55
В таблице 11 представлен анализ работников предприятия по возрасту и об-
разованию.
Таблица 11
Анализ работников ООО «Эстрада» по возрасту и образованию
(чел.)
Наименование показателей
2014
2015
2016
Имеют возраст
- до 30 лет
13
14
14
- 30 лет и более
5
7
7
- пенсионеры
2
2
3
Образование:
- высшее
7
8
8
- средне специальное
10
11
12
Списочная численность
20
23
24
Удельный вес работников,
- имеющих высшее образование, %
33,3
35,1
33,3
- имеющих средне специальное образование,
%
46,8
47,0
50,0
Анализ состава работников по возрасту и образованию позволяет сделать
следующие выводы: структура персонала предприятия изменилась по возрасту
незначительно. Увеличение удельного веса молодых сотрудников в общей чис-
ленности персонала фирмы является положительной тенденцией. Количество
лиц с высшим образованием за отчетный период возросло на 1 человека и со-
ставило 33,3% от общей численности сотрудников. Число лиц со средне специ-
альным образованием увеличилось на 2 человека, что составило 50,0% к общей
численности.
Анализ возрастной структуры персонала предприятия представлен на рис.
9.
58%
29%
13%
до 30
более 30
старше 55
56
Рисунок 9 – Анализ возрастной структуры персонала
ООО «Эстрада»
В возрастной структуре персонала преобладают работники в возрасте до
30 лет. В основном это – официанты, повара. На втором месте находятся работ-
ники в возрасте старше 30 лет. Это в основном, администрация. Работники в
возрасте старше 55 лет составляют 13%. Это вспомогательный персонал (гар-
деробщики, уборщики).
Важное значение в анализе трудовых ресурсов имеет выявление степени
устойчивости имеющегося состава работников. Частая замена одних работни-
ков другими ведет к снижению производительности труда и ухудшению каче-
ства работы, поэтому на каждом предприятии необходимо следить за измене-
ниями в списочном составе работников.
Степень интенсивности изменений в составе персонала характеризуется
следующими показателями: коэффициентом оборота по приему, коэффициен-
том оборота по увольнению, коэффициентом текучести, коэффициентом посто-
янства рабочих кадров.
Анализ коэффициентов интенсивности изменений в составе персонала
агентства представлен в таблице 12.
Таблица 12
Анализ показателей интенсивности изменений
в составе персонала
Наименование показателей
2014
2015
2016
1. Среднесписочная численность, чел.
20
23
24
2. Число принятых на работу, чел.
4
5
2
3. Количество уволенных, чел., в том числе:
2
1
1
3.1. по неуважительным причинам, чел.
2
1
1
4. Число лиц, состоящих в списочном составе весь пе-
риод, чел.
14
17
21
5. Коэффициент оборота по приему (стр. 2:стр.1)
0,20
0,22
0,08
6. Коэффициент оборота по увольнению (стр.3 :стр.1)
0,10
0,05
0,04
7. Коэффициент текучести (стр. 3.1 : стр. 1)
0,10
0,05
0,04
8. Коэффициент постоянства кадров (стр. 4:стр.1)
0,70
0,74
0,87
Анализ изменений в составе персонала фирмы показал, что коэффициент
оборота по приему имеет стойкую тенденцию к снижению, в тоже время коэф-
57
фициент постоянства кадров растет, что свидетельствует об эффективной кад-
ровой политике фирмы.
Коэффициент оборота по увольнению имел максимальное значение 0,10 в
2014 году, что было связано с ухудшением финансового состояния предприя-
тия. Коэффициент текучести кадров также имел максимальное значение в 2014
году. В целом, показатели интенсивности изменения кадрового состава на
предприятии достаточно стабильны, что свидетельствует об эффективной си-
стеме управления.
Однако, высокие значения коэффициентов оборота по увольнению и те-
кучести кадров, требуют разработки мероприятий по совершенствованию
управления персоналом в ООО «Эстрада».
Большое значение для эффективного функционирования фирмы имеют
процедуры планирования и подбора кадров.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персо-
нальные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприя-
тия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, уволь-
нений конкретных сотрудников.
Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руково-
дящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и лич-
ностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
соответствующий уровень образования и профессиональной подго-
товки;
опыт практической работы с людьми;
организаторские способности;
58
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Подбор кадров в ООО «Эстрада» осуществляется на основе определен-
ных принципов и методов. Для каждой должности решающими факторами бу-
дут: творческий подход к делу и достаточная квалификация.
Объективное решение о выборе в зависимости от должности может осно-
вываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах.
Одним из важных моментов в управлении предприятием является про-
цесс мотивации сотрудников.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих од-
на за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы
предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида воз-
награждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия;
получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управле-
ния на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интере-
сы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов де-
ятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпо-
сылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персо-
нальных и профессиональных способностей, определение мотивационных воз-
можностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо
полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели орга-
низации.
Большое значение в процессе управления персоналом имеет воспроиз-
водство кадров.
Повышение квалификации и переобучение способствует росту общего
уровня управления фирмой, повышает конкурентоспособность предприятия,
снижает его издержки и увеличивает прибыль (например, повышение квалифи-
59
кации бухгалтера приводит к совершенствованию учетной политики, переобу-
чение менеджеров приводит к внедрению новых форм продаж и т. п.)
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производ-
ственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить до-
полнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и
источники их привлечения.
2.3. Проблемы и недостатки системы управления
В результате проведенной оценки системы управления ООО «Эстрада»
можно сделать следующие выводы:
предприятие ООО «Эстрада» является успешным предприятием по
производству и реализации ресторанной продукции. За время своей работы
предприятие смогло накопить существенный профессиональный опыт, устано-
вить надежные партнерские отношения, собрать квалифицированный персонал,
разработать свою корпоративную культуру. В настоящее время ООО «Эстрада»
является одним из лидеров на рынке ресторанной продукции, чему способство-
вала грамотная маркетинговая политика и завоевание рынка за счет репутации
и бренда;
предприятие ООО «Эстрада» демонстрирует поступательное раз-
витие и увеличение основных показателей своей деятельности, однако, судя по
результатам 2016 года, в настоящее время наблюдается застой в работе пред-
приятия, темпы прироста минимальные, эффективность работы снижается;
конкуренция со стороны других предприятий ресторанной продук-
ции в регионе усиливается;
на фоне общего снижения прибыльности, а также усиливающейся
конкуренции со стороны других фирм региона, возникает острая необходи-
мость в разработке новой стратегии предприятия.
Также на основе анализа экономических показателей ООО «Эстрада» бы-
ли выделены основные недостатки в управлении предприятия:
60
высокие значения коэффициентов оборота по увольнению и текуче-
сти кадров. Данный вывод требует разработки мероприятий по совершенство-
ванию процесса управления персоналом в ООО «Эстрада»;
недостаточный уровень повышения квалификации сотрудников
предприятия. Повышение квалификации и переобучение способствует росту
общего уровня управления фирмой, повышает конкурентоспособность пред-
приятия, снижает его издержки и увеличивает прибыль (например, повышение
квалификации бухгалтера приводит к совершенствованию учетной политики,
переобучение менеджеров приводит к внедрению новых форм продаж и т. п.).
Это обстоятельство также свидетельствует о том, что необходимо проводить
ряд мероприятий по совершенствованию процесса управления персонала ООО
«Эстрада».
В результате анализа недостатков ООО «Эстрада» необходимо выбрать
конкурентную стратегию для предприятия. Конкурентная стратегия предприя-
тия – это совокупность действий и правил поведения хозяйствующего субъекта
на рынке, реализация которых позволит ему достичь конкурентоспособности и
поддерживать её долгий период времени.
Стратегия – это модель, которая строится на основе анализа показателей
внутренней и внешней среды предприятия. Такая модель включает в себя ин-
формацию, позволяющую сделать прогноз поведения внешней среды в отно-
шении данного предприятия, а следовательно дает возможность установить ряд
правил для того, чтобы действия хозяйствующего субъекта были адекватны,
имели опережающий эффект и приводили к положительному результату в об-
ласти конкурентоспособности.
Конкурентная стратегия предприятия должна адаптироваться к любым
происходящим или возможным изменениям внешней среды и быть направлена
на мобилизацию ресурсов хозяйствующего субъекта, ориентируя их на дости-
жение необходимых в данный момент времени целей. Стоит также упомянуть
классификацию конкурентных стратегий Ф. Котлера, классифицирующим при-
знаком которой является роль предприятия на рынке сбыта:
61
1. Стратегии лидера рынка. В рамках данной стратегии предприятии.
Необходимо стремиться к увеличению уровня выпускаемой продукции, чтобы
защитить свои позиции на занимаемой рыночной нише и при этом еще попы-
таться увеличить там свою долю;
2. Стратегии претендента на лидерство. Тут предприятию необходимо
стараться потеснить лидера рынка за счет увеличение своей доли на нем;
3. Стратегии последователя. Предприятие дублирует или видоизменяет,
приспосабливает продукцию, выпускаемую лидерами рынка, чтобы в дальней-
шем изготавливать и вводить ее на рынок самостоятельно;
4. Стратегии обитателя ниши (нишера). Предприятия-обитатели пред-
ставляют довольно узкую специализацию, которую обходят интересом боль-
шие компании. В рамках этой специализации данные предприятия занимают
позицию монополистов из-за отсутствия конкурентов.
Оценка конкурентных позиций предприятия ООО «Эстрада» позволяет
выбрать для предприятия конкурентную стратегию – претендента на лидерство,
так как предприятие по своим основным показателям приближается к лидерам
рынка.
Из данных предпосылок и будет строиться разработка стратегий фирмы:
стратегии развития, позиционирования, дифференциации.
Первоначально предприятию предстоит выбор стратегии роста. ООО
«Эстрада» не находится на грани банкротства, не является «монополистом» (в
смысле большой рыночной доли), поэтому нет необходимости применять поли-
тику целенаправленного сокращения.
Внутренние возможности фирмы также еще не исчерпаны. Кроме того,
накопленная прибыль позволит сделать необходимые инвестиции для увеличе-
ния продаж. Это касается улучшения качества и вложение в осуществление
комплексной маркетинговой поддержки своих товаров и услуг.
Таким образом, главным направлением роста фирмы будет усиление по-
зиций и имеющихся направлений. После их внедрения на рынок, закрепления в
сознании потребителя и доведения объема продаж до максимума, предприятие в
62
будущем сможет подумать и об увеличении территориального рынка сбыта или
разработки нового направления.
Основными стратегическими целями развития фирмы являются:
1) совершенствование и модернизация деятельности;
2) ориентация на более широкий круг целевой аудитории;
3) привлекать новых потребителей;
4) выстраивать отношения с уже существующими потребителями;
5) расширять ассортимент предлагаемых товаров и услуг;
6) повышать квалификацию работников.
Ниже представлены цели предприятия по основным типам.
Таблица 13
Цели предприятия ООО «Эстрада»
Тип цели
Содержание цели
Цели управления
Повысить эффективность организацион-
ной структуры управления
Цели производства
Увеличить объем продаж, расширить ас-
сортимент продуктов, разработать но-
вые виды продукции
Экономические цели
Увеличить прибыль и рентабельность
фирмы
Кадровые цели
Снизить текучесть кадров, повысить мо-
тивацию сотрудников
Цели маркетинга
Привлечь новые целевые рынки потре-
бителей
Таким образом, стратегия развития ресторана ООО «Эстрада» будет
включать следующие мероприятия по совершенствованию деятельности орга-
низации:
повышение квалификации персонала;
совершенствование системы мотивации персонала;
внедрение оптимальной системы распределения работ.
63
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления
В результате анализа экономической деятельности ООО «Эстрада» были
выделены основные недостатки работы предприятия и определены основные
направления мероприятий по совершенствованию деятельности организации.
В табл. 14 представлены мероприятия по совершенствованию управления
технологическими процессами предприятия.
Таблица 14
Сводная таблица проектируемых мероприятий
Наименование мероприятия
Содержание мероприятия
1. Организация управления развитием
сотрудников
- совершенствование системы обучения
и повышения квалификации персонала
- разработка программы повышения
квалификации персонала
2. Организация мероприятий по совер-
шенствованию стимулирования сотруд-
ников
- совершенствование премиальной по-
литики,
- вручение подарков к праздникам и
юбилеям,
- Оптимизация социального пакета
3. Внедрение оптимальной системы
распределения работ
- совершенствование организации тру-
да работников предприятия;
- разработка линейной карты распреде-
ления ответственности
Рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.
1. Организация управления развитием сотрудников.
На предприятии существует потребность в обучении, включающем пе-
реподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения
персонала охватывает мероприятия по внутрифирменному, внефирменному
обучению и самоподготовке.
Совершенствование системы обучения и повышения квалификации на
предприятии предполагает разработать и внедрить новые программы повыше-
ния квалификации сотрудников предприятия.
64
Некоторые программы обучения могут проводиться частично на пред-
приятии, частично в лицензированных учебных центрах. Это могут быть такие
программы как:
курсы повышения квалификации;
обучение работников предприятий питания;
участие в семинарах, конференциях, конкурсах.
Сохраняются и некоторые формы обучения персонала вне организации в
лицензированных центрах повышения квалификации и профессиональной под-
готовки. Это такие формы обучения, как:
курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям;
обучение в ВУЗах, техникумах;
обучение поваров.
Все вновь поступающие на предприятие работники проходят систему
корпоративного обучения, которое занимает от 1 до 3 мес. Затраты на обучение
представлены в табл. 15.
Таблица 15
Затраты на обучение и стажировку новых сотрудников
предприятия (руб. на 1 чел.)
Должность со-
трудника
Обучение в те-
чение 1 мес.
Обучение в те-
чение 2 мес.
Обучение в те-
чение 3 мес.
1. Повар
2200
4000
5500
2. Менеджер
2400
4500
6500
Для возмещения затрат на обучение и стажировку новых сотрудников, в
трудовом договоре предусматривается обязательная отработка в течение 6 мес.
после окончания срока стажировки.
Кроме корпоративного обучения, сотрудники предприятия периодиче-
ски повышают свою квалификацию. В таблице 16 указана программа повыше-
ния квалификации для сотрудников ООО «Эстрада».