеченные эксперты).
При планировании персонала надо учитывать и те затраты, которые входят
в себестоимость услуг, оказываемых организацией своим клиентам. Среди них
повышение административных расходов, идущих на выплату заработной платы
новым сотрудникам, их социальное страхование, командировки и разъезды,
подготовку и повышение квалификации, предоставление униформы,
бесплатной парковки на стоянке организации, улучшение жилищно-бытовых
условий, здравоохранение, физическое развитие, отдых.
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и
профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности
для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и
выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом
соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и
способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Можно выделить три стадии процесса отбора персонала в организациях:
1. Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих
работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут
выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа
содержания работы.
23
Существуют несколько методов анализа содержания работы: наблюдение
за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий; сбор
информации посредством собеседования с работником или его
непосредственным начальником; работник дает описание своей работы и
требований к ней, заполняет вопросник.
2. Подготовить должностную инструкцию. На основе полученной
информации создается должностная инструкция, которая включает перечень
основных обязанностей, требующихся знаний и умений.
Должностная инструкция:
регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной
должности;
конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношение его
должностных функций, прав, ответственности.
Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной
должности и по каждой специальности используется также для разработки
профессиограммы
12
.
Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой
указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные
действия, операции, их последовательность, необходимая специальная
подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-
гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния
(монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер
перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда,
используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура
выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости
различных психологических свойств и качеств личности для эффективного
выполнения данной деятельности.
12
Тебекин, А. В. Управление персоналом. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — С. 94.
24
Перечисленные показатели сравнивают с соответствующими
усредненными показателями, сложившимися за период предшествующих
внедрению новой системы найма.
В качестве показателя эффективности системы найма обычно использую
коэффициент текучести кадров (К
т
), который рассчитывают для работников,
набранных по данной схеме
13
.
%100*
..сс
ув
т
Ч
Ч
К
(1)
где Ч
ув
– численность работников, уволившихся по причинам текучести
(по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины);
Ч
с.с.
– среднесписочная численность работающих.
Критерием эффективности системы найма может быть показатель
совокупных финансовых затрат на обеспечение процесса поиска и отбора
кадров и объем этих затрат в расчете на одного отобранного работника. Они
сравниваются с нормативными значениями, установленными администраций
организации (руководство принимает решение об оптимальном объеме затрат,
обеспечивающих формирование кадрового потенциала).
Невозможность оценки системы найма до ее внедрения в деятельности
организации является общим недостатком используемых методик.
Даже самая эффективная система не застрахует менеджера от ошибок, но
продуманный и грамотно организованный наем существенно снизит ее
вероятность.
Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы,
предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.
Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из
имеющихся возможностей организации и ограничений в изменении рабочего (в
развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных
привычек).
13
Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития /
В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. С. 98.
25
Характеристика каждого этапа представлена в таблице 5.
Таблица 5
Характеристика этапов процесса адаптации
Этап
Характеристика этапа
Этап 1. Оценка уровня
подготовленности
новичка
Если сотрудник имеет не только специальную
подготовку, но и опыт работы в аналогичных
подразделениях других компаний, период его
адаптации будет минимальным
Этап 2. Ориентация
практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации
Этап 3. Действенная
адаптация
Этот этап состоит в собственно приспособлении
новичка к своему статусу и значительной степени
обусловливается его включением в межличностные
отношения с коллегами. В рамках данного этапа
необходимо дать новичку возможность активно
действовать в различных сферах, проверяя на себе и
апробируя полученные знания об организации
Этап 4.
Функционирование
Этим этапом завершается процесс адаптации, он
характеризуется постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и
переходом к стабильной работе. Как правило, при
спонтанном развитии процесса адаптации этот этап
наступает после 1—1,5 лет работы
Необходимо учитывать различия на новом и на прежнем месте работы,
особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными,
что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и
проведения кадровой политики организации.
Таким образом, можно сделать вывод:
1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно,
как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы.
Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в
существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.
2. Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на
какой-то один признак или решение какой-то одной задачи, требует
комплексного подхода с использованием различных методов выбора
подходящих кандидатур.
3. Для наибольшей эффективности процесса поиска и отбора кадров
отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для
26
привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной
задачи.
В силу простоты и удобства применения к одному из основных методов
оценки личных и деловых качеств сотрудников относится графическая шкала
рейтингов.
Оценить количество и качество выполняемой работы, знания и навыки
оцениваемых сотрудников также позволяет данный метод.
С наличием высокой вероятности ошибок в оценках связана основная
сложность применения данной группы методов.
Чтобы предотвратить или снизить ошибки в процессе оценки системы
управления персоналом:
1) необходимо организовать регулярное обследование менеджерами
деятельности своих подчиненных и обеспечить хранение записей наблюдений
для обоснования оценки;
2) шкалу оценки рекомендуется конструировать таким образом:
– критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми для
характеристики деятельности и ясно сформулированными;
– каждому измерению должен соответствовать строго один критерий
деятельности работников;
– точки градации на шкале рейтинга должны быть однозначно определены
в терминах профессионального поведения работников;
3) для исключения эффекта «контраста» не следует оценивать большое
количество людей в малый промежуток времени;
4) оценщики должны пройти соответствующее обучение для ознакомления
со всеми разновидностями ошибок восприятия в целях их недопущения.
К основным методам оценки рабочего поведения относятся описательный
метод, шкала рейтингов поведенческих установок, шкала обследований
поведения и пр.
К основным методам оценки результатов деятельности сотрудников
относятся метод установления рабочих стандартов и метод управления по
27
целям.
В рамках метода определения рабочих стандартов в результате
сопоставления фактических результатов с установленной системой плановых
показателей подводится итог выполнения производственных заданий и
оценивается деятельность работников.
Метод управления по целям служит основой современной системы
управления деятельностью работников, включает два этапа: на первом этапе
непосредственный руководитель и подчиненный устанавливают специфичные
индивидуальные цели на планируемый период, согласующиеся с целями
подразделения, организации, а на втором этапе, в ходе повторной встречи
оценивается их исполнение и ставятся новые цели перед работником. Оценка
базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а
не на субъективном мнении оценщиков
14
.
Систематическое установление целей улучшает планирование и
координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они
должны достичь, чего ожидает от них организация. Основной недостаток
метода управления по целям связан с ослаблением внимания к процессу
достижения результатов деятельности. К сравнительным методам оценки
системы управления персоналом относятся метод классификации, парных
сравнений, метод вынужденного распределения и др.
Таким образом, деловая оценка персонала – важнейшее направление в
управлении проектом управления персоналом. Для достижения целей оценки
системы управления персоналом необходима разработка методики проведения
оценки.
Перечисленным методам оценки системы управления персоналом
присущи свои преимущества и недостатки, ни один из них не является
идеальным, соответственно, для управления проектом управления персоналом
следует использовать комбинированный подход, предполагающий объединение
14
Сотникова С.И. Управление персоналом организации: современные технологии / С.И. Сотникова,
Е.В. Маслов, Н.Н. Абакумова, Ю.А. Масалова, В.П. Осипов ; под ред. С.И. Сотниковой. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. — С. 411.
28
нескольких оценочных методов.
1.2 Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
Производственный персонал набирается в зависимости от количества и
качества предоставляемых услуг.
Для некоторых предприятий (небольших закусочных) будет достаточно
одного повара, другим, например, в нашем случае, ресторану, необходим целый
штат специализированных сотрудников, таких как первый и второй шеф-
повара, шеф-повара по соусам, рыбе, птице и т.д., шеф-кондитер, декоратор
блюд, изготовитель мороженого и другой вспомогательный персонал.
В целях эффективного управления процессом формирования и
использования персонала на предприятиях питания применяется
классификация работников по следующим основным признакам:
- по категориям,
- по должностям и профессиям.
Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия
является его разделение по профессиям и специальностям; по уровню
квалификации; по полу и возрасту; по стажу работы в общественном питании;
по уровню образования (общего и специального); по характеру трудовых
отношений. По этому признаку работники торговых предприятий
подразделяются на постоянных и временных.
К производственному персоналу относятся категории работников
предприятия, занятых производством кулинарной продукции, мучных
кондитерских и булочных изделий: заведующий производством, начальник
цеха, повар, кондитер, пекарь, кулинар мучных изделий, изготовитель пищевых
полуфабрикатов, обвальщик мяса, кухонный рабочий.
Важнейшей задачей нормирования труда является определение
численности работников. Различают следующие основные методы определения
необходимого количества работников:
29
по нормам выработки;
нормам времени;
рабочим местам на основании норм обслуживания.
Численность работников ресторана непосредственно зависит от объема
товарооборота, выпуска продукции, форм обслуживания, степени механизации
производственных процессов. Чем больше товарооборот и выпуск продукции
собственного производства, тем выше численность работников. Для
определения численности работников производства, где установлены нормы
выработки, запланированный объем выпуска продукции или товарооборота
делят на установленную для одного работника дневную норму выработки в
рублях товарооборота или условны блюдах и количество дней, которые должен
отработать работник в планируемый период.
Так как работа в горячем цехе очень разнообразная, там должны работать
повара различной квалификации. Рекомендуется следующее соотношение
поваров в горячем цехе: VI разряда — 15— 17 %, V разряда — 25—27 %, IV
разряда — 32—34 % и III разряда — 24—26 %.
Повар VI разряда, как правило, является бригадиром или старшим поваром
и несет ответственность за организацию технологического процесса в цехе,
качество и соблюдение выхода блюд. Он следит за соблюдением технологии
приготовления блюд и кулинарных изделий, готовит порционные, фирменные,
банкетные блюда.
Повар V разряда приготовляет и оформляет блюда, требующие наиболее
сложной кулинарной обработки. Повар IV разряда готовит первые и вторые
блюда массового спроса, пассерует овощи, томат-пюре. Повар III разряда
подготавливает продукты (нарезает овощи, варит крупы, макаронные изделия,
жарит картофель, изделия из котлетной массы и др.). В небольших горячих
цехах работу цеха возглавляет заведующий производством. В
производственную бригаду горячего цеха входят также мойщицы кухонной
посуды, кухонные подсобные работники.
30
Успешное осуществление производственного процесса зависит от
оперативного планирования и правильной организации работы.
Сущность оперативного планирования заключается в составлении
производственной программы предприятия. Вопросами планирования
производственной программы занимаются заведующие производством
(заместители), начальники производственных цехов, бригадиры, работники
бухгалтерии
15
.
Производственная программа - обоснованный план выпуска всех видов
продукции собственного производства.
Оперативное планирование включает в себя следующие элементы:
1. Составление планового меню на неделю и разработку на его
основе меню-плана, отражающего дневную программу предприятия.
2. Расчет потребности в продуктах для приготовления
блюд, предусмотренных планом - меню.
3. Оформление требования - накладной на отпуск продуктов из
кладовой.
4. Распределение сырья между цехами и бригадами.
Производственная программа составляется на основании:
1. Графика загрузки торгового зала и расчета посетителей.
2. Определения количества блюд реализуемых за день.
3. Составление плана - меню.
4. Расчет сырья, необходимого для приготовления данных блюд.
5. Составление технологических карт.
Сборники блюд и кулинарных изделий наряду с действующими в отрасли
стандартами и техническими условиями являются основными нормативно -
технологическими документами для предприятий общественного питания.
Основной этап оперативного планирования – составление плана–меню.
План–меню составляется заведующим производством на кануне планируемого
15
Мтвралашвили Г. И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим / Г. И. Мтвралашвили. –
СПБ.: Питер, 2017. – С. 147.