14
Федерации и других нормативных правовых актах. Основные из этих
принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. научная обоснованность и комплексность в работе с персоналом с
учетом всех факторов, влияющих на нее;
2. перспективность с учетом прогноза формирования и развития
персонала организации на ближайшие десятилетия и с учетом социального
прогресса, в том числе изменений содержания и характера груда работников;
3. устойчивость системы управления персоналом к изменению
внешней среды и соответствие ее состоянию;
4. коллегиальность и единоначалие в управлении персоналом
организации;
5. непрерывность в управлении персоналом и оперативность при
принятии решений по анализу и совершенствованию системы управлению
персоналом;
6. законность, основанная на правовой и социальной защите
персонала организации, соблюдении нормативно-правовых требований и
процедур при решении кадровых вопросов;
7. подконтрольность персонала организации вышестоящим органам;
8. систематическое обновление персонала организации, его
качественное укрепление за счет постоянного притока свежих сил с
сохранением преемственности и использованием способности кадров всех
возрастов;
9. оптимальность при выборе наиболее рационального варианта
фopмиpoвaния системы управления персоналом для конкретных условий;
10. экономичность и эффективность функционирования системы
управления персоналом.
Эти принципы должны быть отражены в локальных нормативных актах
организации и положены в основу формирования системы управления
персоналом, определять содержание ее компонентов и выбор конкретных форм,
средств и методов управления персоналом организации [28, С. 152].
15
К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:
обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования
знаний, навыков и опыта работников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития,
повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование
творческой активности;
формирование и сохранение благоприятного морально-
психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала;
управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке организационной стратегии (в будущем
предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию
управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со
стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие
социального партнерства).
Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее
строение системы управления персоналом как целостной системы, например,
по мнению И.К. Макаровой, «состоящей из трех взаимосвязанных и
взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и
развитием персонала» [17, С. 58], которые отражены на рисунке 1.
16
Рисунок 1. Система управления человеческими ресурсами
Таким образом, в результате проведенного теоретического исследования
можно сделать вывод, что система управления персоналом в современной
организации является одним из механизмов реализации кадровой политики
субъекта управления. Это система организационных, социально-
экономических, психологических, и иных имеющих нормативно-правовую
основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование
способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах
организации.
1.2 Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе
Гостиничный бизнес– это активно развивающаяся отрасль, не теряющая
своей инвестиционной привлекательности даже в периоды экономического
спада. Международный гостиничный бизнес как важнейшее направление
индустрии гостеприимства характеризуется высокой интенсивностью
конкуренции. Гостиничный бизнес – это сфера деятельности,
характеризующаяся высокотехнологичным менеджментом и требующая
постоянного развития и поиска инновационных форм работы в соответствии с
динамично меняющимися тенденциями рынка. Гостеприимство уже давно
превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы
профессионалов.
17
Вопросы управления индустрией гостеприимства, адаптации зарубежного
опыта развития данной сферы активно обсуждаются современными
российскими исследователями.
Именно в этой сфере бизнеса персонал является важнейшим ресурсом
предприятия, поскольку 90% услуги, предоставляемой гостиницей, составляет
качественная работа её сотрудников. Особую значимость здесь приобретает
подбор персонала – одна из важнейших функций управленческого цикла,
выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров
занимаются руководители гостиницы, сопровождая их расстановкой в
соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки
кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом
зависит успешность работы предприятия.
Таким образом, обозначенное направление кадровой работы имеет
важное значение как для системы управления персоналом, так и для гостиницы
в целом.
Система управления персоналом – это совокупность связанных и
взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и
выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в
нормативных документах: уставе предприятия , ее философии, бизнес -плане,
правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре,
положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других
документах [2].
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор
работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся
в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в
процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания
зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение
клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его
отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в
важнейшую функцию управления персоналом [12, 89].
18
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют
должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным
компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по
меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта,
за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит
не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание
служащих отеля.
Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных
взаимных отношений между его членами в конечных целях компании
обусловливает все большее применение в последнее время в научной
литературе терминов «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал».
Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент
персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают
зарубежные ученые , среди специалистов есть спорное мнение, что термин
«менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а
управление человеческими ресурсами - это новый термин , которым должны
оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.
Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала,
управление человеческими ресурсами может больше относиться к
долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к
бюрократической структуре ; к максимальному использованию труда, чем к
минимизации стоимости труда.
В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет
происходить переориентация внимания по направлению к увеличению
эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии
бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением
работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие
человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для
того чтобы стать клиентоориентированными, необходимо вложить большие
19
средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это
достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.
В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от
службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий
индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта
служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом,
чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно
этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для
высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими
ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так,
чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии
гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.
В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за
последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся
человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами ,
их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о
людях, управляющих этими процессами [15, 89].
К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше
нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный
характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила
последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии
были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные
вопросы, связанные с рынком » [15, 126]. Опрошенные им менеджеры трех
отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с
взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.
Природа управления человеческими ресурсами должна определить и
эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в
расчет и неосязаемые выгоды , такие, как улучшение моральной атмосферы,
удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения
всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со
20
стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой
персонала.
Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе
управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту
службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто
укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли
построить свою карьеру в других подразделениях . Департамент управления
персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в
непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы
ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно,
изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать
требования к управлению качеством и другим операционным функциям с
начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось,
чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной,
как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.
Обычно количество работников в департаменте пропорционально
общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две
сотни работников организации приходится один работник службы управления
персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что
на один гостиничный номер приходится один работник , то в отеле с 600
гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны
работать три работника. [15, 165]
В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение
следующих вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка
персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование;
заработная плата и условия труда.
В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя
или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по
персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.
21
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в
индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы
предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В
последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в
процессе управления предприятием, как и планирование других экономических
ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического
планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием
компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например
демографические изменения, изменения уровня образования и степени
конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и
технологического развития.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов,
где главным является совпадение спроса и предложения.
Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную
систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести
кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала,
уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.
Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для
индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней
среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью
функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются
отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с
вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой
процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если
исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости
подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и,
наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.
Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это
анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к
предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности
22
(минимальное, максимальное или среднее количество производимых
продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное
ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на
приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с
высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего
определенную сумму без согласования с начальником службы размещения),
функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.
Продолжением процесса описания предлагаемой работы является
спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от
работников для выполнения соответствующей работы, например внешние
данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт
выполнения аналогичных работ и др.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы,
которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и
индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие
применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих
задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту
должность.
Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса
отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается
возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения
интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои
идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы,
ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо
иметь четкий план собеседования.
Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения,
включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к
культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим
членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая
повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение
23
в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с
продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает
новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к
своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими
сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные
методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания
«Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников
компании с новыми работниками, а последних с работой компании . Другие
компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для
персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о
дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах
поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при
несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое ,
многое другое.
В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса
сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит
внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после
поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников
покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15%
после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом
введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную
атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на
удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и
Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести
ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению
текучести кадров:
определение характера организации;
выявление причин ухода с работы;