35
Гостиничный ресторан - это не только престижное лицо, анализируемой
гостиницы, но и главный источник получения дохода.
2.2. Анализ состава и структуры кадров и особенностей организации
кадровой работы сети отелей Марриотт
Для организации хозяйственной деятельности «Марриотт» важное
значение имеет анализ трудовых ресурсов.
Обеспеченность «Марриотт» персоналом определялась сравнением
фактического количества работников по категориям и профессиям с
плановой потребностью. Особое внимание при анализе уделялось анализу
обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, анализу
качественного состава персонала по уровню квалификации и др. показателей.
В результате исследования анализа состава и движения персонала
«Марриотт» получены следующие результаты (табл. 8).
Таблица 8
Качественная оценка работников «Марриотт» в
2016 - 2018 гг., чел.
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Штатная
численность
39
39
36
0
-3
100
94,6
94,6
С высшим
образованием
12
12
12
0
0
0
0
0
С неполным
высшим
образованием
12
6
6
-6
0
50
100,0
50,0
Со средним
профессиональн
ым
образованием
3
6
6
1
0
106,2
100,0
106,2
С общим
профессиональн
ым
образованием
6
9
9
3
0
125
100,0
125,0
Со средним
общим
образованием
6
6
6
0
0
100
100,0
100,0
36
Показатели табл. 8 позволяют сделать следующие выводы. За
анализируемый период в компании увеличилось число сотрудников с
высшим образованием, темп роста составит 110,5%. Количество сотрудников
с неполным высшим образованием, со средним профессиональным
образованием, осталось на том же уровне.
Рассмотрим далее стаж работы и возраст персонала (табл. 9).
Таблица 9
Стаж работы сотрудников гостиницы
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/2
016
Штатная
численность
39
39
36
0
-3
100
94,6
94,6
До года
6
6
6
0
0
0
0
0
1-3 года
18
18
15
0
-1
0
83,3
83,3
3-5 лет
9
9
6
0
-1
0
66,7
66,7
Больше 5лет
6
9
9
3
0
125
100
125
Таким образом, большинство персонала работает более 1 года, до года
и более 3 лет работают в 2018 году по 6 человек, а больше 5 - 9 человек, в
основном это руководство гостиницы.
В таблице 10 представлен возраст персонала.
Таблица 10
Возраст сотрудников гостиницы
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Штат
39
39
36
0
-3
100
94,6
94,6
18-21
9
9
9
0
0
0
0
0
21-28
18
18
15
0
-3
0
83,3
83,3
28-35
9
9
6
0
-3
0
66,7
66,7
35-50
3
3
3
1
0
0
0
0
Таким образом, большинство сотрудников находятся в возрасте от 21-
28 лет, директор гостиницы - в возрасте от 35 лет, в возрасте 18-21 - 9
37
человек, а в возрасте 28-38 - 4 человека в 2018 г. Таким образом, персонал
достаточно молодой.
Фонд оплаты труда на данном предприятии формируется как
заработная плата штатных сотрудников и работников на договорной основе.
Таблица 11
Динамика и структура фонда оплаты труда «Марриотт» за
2016 -2018 гг.
Показатели
Годы
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
1.Среднеспис
очная
численность
ППП, чел.
39
39
36
0
-3
100
94,6
94,6
2.Среднеспис
очная
численность
рабочих, чел.
33
33
30
0
-3
100
93,7
93,7
3. Фонд
оплаты труда
ППП, тыс.
руб.
16752
18595
18553
840
954
105, 0
105,4
110,7
4. Фонд
оплаты труда
рабочих, тыс.
руб.
14665
15545
15912
879
366
106, 0
102,4
108,5
5.Среднемеся
чная
заработная
плата
рабочих, руб.
36,7
38,9
42,5
2,2
3,6
106, 0
109,3
115,8
6.Среднемеся
чная ЗП
работника
ППП, руб.
35,8
37,6
41,9
1,8
4,3
105,02
8
111,4
117,0
Результаты анализа показывают, что основной состав персонала
предприятия составляют работники от 20 до 40 лет. При этом большая часть
работников с трудовым стажем от 5 до 10 лет (43,1%) и от 10 до 15 лет
(24,1%). За анализируемый период наблюдается увеличение доли работников
с трудовым стажем от 5 до 10 лет (с 2017 г. по 2018 г. выросла на 1,1%), а
доля работников со стажем свыше 20 лет уменьшилась на 1,4%.
38
Для оценки состояния кадров на «Марриотт» необходимо рассчитать
коэффициенты выбытия и приема кадров (табл. 12).
В таблице 12 и на рисунке 5 представлены показатели оборота кадров
организации.
Таблица 12
Показатели оборота кадров «Марриотт» 2017-2018 гг.
Показатель
2016г.
2017г.
2018
г.
Отклонен
ие
2018 г.
от2017 г.
1. Коэффициент выбытия кадров, %
18,7
20,6
33,7
+5,2
2. Коэффициент приема кадров, %
36,45
40,7
27,7
-20,1
Рисунок 5. Показатели оборота кадров «Марриотт» 2017-2018гг.
На основании табл. 12 рассмотрим основные показатели по
использованию рабочего времени и непроизводительные его затраты данного
предприятия. Расчеты выработки сведем в табл. 13
За анализируемый период 2016 - 2018 гг., можно наблюдать
увеличение выработки сотрудников «Марриотт» на 181,1%., что
свидетельствует об эффективные управления персонала на
предприятии.Главной причиной увеличения выработки «Марриотт» является
увеличение выработки рабочего за час.
39
Таблица 13
Производительность труда «Марриотт» 2016 - 2018 гг.
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018
/2017
2017/
2016
2018
/2017
2018/
2016
1. Объем
реализации
услуг тыс.
руб.
2387
3133
8
39831
7521
8492
131,6
127,1
167,2
2.Среднеспис
очная
численность
ППП, чел.
39
39
36
0
-3
100
94,6
94,6
3.Среднеспис
очная
численность,
чел.
33
33
30
0
-3
100
93,7
93,7
4. Доля
рабочих в
1ПП1
85,4
85,4
84,6
0,0
-0,8
5. Число
рабочих дней
254
255
256
1
1
100,4
100,4
100,8
6.Средняя
продолжител
ьность
рабочего
дня, час.
7,45
7,3
7,2
-0,15
-0,1
98,0
98,6
96,6
7.Среднегодо
вая
выработка,
тыс. руб. (5.
стр1 /2)
610,
7
803,
5
1106,
4
192,8
302,9
131,6
137,7
181,1
Также отрицательное влияние оказывает сокращение длительности
рабочей смены. Положительное влияние роста удельного веса рабочих и
увеличения количества рабочих дней было менее значительным.
С целью выявления эффективности действующей системы мотивации
сотрудников «Марриотт» был проведен анализ удовлетворенности
различными аспектами работы сотрудников. В опросе приняли участие все
работники предприятия. Далее приведем результаты экспертного
анкетирования работников «Марриотт» за 2016 - 2018 гг.
40
Таблица 14
Заработная плата сотрудников
Должность
Заработная
плата
Количеств
о человек
Генеральный директор
70 000
1
Зам директора по номерному фонду
50 000
1
Зам директора по общественному питанию
50 000
1
Зам директора по административной работе
50 000
1
Менеджер по приему и размещению
30 000
2
Хостес
28 000
4
Горничная
25 000
8
Администратор
28 000
4
Повар
35 000
4
Официант
20 000
4
Бухгалтер
40 000
1
Рабочий
25 000
2
Водитель
25 000
2
Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности
«Марриотт» (табл. 15).
Технико-экономические показатели характеризуют масштаб
деятельности «Марриотт». Данные показатели рассматриваются в динамике
и участвуют в расчете аналитических коэффициентов, характеризующих
эффективность использования ресурсов предприятия.
Данные табл. 15 указывают на общую тенденцию развития
«Марриотт», что находит свое отражение в динамике объема выручки от
реализации услуг. Так в 2018 г. она превысила показатель предыдущего года
на 127,1%, а показатель 2016 года на 167,2%. За счет увеличения объема
оказываемых строительных услуг. Себестоимость услуг «Марриотт» так же
изменилась, темп прироста в 2018 г. по отношению к предыдущему составил
127,7%, а по отношению к 2016 году - 159,7%. Увеличение себестоимости
произошло за счет увеличения стоимости строительных материалов на 9%,
увеличении расходов на персонал и др.
В свою очередь это отразилось на прибыли предприятия. Так в 2018 г.
темп роста по отношению к 2017 году составил 19,3%, а по отношению к
2016 году 440%.
41
Таблица 15
Основные технико-экономические показатели «Марриотт» за
2016-2018 гг.
Показатели
Год
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
2018/
2016
Выручка от
продаж.
23817
31338
39831
7521
8492
131,6
127,1
167,2
Себестоимость
23175
28969
37004
5793
8035
125,0
127,7
159,7
Прибыль от
продаж
641
2369
2826
1727
457
369,1
119,3
440,4
Стоимость
производствен
ных фондов
47662
52958
75672
5295
22714
111,1
142,9
158,8
Стоимость
оборотных
средств,
3437
3508
4079
70
571
102,0
116,3
118,7
Удельные
затраты на
руб.
продукции,
РУБ.
0,97
0,78
0,76
-0,1931
-0,02
80,2
97,4
78,1
Фондоотдача,
руб./руб.
0,50
0,59
0,52
0,09
-0,06
118,4
88,9
105,3
Оборачиваемо
сть оборотных
средств, дн.
6,93
8,93
9,76
2
0,8
128,9
109,3
140,9
Рентабельност
ь продаж, %
2,7
7,5
7,1
4,80503
-0,4
278,3
94,7
263,5
Показатель стоимости производственных фондов в 2018 г. увеличился
по сравнению с 2017 г. на 142%, а по отношению к 2016 на 148%. Стоимость
оборотных средств за анализируемый период так же имели тенденцию роста.
В 2018 г. этот показатель превысил аналогичный показатель 2017 года
на 116,3%, а по отношению к 2016 году на 118,7%. Рентабельность продаж за
анализируемый период имеет тенденцию снижения.
2.3. Анализ подсистем и ключевых отраслевых особенностей управления
персоналом сети отелей Марриотт
Инструментами реализации кадровой политики в ООО «Марриотт»
служат:
42
1) кадровое планирование (ведётся учёт имеющихся кадров,
определение будущих потребностей в персонале, ведётся планирование
мероприятий по различным направлениям работы с персоналом);
2) руководство персоналом (все действия сотрудников контролируются
вышестоящим руководством);
3) мероприятия по его развитию, повышению квалификации
(обучение на предприятии);
4) вознаграждение и мотивация (существуют поквартальные премии
по итогам работы).
Эффективное управление трудовыми ресурсами способствует
созданию персонала, обладающего наилучшими характеристиками и
высокой мотивацией для достижения целей, поставленных перед фирмой.
Это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к
увеличению ценности людских ресурсов предприятия.
1) Планирование, найма и адаптация.
Важную роль в управлении трудовыми ресурсами на ООО «Марриотт»
должны играть набор, отбор, подготовка и обучение персонала.
Целью набора является создание нужного количества соискателей на
вакантные места, из которых специалисты производят отбор подходящих для
него кандидатов. Нужное количество для отбора персонала должно
определяться на основе анализа экономических показателей эффективности
использования трудовых ресурсов и статистических данных ООО
«Марриотт». При этом должны учитываться следующие факторы, а именно,
возраст, показатель текучести, окончание срока трудового договора, и
прогнозное предполагаемое развитие организации «в ширину».
Представляется целесообразным обратить внимание на изучение
системы набора и отбора персонала в ООО «Марриотт».
Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО
«Марриотт» является набор персонала и используемые при этом методы.
43
Набор ведут из внешних и внутренних источников.
В качестве источников привлечения кандидатов, компания использует
как внутренние, так и внешние способы подбора персонала, то есть
ориентируются либо на уже работающих сотрудников, либо набирают их
извне.
Система подбора персонала на предприятии представляет собой
четырехэтапный процесс, (рис. 6).
Рисунок 6. Процесс подбора персонала в ООО «Марриотт»
1) Планирование персонала.
План подбора персонала составляется ежеквартально согласно анализу
стратегических и тактических целей компании.
Плановый и внеплановый подбор персонала осуществляется на
основании согласованной заявки на подбор персонала. Заказчик является
ответственным за составление заявки. (Заказчик - это руководитель
структурного подразделения, инициирующий поиск персонала).
2) Заявка на подбор персонала.
При заполнении заявки, заказчик должен следовать следующим
правилам:
- основные должностные обязанности, обязательные и дополнительные
знания и навыки, требования к кандидату по уже имеющимся в штатном
расписании должностям определяются в соответствии с действующими в
компании должностными инструкциями;
- основные обязанности и знания, которые в штатном расписании не
упоминаются, определяется заказчиком самостоятельно;
- все графы в заявке должны быть заполнены.
Заявка на подбор персонала должна быть согласована в следующем
44
порядке:
1) Заказчик;
2) Руководитель отдела;
3) Генеральный директор.
Работа по заявке начинается только в случае соблюдения всех этапов
согласования. В случае поиска сотрудника взамен уволившегося, подпись
президента или генерального директора не требуется.
Заказчик должен своевременно сообщить исполнителю, если
определённая ранее необходимость работы по заявке отсутствует.
После этого заявка переводится в статус «приостановлена» или
«закрыта». (Исполнитель — сотрудник департамента персонала,
осуществляющий подбор персонала по данной вакансии).
3) Процесс подбора персонала.
Набор производится извне и из сотрудников предприятия.
Преимущество по результатам анализа отводится внутренней среде фирмы.
Движение по карьерной лестнице своих работников повышает
заинтересованность в эффективном труде, улучшает моральный климат и
усиливает их привязанность к предприятию. В связи с этим необходимо
ввести практику уведомления всех работников об освободившихся рабочих
местах, что даст им возможность подать заявление раньше рассмотрения
заявлений кандидатов из внешней среды.
Во время отбора преимущество остается за работником, имеющим
более высокий уровень квалификации, к тому же соответствующее
образование, навыки, знания и личностные характеристики. В процессе
отбора необходимо применять разные способы сбора информации,
необходимой для окончательного выбора: испытание, анкета, собеседование
и оценка результатов.
В ходе отбора в ООО «Марриотт» обычно используют только метод
собеседования, что позволяет выявить мотивации кандидата, его личностные